ВСТУП

Актуальність теми дослідження. В умовах економічної глобалізації, яка в ХХІ ст. стає вирішальним фактором світового та національного розвитку, ефективно функціонувати як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках можуть лише ті підприємства, які використовують концепцію маркетингу як технологію досягнення успіху в економічній діяльності, оскільки забезпечення виробництва на ринку товарів та їх просування споживачам шляхом реалізації маркетингових стратегій являють собою основу формування товарної політики сучасних українських підприємств.

Ефективний та довгостроковий розвиток підприємств залежить від конкурентних переваг, міцних ринкових позицій, обсягів реалізованої продукції, чистого прибутку та чітко сформованої маркетингової товарної політики. Провідну роль в маркетинговій товарній політиці займає товар. Роль товарної політики зростає в умовах нестабільного конкурентного та досить динамічного ринкового зовнішнього середовиша. У підприємств з’являються нові партнери, ускладнюються виробничі зв’язки, змінюються ціни на ресурси, змінюється зовнішнє середовище. Основними завданнями товарної політики являються управління якістю, конкурентоспроможністю, життєвим циклом товарів, товарним асортиментом та номенклатурою. Для процесу модифікації асортименту товарів використовують різні методи аналізу, а саме ABC-аналіз, SWOT – аналіз, GAP — аналіз, STP – аналіз, стратегічна модель Портера, матриця Мак Кінсі і Дженерал Елекрик і матриця Бостонської консультативної групи.

Також головну роль на підприємствах відіграє організація маркетингової товарної політики, що в свою чергу має реалізуватися так, щоб це дало можливість досягнути успіху.

Дослідженням планування та організації товарної політикияк елемента комплексу маркетингу займались такі відомі науковці як Войчак А.В. Іляшекно С.М., Кардаш В.Я, Холодний Г.О., Старостіна А.О. та ін.

Мета та завдання дослідження. Мета дипломної роботи полягає у розробленні рекомендацій та конкретних заходів організаційно-економічного характеру, спрямованих на вдосконалення маркетингової товарної політики.

Досягнення цієї мети передбачає розв’язання таких завдань:

• визначення та науково-теоретичне обґрунтування сутності маркетингової товарної політики;
• визначення та обґрунтування диверсифікації маркетингової товарної політики;
• аналіз фінансово-економічних результатів діяльності підприємства;
• розробити рекомендації щодо модифікації товарної номенклатури та позиціонуванні товарів;
• розробити рекомендації щодо вибору маркетингових стратегій для підвищення конкурентоспроможності продукції на ринку.

Об’єктом дослідження є процес формування маркетингової товарної політики.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти маркетингової товарної політики та її вплив на діяльність підприємства.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою дипломної роботи були наукові розробки вітчизняних та зарубіжних вчених з питань маркетингової товарної політики, статистична та бухгалтерська звітність підприємства, матеріали періодичних видань.

Структура та обсяг дипломної роботи. Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, кожен з яких складається з підрозділів, висновків, додатків та списку використаних джерел. В загальному робота становить 106 сторінок, 25 рисунків та 26 таблиць.

РОЗДІЛ І ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЗДІЙСНЕННЯ МІЖНАРОДНОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ

1.1. Сутність та цілі маркетингової товарної політики

Головним змістом маркетингової діяльності є цільова орієнтація і комплексність. Саме на цьому базуються всі головні поняття сучасного маркетингу.

Маркетинг – це планування і здійснення всебічної діяльності, пов’язаної з товаром, з метою здійснення оптимального впливу на споживача для забезпечення максимального споживання за оптимальної ціни та одержання в результаті цього довгострокового прибутку [68].

Зовнішнє оточення господарських суб’єктів завжди змінюється. Для того, щоб вижити в таких умовах, підприємству, яке хоче мати ефективний, довгостроковий,  поступовий розвиток, необхідно забезпечити стійкі конкурентні переваги, завоювати міцні ринкові позиції, збільшити обсяги реалізованої продукції та чистого прибутку, сформувати оптимальну товарну політику. У разі відсутності будь – яких дій щодо формування та реалізції політики, структура асортименту підприємства, що займається виробництвом та реалізацією продукції, стає чутливою до різноманітних впливів зовнішніх та внутрішніх чинників. Розробка та реалізація товарної політики має вплив на ефективний розвиток підприємства і особливості складових комплексу маркетингу.

Ключовим є «комплекс маркетингу» (маркетинг-мікс), тобто комплекс засобів впливу на споживачів цільового ринку з метою викликати бажану зворотну реакцію. У сучасній літературі в понятті «маркетинговий комплекс» часто поєднують такі складові: товар (product), ціна (price), місце (place), стимулювання продажу (promotion), хоч кожен із цих елементів має комплексний і багаторівневий характер [69].

Товар — це все, що призначене для задоволення певної потреби і пропоноване на ринку для продажу. Товаром можуть бути матеріальні об’єкти, послуги, місця, організації та ідеї. З цією  категорією пов’язують такий напрямок діяльності підприємства, як товарна політика.

Товарна політика – одна із найважливіших галузей маркетингової діяльності – це алгоритм дій, що передбачає визначення виробничої програми підприємства з урахуванням інтересів споживачів, рівня впливу конкурентів, виробничих та інших ресурсних можливостей підприємства [60].

Маркетингова товарна політика – це цілеспрямована сукупність дій комерційної організації з метою максимального задоволення створеними або залученими споживчими цінностями визначених ринкових потреб. До її складових відносять: визначення оптимального асортименту товарів та його постійне оновлення, якість продукції, дизайн, упаковку, товарну марку, міру відповідності критеріям споживачів та ін. Визначення оптимальної номенк­латури передбачає включення у виробничу програму підприємства товарів, виробництво та збут яких орієнтовано на ринкові потреби, які позитивно впливають на розвиток підприємства, дають прибуток, сприяють досягненню стратегічних цілей. Отже, сутність маркетингової товарної політики полягає у визначенні, формуванні та підтримуванні оптимальної структури асортименту товарів з урахуванням поточних і довготривалих цілей підприємства [30, c.98].

Існує різноманітна кількість визначень маркетингової товарної політики. Так, наприклад, за А.В. Войчаком: «Маркетингова товарна політика – це комплекс заходів, у межах яких один чи кілька товарів використовують як основні інструменти виробничо-збутової діяльності фірми» [6, с.113]. З цього визначення випливає, що основним завданням товарної політики являється знаходження ідеї та реальне створення екслюзивного товару.

