Вступ

1. Етапи розроблення стратегії підприємства

2. Характеристика зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів процесу формування стратегії

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого «ново-ввідного конвеєра». Суть цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку. З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити та запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничого процесу [4, с. 149].

Тема: «Характеристика зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів процесу формування стратегії».

1. Етапи розроблення стратегії підприємства

Розроблення інноваційної стратегії передбачає:

• прийняття стратегічних завдань (цілей), оцінку можливостей та ресурсів для їх використання;
• аналіз альтернатив;
• підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів;
• оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб'єктів з урахуванням обраних цілей [4, с. 150].

Послідовність етапів розроблення стратегії така:

1. Етап розроблення цілей:

а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

б) формується мета інноваційного розвитку організації.

Будується «дерево цілей».

2. Етап стратегічного аналізу:

а) аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;

б) аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

в) визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

б) розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

а) розроблюються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

б) організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей [4, с. 152].

Рис. 2. Стадії і чинники вибору інноваційної стратегії підприємства

Рис. 3. Визначення етапів розроблення стратегії інноваційного розвитку

2. Характеристика зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів процесу формування стратегії

Основний принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі — максимальне використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно з конкурентом.

Основним принципом формування стратегії розвитку внутрішнього середовища є максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є «вузьким місцем» на шляху досягнення цілей [5, с. 283].

Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.

Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від іншого і наділяє його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку.

Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства:

— розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

— доступне та зрозуміле викладення місії, наприклад «Тойота» — законодавиця моди в автомобільному бізнесі — завдяки високій надійності своїх машин висунула таку місію: «Тойота — автомобілі без дефектів»; фірма «Катерпиллер» здобула репутацію виробника, що випускає найнадійніші трактори та вантажні машини завдяки їх удосконаленій конструкції і є надійним постачальником запасних частин до них, реалізує свою діяльність у місії «Катерпиллер» — гарантія поставки запчастин у будь-яку точку земної кулі протягом 48 годин. Місія «Мацусіти» — сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, електропобутовими приладами;

— своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії [5, с. 285].

Сфера бізнесу підприємства визначається тим, які суспільні потреби якої цільової групи споживачів необхідно спробувати задовольнити, а також технологіями, які будуть використовуватись, і функціями, які здійснюватимуться у процесі роботи на певному ринку.

Ефективне розроблення місії, особливо для підприємства, що спрямоване на впровадження інновацій, полягає в тому, щоб вчасно виявити момент, коли загрози чи можливості, що з'являються у зовнішньому оточенні, роблять необхідним перегляд довгострокового напряму розвитку підприємства внесенням відповідних коректив.

Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії знаходять відображення ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.

Установлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов'язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов'язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час. Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов'язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю.

Управлінську цінність цілям підприємства надає їх визначеність у кількісних та вимірюваних показниках, а також зміст граничних значень, яких необхідно досягти.

Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який вважається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.

Основними стратегічними цілями, як показують численні дослідження, є: обсяги продажу, темпи зростання, частка ринку, прибуток. Обсяг продажу — це визнаний показник престижу фірми і до того ж відображає кількість ресурсів, що переробляє компанія. Зростання важливе з кількох причин. У зростаючій економіці розвиток компанії необхідний для збереження її позицій на ринку, і, щоб підтримувати свою відносну конкурентоспроможність, вона повинна зростати таким самим темпом, як економіка в цілому. Зростання створює можливості для збільшення робочих місць і заробітної плати. Орієнтовані на зростання підприємства сприйнятливі до нововведень [5, с. 287].

Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства — його сильних та слабких сторін, загроз та можливостей використовують SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз дає змогу скласти так званий стратегічний баланс, де сильні сторони — це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі сторони – пасиви [5, с. 288].

Сильні сторони (strenght) — це внутрішні чинники підприємства (інноваційний потенціал, ресурси), що є основою для формування певної стратегії [5, с. 288].

Слабкі сторони (weaaknesses) — це ті види діяльності, які гальмують інноваційний розвиток підприємства [5, с. 288].

