Вступ

1. Роль інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства при стратегічному управлінні

2. Внутрішній аналіз підприємства, поняття та основні компоненти

3. Зовнішній аналіз як етап процесу формування стратегії

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. Аналіз «стратегічного рівня» підприємства — це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Кожне підприємство перебуває в умовах, що постійно змінюються. Маркетингове середовище, — сукупність активних суб’єктів і сил, що діють за межами фірми, впливають на її стратегію і не підпадають під безпосередній контроль.

Щоб успішно функціонувати на ринку, підприємство повинне чітко визначити параметри дослідження зовнішнього середовища і вибрати чинники, які найістотніше впливають на діяльність фірми. Це чинники її макро- та мікросередовища.

Внутрішнє середовище організації забезпечує досягнення поставлених цілей і охоплює виробництво продукту (послуг) і керування ним. Отже виходячи з вище сказаного я вважаю, що обрана тема є актуальною, особливо для керівної ланки будь-якої організації.

1. Роль інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства при стратегічному управлінні

У будь-якій моделі процесу стратегічного управління присутні три ключових етапи: стратегічного аналізу, стратегічного вибору та реалізації стратегії. При чому стратегічний аналіз як вихідний етап виконання процесу стратегічного управління є основою здійснення правильного стратегічного вибору.

Хоч сьогодні не існує єдиного підходу щодо трактування сутності стратегічного аналізу, проте в більшості випадків сучасна економічна література під цим поняттям визначає процес багаторівневого дослідження зовнішнього середовища та стратегічного потенціалу, їх взаємодії, для визначення стратегічної орієнтації, на основі якої формується стратегія розвитку підприємства, розробляється стратегічний план.

Роль стратегічного аналізу в системі управління підприємством визначається його перевагами, які дають змогу: створити інформаційну базу для прийняття стратегічних рішень на основі оцінювання внутрішнього та зовнішнього середовища; зменшити негативний вплив змін зовнішнього та внутрішнього середовища на результати діяльності підприємства; швидко реагувати на зміни з своєчасною модифікацією стратегії, яка реалізується на даному етапі діяльності господарюючого суб’єкта; визначити необхідний рівень потенціалу підприємства та дію факторів зовнішнього середовища, які у поєднанні дають змогу досягнути його стратегічних цілей.

Здійснення стратегічного аналізу передбачає проходження відповідних етапів (табл.1). Кожний етап стратегічного аналізу потребує відповідного методичного забезпечення. В таблиці 1 наведено набір інструментів – методів, моделей, схем циклів, концепцій, графіків тощо, що застосовуються найчастіше відповідно до кожного з етапів стратегічного аналізу.

Таблиця 1. Характеристика етапів стратегічного аналізу

№	Етапи	Задачі	Інструменти
1	Аналіз місії та існуючих цілей підприємства	Оцінювання адекватності діючої місії і цілей підприємства виду діяльності та специфіці виробленої продукції та послуг.	«Дерево цілей», модель системи стратегічного управління тощо.
2	Аналіз зовнішнього середовища	Оцінювання стратегічного клімату або стратегічних умов, які створюються зовнішнім середовищем: оцінювання можливостей та загроз.	Життєвий цикл галузі, PEST-аналіз, п’ять конкурентних сил М. Портера, карти стратегічних груп конкурентів, ключові фактори успіху тощо.
3	Аналіз внутрішнього середовища та стратегічного потенціалу	Оцінювання стратегічного потенціалу в рамках наміченої мети: наскільки підприємство за якістю та кількістю ресурсів, стану функцій і проектів відповідає цільовим вимогам. Визначення сильних та слабких сторін підприємства.	Схеми життєвих циклів виробу, товару, технології, організації, графік Портера «рентабельність – частка ринку», крива досвіду, ланцюг створення вартості тощо.
4	Стратегічний моніторинг	Оцінювання стратегічних позицій підприємства на основі порівняння прогнозних сценаріїв, сформованих комплексною моделлю, з фактичним станом внутрішнього та зовнішнього середовища.	SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Ансофа «товар – ринок», SPACE-аналіз, матриця «Дженерал Електрик»
5	Визначення стратегічної орієнтації	Обґрунтування та вибір пріоритетів (орієнтирів) при формуванні стратегії стійкого розвитку підприємства, визначених відповідно до стратегічних цілей і результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовищ.	Результати SWOT-аналізу, SPACE-аналізу, портфельного, конкурентного аналізу тощо.