У табл. 1.1 представлена характеристика основних еволюційних етапів розвитку теорії й практики товарної політики підприємства [60, c.198].

Таблиця 1.1
Еволюція теорії товарної політики підприємства
Період	Організаційна структура маркетингу	Основний функціональний зміст	Методи формування товарної політики
1910 — 1940 рр.	Відсутність управлінської маркетингової орієнтації	Розгляд маркетитнгу як сукупності соціальних і економічних процесів	Формальний аналіз роботи, розробка нормативів, планування завантаження виробничих потужностей відповідно до плану випуску продукції, бюджетування собівартості продукції
1940 — 1960 рр.	Дивізіональні, функціональні організаційні структури	Орієнтація на задоволення потреб ринку	Планування організації маркетингу, планування відновлення асортименту продукції, що випускається, прогнозування випуску продукції на основі використання математичних методів
60 — ті роки ХХ ст.	Ієрархічні централізовані корпоративні структури	Дослідження ринку з метою визначення попиту на товари та послуги	Формування товарного асортименту на основі вивчення й обліку кон’юнктури ринку, використання формалізованих методів прогнозування попиту на товари і послуги
70 — ті роки ХХ ст.	Ієрархічні інтегровані корпоративні структури	Фундаментальні дослідження ринку й реалізація ефекту масштабу виробництва при обгрунтуванні системи збуту й просування товарів та послуг	Комп’ютеризація обробки інформації про товарні ринки й тенденції їхнього розвитку, використання ресурсного підходу до визначення потреби в ресурсах для забезпечення товарного виробництва, поява спеціальних підрозділів з планування випуску нових товарів
80 — ті роки ХХ ст.	Ієрархічні інтегровані корпорації	Децентралізаця маркетингової функції на основі використання концепції стратегічних бізнес — одиниць	Складання програм планування розвитку й випуску нових товарів, використання реінжинірингу при аналізі процесу керування товарним асортиментом, максимізація прибутку за рахунок впровадження ефективних засобів формування товарної політики
90 — ті роки ХХ ст.	Інтегровані  «ділові мережі»	Установлення стратегічних партнерських відносин з постачальниками й споживачами для забезпечення істотних компетенцій у цільових сегментах ринку, глобалізація ринків збуту	Аудит асортименту продукції як частина управлінського обліку , формування унікальних якостей продукції, збір даних для порівняльної оцінки товарів — конкурентів, транснаціональна компетентність, що необхідна для планування й прогнозування товарів, які виходять на міжнародні ринки

Товарна політика не може бути відокремлена від реальних умов функціонування і розвитку зовнішнього середовища підприємства, від специфіки його виробничо–комерційної й маркетингової діяльності. Формування стратегії і тактики проведення товарної політики потрібно здійснювати відповідно до вимог ринку і поведінки конкурентів. Якщо ж на підприємстві немає сформованої товарної політики, то це може призвести до нестійкості асортименту, втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю товарів [60, c.200].

Отже, основне завдання товарної політики — створити такий товар (окремий виріб, послугу чи їх сукупність) і так ним керувати, щоб інші елементи маркетингової діяльності були непотрібні взагалі або їх використовували як допоміжні для досягнення цілей підприємства.

Маркетингова товарна політика передбачає виконання таких заходів як:

• розробка товару (створення нових чи модифікація існуючих);
• обслуговування товару (забезпечення сталості відповідних характеристик товару, що користується попитом);
• елімінування (зняття товару з виробництва):

Основними цілями маркетингової товарної політики підприємства  при розробці нового товару або вдосконалення існуючого є збільшення доходів і прибутку, досягнення конкурентних переваг, вихід на нові ринки збуту, збільшення існуючої частки ринку, посилення уваги. При обслуговуванні товару цілями є забезпечення стабільності отримання доходів і прибутку, забезпечення стабільності характеристик товару, які користуються постійним попитом. При знятті товару з виробництва, підприємство має на меті зберегти існуючий рівень доходів, оптимізувати товарний асортимент, скоротити витрати виробництва і обігу товарів, попит на який знижується.

Важливу роль у товарній політиці відіграє оптимальна номенклатура. Вона є індивідуальною для кожного окре­мого підприємства і залежить від ринків збуту, попиту, виробничих, фінансових та інших ресурсів, умов зовнішнього середовища та різних внутрішніх факторів розвитку підприємства.

Товарна номенклатура складається з таких товарів:

• які мають попит і успішно реалізуються на ринку;
• які потребують модифікування відповідно до вимог споживачів або для запровадження на новий ринок;
• які потрібно вилучити з виробництва через невідповідність вимогам покупців; нових товарів, виробництво яких визнано перспективним [31].

Планування товарної номенклатури – являє собою втілення наявних або потенційних технічних і матеріальних можливостей у товари, які є прибутковими і мають споживчу цінність [47].

Планування товарного асортименту має свої особливості:

1. Здійснюється розробка асортиментної концепції, що дає наукове обґрунтування і чітке уявлення про перспективний асортимент.
2. Цільова спрямованість і мистецтво планування проявляється в тому, щоб реалізувати наявні та потенційні можливості підприємства задовольнити потреби покупців на високому рівні і дозволяють досягти запланованого прибутку.
3. Перед плануванням асортименту і реалізації його в товари здійснюється попередня оцінка задуму, потум розробляються специфікації, засновані на потребах споживачів, створюються дослідні зразки, здійснюється перевірка можливості масового виробництва, тестування товару на ринку.

Складові системи формування асортименту:

• визначення поточних і песпективних потреб покупців;
• аналіз способів використання товарів і особливостей купівельної поведінки;
• оцінка існуючих товарів – аналогів, що випускаються конкурентами;
• критична оцінка товарів, що випускаються підприємством, з позиції покупця
• рішення питань про розширення або звуження асортименту;
• розгляд пропозицій про створення нових товарів і вдосконалення існуючих;
• проведення тестування товарів;
• розробка спеціальних рекомендацій для виробничих підрозділів;
• оцінка і перегляд усього асортименту;
• заходи щодо зниження витрат на виробництво, розподіл, збут і обслуговування;
• уніфікація маркетингу і т. ін. [60, c.203].

Процес формування асортименту являє собою планування практично усіх видів діяльності, що спрямовані на відбір товарів для майбутнього виробництва і реалізації на ринку і на приведення характеристик цих товарів у відповідність з вимогами споживачів.