Можливості (opportunities) — це ще не використані фірмою альтернативи, які в разі їх використання можуть принести успіх [5, с. 289].

Загрози (threats) — це процеси, що перешкоджають руху фірми в напрямі намічених цілей [5, с. 289].

Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози з боку зовнішнього середовища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової ситуації і внеможливлюють досягнення цілей організації. Нижче наводяться чинники, що можуть бути сильною стороною фірми або, навпаки, містити загрозу її існуванню. До них належать:

— наявність фінансових ресурсів;

— проектно-конструкторська база;

— технологічна база;

— компетенція керівництва;

— розуміння ринкової ситуації;

— виробничі потужності підприємства;

— якість і новизна продукції;

— рентабельність;

— обсяг продажу;

— науково-дослідна база;

— генерування ідей;

— репутація на ринку;

— патентна захищеність;

— асортимент продукції;

— виробниче обладнання [5, с. 290].

Сильні сторони підприємства можуть бути використані як основа для формування інноваційної стратегії та конкурентних переваг. Якщо сильних сторін недостатньо, щоб сформувати на їх основі успішну інноваційну стратегію, необхідно створити базу, на якій ця стратегія могла б будуватися.

Водночас інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим і заважають його інноваційній діяльності.

Вивчаючи сприятливі можливості та загрози зовнішнього середовища, необхідно звертати увагу на такі чинники:

— зміна потреб ринку;

— нові конкуренти;

— нові продукти;

— нова технологія;

— демографічні тенденції;

— політика держави;

— сировинна база;

— поставка матеріалів;

— економічні тенденції;

— нові споживачі;

— нові законодавчі норми та правила;

— торговельні обмеження;

— перспективи розвитку бізнесу споживачів тощо [5, с. 292].

З метою проведення SWOT-аналізу широко використовується така матриця (рис. 4.).

На перетині окремих складових груп чинників формуються поля певних сполучень і взаємодії цих чинників, які необхідно враховувати в процесі розроблення інноваційної стратегії.

Рис. 4. Загальний вигляд матриці SWOT-аналізу

Поле СіМ — потребує підтримки наступальних стратегій та розвитку сильних сторін підприємства з метою збереження конкурентних переваг.

Поле СіЗ — потребує використання сильних сторін фірми для нейтралізації (усунення) загрози.

Поле СлМ — передбачає розроблення стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища.

Поле СлЗ — на цьому полі поєднуються слабкі сторони підприємства і загрози зовнішнього середовища, що вказує на необхідність стратегічних інноваційних змін [5, с. 294].

Успішна інноваційна стратегія має бути націлена:

— на використання інноваційного потенціалу підприємства та перспектив, які відповідають його можливостям;

— на забезпечення захисту організації від зовнішніх загроз;

— на створення конкурентних переваг, тобто фірма повинна бути кращою на ринку, ніж будь-яка інша в галузі [1, с. 303].

Урахування своїх сильних та слабких сторін (порівняно з найбільш небезпечними конкурентами) може внести корективи до оцінки, яку дає підприємство привабливості того чи іншого ринку.

Висновки

Основний принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі — максимальне використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно з конкурентом.

Основним принципом формування стратегії розвитку внутрішнього середовища є максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є «вузьким місцем» на шляху досягнення цілей.

Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства — його сильних та слабких сторін, загроз та можливостей використовують SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз дає змогу скласти так званий стратегічний баланс, де сильні сторони — це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі сторони — пасиви.

Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози з боку зовнішнього середовища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової ситуації і внеможливлюють досягнення цілей організації.

Список використаних джерел

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 501 с.
2. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособ. М.: ЗАО «Бизнес-школа; Интел-Синтез», 2001. – 208 с.
3. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посіб. –К.: МАУП, 1998. — 188 с.
4. Мартиненко М. М. Стратегічний менеджмент: Підручник. — К.: Каравела, 2006. — 319 с.
5. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч.посіб. — К., 2001. – 560 с.