Таким чином, однією із головних умов для прийняття стратегічних управлінських рішень є наявність адекватної інформації як про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства, так і про основні пріоритети та орієнтири розвитку підприємства, що забезпечується розробкою методологічних положень (адекватний вибір аналітичного інструментарію відповідно до завдань та етапів) щодо проведення стратегічного аналізу.

2. Внутрішній аналіз підприємства, поняття та основні компоненти

Організація — це група людей з усвідомленими загальними цілями. Внутрішні змінні — це ситуаційні чинники в межах організації. Ці змінні, в основному, є результатом управлінських рішень.

Внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище організації містить п’ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва.

Розглянемо їх основні характеристики та взаємозв’язок.

Ціль — це конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Під час процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членів організації.

Організація може мати різноманітні цілі. Бізнесова організація зосереджена на створенні певних товарів в рамках специфічних обмежень — за витратами і отриманим прибутком. Відповідно, цілі — рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Для цього необхідна координація зусиль у таких галузях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг тощо. Державні органи не мають на меті отримання прибутку, але витрати їх хвилюють. Звідси, їх цілі — надання конкретних послуг в межах певних бюджетних обмежень. При виконанні більшу увагу будуть приділяти соціальній відповідальності.

Цілі підрозділів повинні робити внесок у цілі організації і не суперечити їм.

Як вже зазначалось, формальна організація складається з декількох рівнів управління і підрозділів (функціональних областей), таких як маркетинг, виробництво, навчання персоналу чи планування фінансів.

Структура організації — це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані у формі, яка дозволяє ефективно досягати цілей організації.

Існує дві основні концепції відносно до структури: спеціалізований розподіл праці та сфера контролю.

Майже у всіх організаціях має місце розподіл праці по спеціалізованих лініях — по горизонталі. Спеціалістів групують разом в межах функціональної області.

Вертикальний розподіл праці, тобто відокремлення роботи по координації від безпосереднього виконання завдань, дає ієрархію управлінських рівнів. Кількість осіб, підлеглих одному керівнику, є сферою контролю.

Завдання — це предписана робота, серія робіт або частина роботи, що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у визначений термін. З технічного боку, завдання адресовані посаді, а не працівнику, що її займає.

Характеристики завдань полягають у тому, що вони традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами (машинами, сировиною, інструментами) та інформацією[10, c. 205-207].

Технологія розглядається, як засіб трансформування сировини (люди, інформація чи фізичні матеріали) в продукти чи послуги, заздалегідь заплановані. Люіс Дейвіс резюмує:

«Технологія — це поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях».

Всі типи технологій поділяються на три категорії:

1) одиничне, дрібносерійне, або індивідуальне виробництво;

2) масове або багатосерійне виробництво;

3) безперервне виробництво.

Існує ще одна класифікація технологій:

1) багато ланцюгові технологи — характеризуються серією взаємозалежних завдань, які повинні виконуватись послідовно;

2) посередницькі технології — характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок та послуг для того щоб викликати певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво (монтаж фільму).

Відносно персоналу організації та її кадрового потенціалу необхідно передбачити як поведе себе конкретна людина в даній ситуації. З цією метою враховують її здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору тощо.

Всі внутрішні зміні взаємозв’язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміни однієї з них певною мірою впливають на всі інші.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.

Ключові фактори конкурентоспроможності — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, наприклад за «технічне ядро організації» Томпсона[15, c. 163-164].

Сутність виробничого потенціалу. Потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Потенціал (від латинського potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємопов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки використання; історичні умови та особливості формування й використання; фізичне та моральне старіння.

Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого потенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.

Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ресурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі[4, c. 156-158].

Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов’язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливості. Потужність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають «функціональним потенціалом».

Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціалу — можна з меншою їх кількістю задовольнити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.

Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:

¨ масштаб потенціалу та його просторове розміщення;

¨ характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал — об’єкт дослідження;

¨ ступінь замкненості.

Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність, динамічність і рухомість системи.

Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поведінки та задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення певних цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невідповідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу, а також додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потенціалу[12, c. 196-198].

3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах проблем») з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків.

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).

Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівниками на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцінки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісної точки зору. Цільова оцінка потенціалу — якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ресурсів по виконавцях і термінах для якісного та своєчасного отримання необхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечує досягнення поставлених цілей.

Виробничий потенціал — це система взаємопов’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для:

¨ вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;

¨ визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;

¨ формування конкурентоспроможності підприємства;

¨ прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку[14, c. 249-252].

Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одержувати необхідні результати.

У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою — потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготовлення певних видів продукції [6, c. 363].