Процес модифікації товарної номенклатури здійснюється за допомогою різноманітних методів аналізу (рис. 1.4).

Товарна політика суттєво залежить від співвідношення темпів зростання обсягів продажу і відносної частки товару на ринку. З метою аналізу цього співвідношення Бостонська консалтингова група (США) ще у 1960-х роках розробила спеціальну оцінну модель «зростання-частка», що більше відома

як матриця БКГ (абревіатура українською мовою назви консультаційної кампанії Boston Consulting Group). Виразність і простота цієї матриці  вирізняють її з поміж інших та роблять її популярною. Дана матриця є відображенням позицій конкурентного виду бізнесу у стратегічному просторі, що графічно зображається двома осями координат (рис. 1.5).

В основу покладено такі твердження:

• із збільшенням ринкової частки підприємства зменшуються
  питомі витрати виробництва і зростає прибуток як результат
  економії на масштабах виробництва;
• чим більша швидкість зростання ринку, тим більші можливості для розвитку.

На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів зростання ринку — максимальне і мінімальне. Горизонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства порівняно з конкурентом, який займає найбільшу частку ринку. Вертикальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або через точку з відносною часткою ринку, що дорівнює одиниці.

Товари з категорії «важкі діти» займають незначну частку ринку, вони потребують підтримки і далеко відстають від товарів-лідерів за ступенем довіри до них споживачів. У подальшому вони можуть перейти до розряду «зірок» і «дійних корів», у цьому випадку їх слід підтримувати (стратегія розвитку). Звичайно, рішення про доцільність цього має базуватися на точних економічних розрахунках. Ці товари є проблемними. Якщо товар не має шансів перейти до розряду «зірок», то застосовують страте­гію елімінації.

Для товарів-«зірок» характерним є швидке зростання обся­гів збуту. Витрати на збут значні, однак і доходи досить значні, оскільки ці товари є лідерами на своїх ринках. Такі товари добре продаються, але не дають великих прибутків. У подальшому ди­наміка їх збуту уповільнюється, і вони переходять у розряд «дій­них корів», а якщо при цьому також скорочується їхня частка ринку (втрачається конкурентоспроможність) — у «розряд собак». Відносно товарів-«зірок» застосовують стратегію підтримання конкурентних переваг.

Для «дійних корів» характерною є низька динаміка зростан­ня збуту. При цьому їх частка ринку велика, і вони дають великі доходи, розмір яких значно перевищує витрати на виробництво і збут. Отримувані великі прибутки можуть бути використані на модернізацію товарів або на розроблення нових. Це найбажаніший вид товарів. Відносно них застосовують стратегію збирання урожаю.

Товари з розряду «собак» є нежиттєздатними (займають незначну частку ринку, динаміка зростання ринку незначна), їх слід виводити з ринку (стратегія елімінації), якщо, звичайно, немає перспектив їх розвитку. Збереження цих товарів потребує значних витрат [27, c.112].

Головним індикатором ефективності різних складових асортименту вважають показники збуту. Вони можуть вказати на ті продукти, котрі належить виключити з виробничої програми. З цією метою застосовують спеціальний аналіз, варіантом якого є так званий АВС-аналіз.

ABC-аналіз (Activity Based Costing) (метод поопераційного калькулювання) — функціонально-організаційна форма оптимізації абсолютної величини та структури затрат підприємства, що являє собою технологію обґрунтування та прийняття управлінських фінансових рішень щодо цільової локалізації затрат суб’єкта господарювання по центрах затрат з метою оцінювання обґрунтованості їх величини та виявлення резервів їх зменшення за мінімальних додаткових затрат. АВС-аналіз — це метод структурного аналізу, заснований на ранжируванні об’єктів дослідження з обраних показників [66].

АВС-аналіз ґрунтується на принципі дисбалансу, при проведенні якого будується графік залежності сукупного ефекту від кількості елементів. Такий графік називається кривою Парето, кривою Лоренца або ABC-кривою. За результатами аналізу асортиментні позиції ранжируються і групуються в залежності від розміру їхнього вкладу в сукупний ефект. У логістиці ABC-аналіз зазвичай застосовують з метою відстеження обсягів відвантаження певних одиниць і частоти звернень до тієї чи іншої позиції асортименту, а також для ранжирування клієнтів за кількістю або обсягом зроблених ними замовлень. Завдяки цьому АВС-аналіз дозволяє виявити та оцінити незначне число кількісних величин, які є найціннішими та мають найбільшу питому вагу у загальній сукупності вартісних показників.

Об’єктом дослідження можуть бути: окремі товари або асортиментні групи, регіони й канали збуту.

Як показники можуть використовуватися: обсяг збуту, прибуток і покриття витрат.

Покриття витрат — це частина виручки виробника, що залишається після виключення прямих витрат на виробництво продукції й може бути використана для покриття непрямих витрат і формування прибутку підприємства [60, c.205].

Результатом АВС аналізу є групування об’єктів за ступенем впливу на загальний результат. Згідно з цим методом ресурси ділять на три категорії:

А — запаси, які є найціннішими з погляду їх вартості, однак можуть використовуватися підприємством у незначній кількості в натуральному виразі; характеризується значним внеском в аналізований показник;

В — середні за величиною запаси як у кількісному, так і в грошовому виразі; робить середній внесок;

С — запаси з найбільшою часткою в натуральному виразі, однак незначні з погляду їх вартості; незначний внесок.

По суті, ABC-аналіз — це ранжування асортименту за різними параметрами. Ранжувати таким чином можна і постачальників, і складські запаси, і покупців, і тривалі періоди продажів — все, що має достатню кількість статистичних даних.

Економічний зміст досліджень у рамках АВС-аналізу зводиться до того, що максимальний ефект досягається при вирішенні завдань, що відносяться до групи А.

При цьому клас А може складати близько 20% загальної кількості асортиментних позицій, на які приходиться 80% товарообігу. Клас В — це майже 30% позицій, що забезпечують майже 10% об’єму реалізованого товару. Решта одиниць найменувань з низьким товарообігом формує клас С. Він складає не менше 10% обороту і 50% від сукупності аналізованих позицій [66].

На основі проведеного аналізу товарного асортименту підприємства приймаються рішення про його зміну й розвиток.

Оптимізація асортименту — це безперервний процес реалізації товарної політики. Товарний асортимент не може бути оптимізований один раз на весь період присутності підприємства на ринку. Оптимальний асортимент, як правило, містить товари, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу товару: стратегічні товари (фаза впровадження), най­більш прибуткові (фаза зростання), ті, що підтримують (фаза зрілості-насичення товарного ринку), тактичні (для стимулювання продажів нового товару), ті, що плануються до зняття з виробництва (фаза спаду), і ті, що розробляються (стадія НДДКР).

У процесі оптимізації управлінські впливи спрямовуються на головні характеристики номенклатури (асортименту).

Однак, виробництво нової продукції не завжди забезпечує успіх, зокрема тоді, коли не враховано специфічних вимог ринку або нових науково-технічних досягнень. Треба пам’ятати також, що випуск нової продукції може помітно зменшити продаж інших вигідних для фірми товарів.

Визначення місця товару на ринку серед аналогічних (позиціювання товару) передбачає оцінювання потенційних можливостей його комерційного успіху. Останній залежить від своєчасної появи товару на ринку саме там і в такій кількості, яка дає змогу максимально задовольнити потреби споживачів.

Таким чином, фірмі необхідно мати й постійно вдосконалювати то­варну стратегію, що дозволить їй забезпечити стійку структуру асорти­менту, постійний збут і стабільний прибуток. Необхідно вибирати такий асортимент товарів і так регулювати товарну політику, щоб це сприяло збільшенню продажу та прибутків фірми.

Диверсифікація маркетингової товарної політики

Товарна стратегія — це довгостроковий курс товарної політики, що розраховується на перспективу й передбачає рішення принципових завдань з формування, удосконалення й поліпшення привабливості товарного міксу, що випускається й (або) реалізується підприємством.

Товарна стратегія підприємства, як одна з найважливіших функціо­нальних маркетингових стратегій, може використовувати наступні стра­тегічні напрямки розвитку товарної політики:

• диверсифікація товарної політики;
• диференціація товару (товарного асортименту);
• модифікація, варіація товару (товарного асортименту);
• елімінація.

Для визначення стратегічних альтернатив при пошуку способів освоєння цільових ринків використовується матриця «товар — ринок», уперше запропонована І. Ансоффом у 1966 р. (табл. 1.2).

Таблиця 1.2
Стратегії зростання підприємства
Товари	Існуючі товари	Нові товари, модифіковані, зі зміненими характеристиками
Ринки
Існуючі ринки	Проникнення на ринок (збільшення споживання існуючими споживачами). Інтенсифікація збуту, пошук нових покупців, витиснення конкурентів, розширення сфери споживання товару	Розвиток товару ( пропозиції змінених властивостей товару, розробка нових товарів власними силами, через придбання ліцензій, обмін продуктами)
Нові ринки	Розвиток ринку (розширення груп споживачів товару, нові регіони збуту, вихід на міжнародні ринки, створення нових галузей використання товару)	Диверсифікація:горизовнтальна, вертикальна, концентрична (переорієнтація на нових споживачів або випуск нових товарів)

 

Як видно, можливі чотири базові стратегії освоєння джерел зростання переваг фірми: проникнення на ри­нок; розвиток товару; розвиток ринку й диверсифікованість [60, c.212].

Диверсифікація є одним із найбільш ефективних способів підвищення ефективності товарної політики. Вона дає можливість зменшити ризики, пов’язані із кон’юнктурними коливаннями, інноваційні ризики, а також ефективно використовувати виробничі потужності і вільні капітали.

Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності [27, c.115].

Диверсифікація може торкатися таких аспектів:

• продуктів (продукції);
• пунктів продажу продуктів фірми;
• споживачів і постачальників;
• засобів фінансування;
• технологій;
• баз НДДКР.

Основними напрямками диверсифікації підприємства в стратегічному контексті його бізнесу є диверсифікація продукції та ринку.

Диверсифікація продукції полягає у впровадженні нових або таких виробів, які виробляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством, технологій.

Диверсифікація ринку полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти того ринку, на якому воно досі діяло:

• коли спостерігається стагнація (застій) ринку (має місце тиск з боку конкурентів на традиційну сферу діяльності підприємства, застарілий характер виробничого портфеля, падіння попиту або майже монопольна позиція);
• має місце перевищення запасу капіталу і виникає потреба для експансії;
• коли підприємство не в стані досягнути отримання додаткового прибутку шляхом експансії в традиційному бізнесі (наприклад, коли немає смислу або неможливе подальше розширення частки підприємств на ринку).

Диверсифікацію застосовують для того, щоб:

• досягти збільшення фінансової синергії;
• стабілізувати доходи;
• зменшити оперативний ризик;
• збільшити кредитні можливості (отримання позик);
• забезпечити зростання;
• використовувати резерви;
• пристосуватися до потреб клієнтів;
• змінити профіль підприємства.

Диверсифікація дає переваги в конкурентній боротьбі, оскільки збільшує можливості маневрування за умов змінної кон’юнктури, забезпечує стійку частку рин­ку, знижує ризик запровадження інноваційних продуктів, збіль­шує ефективність використання результатів науково-дослідних робіт, дає змогу підприємству опановувати інші галузі.

Обґрунтування необхідності і можливості диверсифікації діяльності підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідної стратегії.

Стратегія диверсифікованого розвитку реалізується у тому випадку, коли підприємства не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі.

Основні економічні фактори, що обумовлюють вибір даної стратегії, наступні:

• коли ринки є насичені даним продуктом або коли настає стадія «виходу» життєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;
  коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в іншу сферу бізнесу;
• коли новий бізнес, в поєднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект (наприклад, за рахунок кооперації);
• коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;
• коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;
• коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);
• при кращому використанні кадрового потенціалу [53].

Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

1.Стратегії концентричної диверсифікації – їх обирають тоді, коли підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачають можливість застосування подібних до традиційних технологій і каналів розповсюдження.

2.Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.

3.Стратегії горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таких секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам (наприклад, автомобілі — мотоцикли). Отже, стратегії горизонтальної диверсифікації передбачають доповнення асортименту виробами, які невластиві для підприємсива, але можуть викликати інтерес у його клієнтів. Головною метою горизонтальної інтеграції є посилення позиції фірми у галузі шляхом поглинання певних конкурентів, або встановлення контролю над ними.