3. Зовнішній аналіз як етап процесу формування стратегії

Незважаючи на те, що в процесі функціонування підприємств на ринку, вони перебувають під впливом одних і тих же факторів, вони відчувають їх вплив і, відповідно, можуть захиститись від нього неоднаково. Це пов’язано із перебуванням підприємства на різних стадіях життєвого циклу розвитку та структурної ієрархії, що не дозволяє на даному етапі раціонально організовувати їх діяльність, неоднаковим рівнем забезпечення інформацією про зовнішнє середовище, використанням різноманітних способів для досягнення поставлених завдань тощо. Не сприяє захисту від зовнішніх ризиків і слабко розвинутий інноваційний потенціал суб’єктів господарювання в Україні, де менше 12% підприємств має відношення до інновацій [1, с. 94]. Таким чином, продовжується ситуація, характерна для господарювання підприємств за умов планової економіки, коли нестандартні, творчі рішення не заохочувались, внаслідок небезпеки отримання збитків за їх результатами. У більшості підприємств спостерігається застій обсягів виробництва, зменшення продуктивності праці. Відсутність належної величини власних коштів робить неможливим переоснащення підприємств новою технікою, виплату високої заробітної плати, збільшення витрат на науково-дослідницькі розробки, що дало б змогу підприємствам отримати переваги перед конкурентами, підвищивши власну ризикозахищеність.

Специфіка роботи, що виконується, особисті бажання та загрози, нестача інформації призводять до того, що сприйняття теперішнього стану підприємства та прогнозування майбутнього може суттєво відрізнятись від реального, як в позитивний, так і в негативний бік.

Аналіз зовнішнього середовища привчає керівництво фірми до систематичних і детальних обговорень щодо стану та структури ресурсного потенціалу підприємства, а також можливої поведінки реальних та потенційних конкурентів, динаміки змін ринкового середовища, розвитку новітніх технологій тощо.

Аналіз дозволяє встановити, які ринкові позиції займає підприємство на сучасний стан, якими можливостями воно володіє та які шляхи його подальшого розвитку з урахуванням змін у навколишньому середовищі будуть найбільш сприятливими. Однак, людське сприйняття одних і тих же явищ та процесів може бути різним і дуже часто залежить від ступеня відповідальності і специфіки роботи. Думки різних спеціалістів, керівників відділів часто мають різні, інколи протилежні, позиції, що ускладнює вибір правильного варіанту розвитку. Тому досить небезпечно доручати процес аналізу зовнішнього середовища та управління ризиками, що виникають під дією його факторів, одному спеціалісту, оскільки це може призвести до невірно обраної стратегії управління ризиками. Працівники, що відповідають за процес управління ризиками повинні систематично консультуватись з керівниками та провідними спеціалістами інших підрозділів підприємства. Зблизити різні точки зору різних фахівців можливо за рахунок реального представлення їм поставлених завдань у цілому по підприємству і по окремих підрозділах, що дасть змогу переосмислити власну думку, прислухатись до думки колег, усвідомлюючи, що усі відділи працюють на виконання стратегічної мети, поставленої перед підприємством.

Однак аналіз становища підприємства на ринку та середовища, що його оточує, необхідний не лише для того, щоб створити реалістичну картину його положення за даних ринкових обставин, але й зменшити чи заповнити інформаційний дефіцит у різних сферах діяльності підприємства.

Висновки

Підбиваючи підсумок, треба навести показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.

1. Загальні характеристики підприємства:

¨ імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

¨ рівень самостійності підприємства (форма власності);

¨ конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

¨ «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);

¨ складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);

¨ профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);

¨ фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;

¨ капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції;

¨ додана вартість продукту.

Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем.

Список використаної літератури

1. Василенко В. Стратегічне управління: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл.. — К. : ЦУЛ, 2003. — 395с.

2. Гончарова С. Стратегічне управління: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ХНЕУ, 2004. — 164с.

3. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2009. – 440 с.

4. Забродська Л. Д.. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х. : Консум, 2004. — 208с.

5. Лесечко М. Стратегічне планування: Навч. посібник / Львівський регіональний ін-т держ. управління Національної академії держ. управління при Президентові України. — Л. : ЛРІДУ НАДУ, 2004. — 73с.

6. Пономаренко В. Стратегічне управління підприємством. — Х. : Основа, 1999. — 619с.

7. Сумцов В. Стратегічне управління підприємницькою діяльністю: навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. — Луганськ : СНУ ім. В.Даля, 2004. — 448с.

8. Таран О. Стратегічне управління: Навч. посібник / Харківський національний аграрний ун-т ім. В.В.Докучаєва. — Х., 2004. — 143с.