4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, наприклад, до виготовлення сировини, під вузлів, або упаковки (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності, наприклад, від виробництва сировини (бавовна) до виробництва готової продукції (одяг), від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диверсифікація вперед). Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічній інтеграції [10].

Розрізняють декілька типів вертикальної інтеграції:

1. повна інтеграція виробничої діяльності;
2. часткова інтеграція — в цьому випадку частина продукції виготовляється на підприємстві, а частина закуповується у інших підприємств;
3. квазі-інтеграція — створення альянсів між компаніями, які зацікавлені в інтеграції без переходу прав власності.

Вертикальна інтеграція реалізовується в двох основних формах:

• зворотна інтеграція або інтеграція назад — в такій ситуації підприємство приєднує функції, які раніше виконували постачальники.Метою такої інтерації може бути захист стратегічно важливого джерела сировини або доступ до нової технології, яка важлива для базової діяльності;
• пряма інтеграція або інтеграція вперед — у даному випадку підприємство приєднує функції, які раніше виконували дистриб’ютори. Тобто, приєднуються транспортні, сервісні служби, канали збуту та інші функціональні служби, які пов’язані з основною діяльністю підприємства.Метою такої інтеграції є забезпечення контролю над збутом продукції.

Найчастіше вертикальна інтеграція використовується підприємствами металургійної, паперової, нафтової та хімічної промисловості.

Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія диверсифікації виявляється найбільш доцільною і ефективною. Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії диверсифікації, ілюструє табл. 1.3.

Отже, диверсифікація завжди має на меті одержання максимальної вигоди від власних товарів на наявних ринках, розширення збуту, збагачення асортименту фірмових товарів.

Таблиця 1.3
Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування
№	Стратегії	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)	Типові ситуації
1.	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації	Коли нові профільні продукти можуть пропонувати на ринку за досить високими конкурентними цінами
			Коли традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу
			Коли організація володіє сильною управлінською командою
2.	Конгломеративна диверсифікація	Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілеморганізації	Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку
			Коли існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими
3.	Горизонтальна диверсифікація	Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів	Коли доповнення нових, але водночас непрофільних продуктів могло б істотно покращити реалізацію традиційних
			Коли організація конкурує у висококонкурентному і/або нерозвинутому бізнесі
			Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів
4.	Спільне підприємство	Об’єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом	Коли дві або більше компанії, що спеціалізуються в різних бізнесах, обґєднуються, щоб доповнити одна одну
			Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології
			Коли існує потреба виходу на світові ринки
5.	Вертикальна диверсифікація	Освоєння нових непрофільних видів діяльності, повґязаних з забезпеченням	Коли фірма має намір звернутися до більш ранніх стадій (наприклад, до виготовлення підвузлів або упаковки)
			Коли організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
			Коли фірма має намір звернутися до наступних стадій діяльності (наприклад, до гуртової або роздрібної торгівлі)

 

У табл. 1.4 наведений приклад матриці А. Томпсона й А. Дж. Стрікленда, яка дозволяє враховувати стан ринку і позицію підприємства на да­ному ринку для визначення можливих напрямків розвитку товарної політики на базі використання різновидів стратегій диверсифікації.

Таблиця 1.4
Основні напрямки диверсифікації діяльності залежно від конкурентної позиції підприємства і темпів зростання ринку
Темп зростання ринку	Конкурентна позиція
	Слабка	Сильна
Високий	II КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ	І КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ
	1. Перегляд стратегії концентрації  в одній сфері	1.Продовження концентрації в одній сфері
	2. Горизонтальна диверсифікація	2. Вертикальна диверсифікація
	3. Скорочення або ліквідація	3. Горизонтальна диверсифікація
Низький	III КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ
	1. Скорочення витрат	1. Горизонтальна диверсифікація.
	2. Диверсифікація	2. Латеральна диверсифікація.
	3. Об’єднання з конкурентом (для посилення конкурентних переваг)	3. Спільне підприємство в новій сфері.
	4. Ліквідація	4. Продовження концентрації в одній сфері

 

Вибір конкретного способу диверсифікації залежить від різних факторів, серед яких найбільш істотними є: наявність фінансових коштів; певного іміджу підприємства серед ринкових суб’єктів і бізнес-партнерів; період часу, за який фірма бажає здійснити диверси­фікацію. Однак часто такий спосіб диверсифікації, як розробка, розвиток товару, є єдино можливим, особливо коли розробляється аб­солютно новий товар. Це доцільно, коли ставиться мета досягнення переваг перед конкурентами або їхнє випередження в довгостроковій перспективі.

Стратегія інноваційного розвитку товарної політики підприємства припускає розробку й впровадження не тільки нових для підприємства товарів, але й удосконалення існуючих. Реалізація такого напрямку інно­ваційного розвитку передбачає використання стратегії диференціації.

Диференціація товару являє собою процес удосконалення існуючого товару, що приводить до появи паралельно із традиційним нового товару, який володіє відмітними від товарів-конкурентів рисами.

Метою диференціації товару є збільшення його конкурентоспроможності, підвищення привабливості й ефективності використання за допомогою урахування особливостей окремих ринків або сегментів ринку, переваг споживачів.

Диференціація (від англ. «differentiation» — диференціація, диферен­ціювання, розходження) заснована на поліпшенні привабливості товару за рахунок його розмаїтості. Концептуально диференціація — це розробка різних варіантів товарної пропозиції на двох рівнях: між конкурентами за однотипними товарами і між товарами одного виробника, орієнтованими на різні сегменти ринку.

Диференціація здійснюється за наступними атрибутами товару: додаткові можливості; упакування, ціна, комфортність; надійність; імідж, стиль і дизайн товару.

Дизайн товару є перспективним способом диференціації товару й послуг підприємства. Він характеризує зовнішній вигляд і функції товару, які призначені для задоволення конкретної потреби покупця.

Велика кількість компаній вважає, що гарний дизайн є інноваційним, збільшує корисність продукту, підвищує його естетику, відображає логічну структуру продукту (його форма відповідає призначенню), він ненав’язливий, чесний, не боїться випробування часом, послідовний у деталях і екологічний.

На практиці нерідкі випадки, коли диференціювання товару за рахунок розширення діапазону його фізичних властивостей і якостей є заважким. У таких ситуаціях використовують диференціацію послуг, тобто збільшують кількість і поліпшують якість послуг, які супроводжують товар. На думку Ф. Котлера, існує практично нескінченна кількість специфічних додаткових послуг, які дозволяють компанії диференціювати свою пропозицію в конкурентному середовищі.

Основними показниками, які можуть визначати рівень диференціювання послуг, можуть бути простота оформлення замовлення, доставки, встановлення товару, навчання й консультування покупців і споживачів, обслуговування й ремонт.

Ф. Котлер поряд із диференціацією товару виділяє також диференціацію послуг, персоналу, каналів розподілу й іміджу.

Слід зазначити, що стратегія диференціації є часткою не тільки інно­ваційної стратегії підприємств, але й альтернативної стосовно стратегії створення нового товару стратегії модифікації товару. Найчастіше така стратегія приносить більше прибутку; крім того, ступінь ризику при цій стратегії значно нижче, ніж при розробці принципово нового товару.

Модифікація товару — це вдосконалення виробником характеристик уже існуючого товару з метою продовження його життєвого циклу або заміни на новий варіант. Основним способом модифікації товару, поряд з диференціацією, виступає варіація товару.

Варіація — це прийом модифікації, при якому ринку пропонується новий варіант товару замість існуючого раніше, а старий варіант виводиться з обороту. Одержання нового варіанту товару досягається шляхом зміни його окремих властивостей або показників якості. Можуть бути змінені фізичні (матеріал), естетичні (дизайн, форма, колір), символічні (марка, фірмовий стиль) властивості товару. Варіацію використовують у наступних випадках:

• старий варіант товару повністю вичерпав свої ринкові можливості й підлягає виключенню з товарного асортименту;
• у підприємства не вистачає ресурсів (фінансових, сировинних, люд­ських) для пропозиції декількох варіантів товару одночасно;
• новий варіант товару краще пристосований до задоволення запитів споживачів і відповідно витискає старий.

Якщо у підприємства немає перерахованих вище причин, що змушують його вдатися до варіації, то логічним є використання диференціації товару (пропозиція нового варіанту товару одночасно зі старим і досягнення більшої розмаїтості пропозиції товару на ринку) для збільшення своєї ринкової частки.

Ще однією важливою стратегічною складовою товарної політики підприємства є використання стратегії елімінації — вилучення із про­грами неефективних товарів. Вилучатися можуть товари, що морально застаріли й економічно неефективні, хоча й, можливо, користуються деяким попитом. Прийняттю рішення про вилучення або скорочен­ня випуску товару в програмі підприємства передує оцінка якості по­казників кожного товару на ринку. При цьому необхідно враховувати об’єднану інформацію з усіх ринків збуту, щоб установити динаміку реальних обсягів продажів і рівня рентабельності (прибутковості), які забезпечує підприємству кожний з його товарів. Підприємство пови­нне організувати постійний моніторинг і систематичний контроль по­ведінки товару на ринку, його життєвого циклу. Тільки за таких умов буде отримана повна й достовірна інформація, що дозволяє приймати об’єктивні й правильні рішення щодо своєчасного вилучення товару із програми (асортименту).

Товар, що вичерпав свої ринкові можливості, вчасно не вилучений з виробничої програми, приносить великі збитки та вимагає витрат коштів, зусиль і часу, які нерозмірні з одержуваними результатами.

Отже, використання товарної стратегії диверсифікації, модифікації, дифе­ренціації, елімінації або їхнього сполучення залежить від конкретних умов діяльності підприємства й визначається кінцевим результатом — рівнем економічної ефективності збуту і його обсягом, що досягається за допомогою цих методів.

Організація  маркетингової товарної політики

Організація управління товаром на виробництві маркетингової орієнтації відіграє важливу роль на будь-якому підприємстві. Вона залежить від специфіки підприємства, його розмірів, номенклатури продукції, кількісних і якісних характеристик ринку, на якому функціонує фірма. Головними варіантами організаційних структур служби маркетингу на підприємстві можуть бути: функціональна, товарна, ринкова, товарно-ринкова (змішана).

Функціональна структура найбільш ефективна за обмеженої номенклатури товарів, котрі реалізуються на невеликій кількості ринків.

Переваги  функціональної організаційної структури полягають, по-перше, у простоті, яка виражена в тому, що кожен відділ має свої функції, які не пересічні з іншими відділами, по-друге, у функціональній спеціалізації працівників, яка сприяє зростанню кваліфікації, і, по-третє, у тому, що усі функціональні галузі маркетингу (збут, реклама, стимулювання збуту, планування продукції) підпорядковуються одному керівнику.

Недоліками ж такої структури є те, що з розширенням номенклатури випуску якість роботи знижується, відсутній механізм пошуку нетрадиційних напрямів діяльності фірми, наявна конкуренція між відділами та відмінність інтересів.

Функціональна  організація ефективна лише в тих випадках, коли діяльність фірми постійна і одноманітна, фірма невелика, випускає одне найменування продукції або обмежене число і реалізує її на малому ринку. Іноді таку структуру використовують великі фірми, що випускають унікальні товари.

Перевагами товарної організаційної структури є вивчення специфікації потреб і основних споживачів по кожному товару, інтеграція усіх маркетингових функцій по кожному товару.

Недоліками є  широкий круг обов’язків кожного співробітника. Дана структура є ефективною для фірм з широкою номенклатурою товарів і їх реалізації на великій кількості однорідних ринків. Особливо ефективна, коли вимоги до упаковки, збуту, рекламі по кожному товару істотно відрізняються і об’єм збуту по товарах досить великий, щоб виправдати організацію відділу.

Керівники, що відповідають за групи товарів і окремі товари, розробляють відповідні маркетингові програми і здійснюють конт­роль за їх виконанням. Така організаційна схема (рис. 1.8) уможливлює більш швидке реагування на вимоги ринку до товару. Проте розширення товарної номенклатури призводить до збільшення кількості управлінців.

Ринкова організаційна структура застосовується в разі діяльності підприємства на незначній кількості ринків.

Перевагами товарно-ринкової організаційної структури є краща координація робіт при виході на ринок, можлива розробка комплексу програми виходу на ринок з урахуванням специфіки, велика достовірність прогнозу кон’юнктури ринку. За такої структури максимум уваги приділяється роботі зі споживачами та врахуванню їхніх потреб.

Недоліками такої структури є — низька міра спеціалізації,  можливість дублювання функцій, погане знання номенклатури товарів.

Товарно-ринкова або змішана організаційна структура ефективна  в тих випадках, якщо номенклатура товарів обмежена, але реалізується на великій кількості ринків, що відрізняються за умовами реалізації. Це можуть бути географічні ринки, а можуть бути ринки індивідуальних споживачів, комерційних організацій, державних установ.

Наведені вище класифікаційні ознаки організаційних схем управління продуктом є досить поширеними, але не єдиними. В японській промисловості, наприклад, найбільшого поширення набули два напрямки організаційного розвитку служб маркетингу та управління продуктом: розмежувальна (диференційована) та інтеграційна.

Перший напрямок пов’язаний зі створенням універсального відділу маркетингу, але з чітким розподілом і визначенням функцій відповідних структурних підрозділів.

Як правило, відділ маркетингу має підрозділи: вивчення ринку, планування збуту, реклами, купівельного кредиту, загальний підрозділ та ін. Підрозділи працюють за відповідними напрямками діяльності.

За інтегрованою схемою частина функцій маркетингу передається іншим відділам фірми, функціонально пов’язаним із відділом маркетингу.

Інколи на підприємствах створюється невеликий незалежний відділ з різних спеціалістів, котрі керують усіма процесами розробки нового товару.

Венчурна група — це спеціальний підрозділ для розробки, виробничого освоєння та початкового проникнення на ринок із принципово новою продукцією або послугою. Внутрішні венчури виокремлюються із структури корпорації на час розробки (до двох років) та комерційного освоєння інноваційного продукту. На цей час венчурному підрозділу надається багато організаційних, управлінських, фінансових і юридичних прав, а його розпорядження стають обов’язковими для виконання іншими підрозділами фірми. З метою стимулювання творчої ініціативи співробітників, що працюють у венчурних групах, добір її учасників здійснюється на добровільних засадах. Їм дозволяється залучати власні кошти на умовах участі в потенційному прибутку підприємства в разі комерційного успіху інновації. Венчурна група закінчує свою діяльність після створення нового продукту.

У промислових концернах, що мають багато фірм із власними підрозділами маркетингу, координація їх діяльності здійснюється в штаб-квартирі віце-президента концерну. Він визначає політику маркетингу в цілому для господарського об’єднання. Наприклад, на цьому рівні здійснюються ринкові дослідження, розробляється стратегія науково-технічного розвитку, організуються рекламні кам­панії, виставки, ярмарки, сервісне обслуговування, навчання кадрів.

Процесний підхід до побудови служби маркетингу передбачає поділ всієї діяльності підприємства на окремі елементарні процеси, де вихід одного є входом іншого процесу або навіть цілої групи процесів. В ідеалі процесійна структура має бути дуже гнучкою і оптимальною для кожного конкретного випадку управління. Однак процес її формування є дуже трудомістким і тривалим, тому, як наслідок, можливе запізнення реагування цієї структури на швидкі зміни у зовнішньому середовищі підприємства.

Розглянуті варіанти організаційних структур управління маркетингом на промисловому підприємстві можна доповнити холдинговими, транснаціональними, мережними, структурами-конгломератами, інтегрованими структурами тощо. Однак такі структури характерні для промислових підприємств корпоративного типу, в той час, як розглянуті вище вісім видів організаційних структур знаходять свою реалізацію на підприємствах середнього масштабу.

Організаційна структура управління маркетингом на промисловому підприємстві повинна будуватися та реалізовуватися у такій формі, яка дасть змогу якомога ефективніше досягнути поставлених цілей. Крім того, система управління маркетингом повинна у стисненому вигляді повторювати загальну організаційну структуру промислового підприємства, щоб маркетингова концепція управління підпорядкувала собі увесь управлінський процес на підприємстві та цим самим сприяла підвищенню ефективності комерційної діяльності підприємства в цілому.

Висновок до першого розділу

Отже, забезпечення стійких конкурентних переваг, завоювання міцних ринкових позицій, збільшення обсягів  реалізованої продукції та чистого прибутку являються основними завданнями для сучасних підприємств, які прагнуть отримати ефективний та довгостроковий розвиток. Для виконання цих завдань підприємствам необхідно чітко сформувати маркетингову товарну політику.

Товар відіграє головну роль в маркетинговій товарній політиці, тому що, скільки б підприємство не змінювало ціну, місце розташування товару, його просування, якщо попит на цей товар невеликий і його характеристика програє товарам конкурентів, то отримати успіх на ринку неможливо.

Товарна політика передбачає визначення виробничої програми підприємства, яка враховує інтереси споживачів, рівень впливу конкурентів, виробничі та інші ресурси підприємства. До основних завдань товарної політики відносять управління якістю, конкурентоспроможністю, життєвим циклом товарів, товарним асортиментом та номенклатурою.

Структура маркетингової товарної політики досить розгалужена. Вона включає розробку товару (планування новоно товару чи удосконалення вже існуючого), обслуговування товару  та елімінування (зняття товару з виробництва).

Також важливу роль у товарній політиці відіграє оптимальна номенклатура, яка в свою чергу є індивідуальною для кожного підприємства і складається з таких товарів, які мають попит і успішно реалізуються, які потребують модифікування відповідно до вимог споживачів, які потрібно вилучити з виробництва через невідповідність вимогам покупців.

Існує різноманітна кількість методів аналізу за допомогою яких здійснюється процес модифікації товарної номенклатури. Основними з них являються ABC-аналіз, SWOT – аналіз, GAP — аналіз, STP – аналіз, стратегічна модель Портера, матриця Мак Кінсі і Дженерал Елекрик і матриця Бостонської консультативної групи.

Для підвищення ефективності товарної політики найбільш ефективним способом являється диверсифікація. Вона може торкатись таких аспектів , як продукція, пункти продажу товарів, споживачів та постачальників, засобів фінансування, технологій та баз НДДКР.  Основну увагу приділяється диверсифікації продукції та ринку.

Існують декілька видів стратегії диверсифікації. Основними з них являються концентрична диверсифікація, конгломеративна диверсифікація, горизонтальна диверсифікація, спільне підприємство та вертикальна диверсифікація.

Важливу роль на підприємствах відіграє організація маркетингової товарної політики.

Організаційна структура управління маркетинговою товарною політикою має збудуватися і реалізовуватися так, щоб це дало змогу досягнути усіх поставлених цілей.

РОЗДІЛ ІІ АНАЛІЗ ФОРМУВАННЯ ТА ЗДІЙСНЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ДП «НОВАТОР»)

 

2.1. Загальна характеристика діяльності ДП «Новатор»

Все почалося у квітні 1963р., коли у будівельно-вантажному управлінні №5 м. Хмельницького з’явились спеціалісти котрі стали працювати над проектною документацією. Серед них – Павло Іларіонович Коровін, Михайло Павлович Буранов, Сергій Васильович Моцний, Микола Іванович Шандабура. Практично, з цих людей і починається історія, точніше, передісторія ХРТЗ – Хмельницького радіотехнічного заводу імені XXV з’їзду КПРС.

Рада народного господарства, 6 січня 1964р., Подільського економічного регіону приймає постанову „Про створення Хмельницького заводу ”Радіоприлад”.

Кінець 1965р. дирекція з статутом „Підприємства, що будується”, припиняє свою діяльність. До цього моменту вже створено передумови для початку основної діяльності заводу. На даному етапі завод очолює колишній перший секретар Хмельницького міськкому партії Олексії Миколайович Курощонов.

З 3 січня 1966р., Курощоновим підписано наказ про перехід до основної діяльності. Одна з головних проблем росту – дефіцит спеціально підготовлених кадрів, зокрема, робітників-верстатників, монтажників, наладчиків та інших.

8 січня 1966р. до Києва на завод „Комуніст” для навчання відправлено групу заводчан. Підприємство продовжує будуватися і нарощувати темпи випуску необхідної продукції. Уже 1971р., за успішну роботу його колектив занесено до обласної дошки пошани та вперше нагороджені орденами і медалями.  Продовж 25 років високих урядових нагород удостоєно 190 заводчан.

1984р. за рішенням Колегії Міністерства радіопромисловості створено виробниче об’єднання „Новатор”. Широко запроваджуються нові прогресивні технології :

-розроблена принципово нова технічна конструкція штампів — посадок по виготовленню деталей замкнутої коробчатої форми типу „кожух”, що дозволило перевести на автоматизоване штампування ряд деталей та запровадити у виробництво робото-технологічну лінію по їхньому виготовленню;

-запроваджено процес крупно-габаритних відливок під тиском;

-освоєно ряд вітчизняних та зарубіжних верстатів, пресів, пресів-автоматів.

А вже 13 травня 2002 року відповідно до наказу №217 міністерства промислової політики України на базі ДП ХРТЗ та ВО « Новатор» утворено Державне підприємство «Новатор».

Отже, 13.05.2002 року створено ДП «Новатор» шляхом перейменування державного підприємства „Хмельницький радіотехнічний завод”. Підприємство є правонаступником усіх майнових та немайнових прав та обов’язків Хмельницького радіотехнічного заводу та виробничого об’єднання „Новатор” реорганізованого шляхом його приєднання до державного підприємства „Хмельницький радіотехнічний завод” і підпорядковане Міністерству промислової політики України. Місце знаходження підприємства Україна, 29016, м. Хмельницький, вул. Тернопільська 17.

Підприємство створено з метою:

-реалізації на основі одержаного прибутку соціальних та економічних інтересів  працівників підприємства;

-найбільш повного забезпечення суспільних потреб у його продукції за рахунок розвитку й удосконалення виробництва.

Метою підприємства також є : у 2011 році покращити своє положення у галузі, досягти підвищення ефективності виробництва для отримання прибутку шляхом використання новітніх технологій та кваліфікованих працівників.

У статуті підприємства виділено більше ста основних напрямків діяльності підприємства. Всі види діяльності, які згідно з чинним законодавством потребують спеціального дозволу чи ліцензії, здійснюються тільки після їх отримання.

Підприємство є юридичною особою і здійснює свою діяльність на підставі чинного законодавства і статуту. Підприємство веде самостійний баланс, має розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, товарний знак, який реєструється відповідно до чинного законодавства, та інші атрибути, необхідні для організації своєї діяльності. Підприємство несе відповідальність за своїми зобов’язаннями в межах належного йому майна.

Майно підприємства становлять основні фонди та обігові кошти а також цінності вартість яких відображається у самостійному балансі. Майно є державною власністю і закріплюється за підприємством на праві повного господарського відома тобто володіє, користується та розпоряджається зазначеним майном, що не суперечить чинному законодавству та статуту.

Джерелами формування майна є : доходи, одержані від реалізації продукції, а також від інших видів фінансово-господарської діяльності; майно, передано йому органами державного управління; доходи від цінних паперів; кредити банків та інших кредиторів; капітальні вкладення та дотації з бюджетів; безоплатні або благодійні внески, пожертвування організації, підприємств і громадян; придбання майна іншого підприємства; інше майно, набуте на підставах, незаборонених законодавством. Підприємству забороняється передавати безкоштовно закріплене за ним майно іншим підприємствам, організаціям і установам, а також громадянам. Мінпромполітики та інші органи виконавчої влади здійснюють контроль за ефективністю використання та збереження закріпленого  за підприємством державного майна, правомочності дій по відношенню до державної власності та відповідності чинному законодавству ведення підприємницької діяльності.

Управління підприємством здійснює його керівник – директор. Наймання директора здійснюється Міністерством промислової політики шляхом укладання з ним контракту. Директор несе повну відповідальність за стан та діяльність підприємства, за правильне та рентабельне ведення всього господарства, розпоряджається коштами та майном відповідно до законодавства, погоджує з Міністерством кошторис витрат і доходів підприємства, відповідає за формування та виконання фінансових планів та інше.

Структура підприємства характеризує внутрішній устрій підрозділів, зв’язки, підпорядкованість, взаємодію між ними. Розрізняють виробничу, загальну і організаційну структури управління.

Виробничою структурою підприємства є склад цехів, виробничих дільниць, служб.

Для такої виробничої структури яку має ДП”Новатор” розробляються плани, графіки регулярні наради. Організаційна структура є дуже розгалуженою і кожний її елемент забезпечує функціонування  і розвиток організації, як єдиної цілісної системи.

Проаналізувавши дану організаційну структуру, можна побачити, що в її основу покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Тому, можна стверджувати, що дана структура являється  лінійно-функціональною.

Горизонтальні зв’язки передбачають ієрархічну організацію процесу управління за функціями (виробництво, економіка, маркетинг, бухгалтерський облік, кадри тощо). Вертикальні зв’язки, в свою чергу, представлені лінійною системою служб, що стоїть за кожною з цих функцій і пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів. Поділ праці між працівниками здійснюється відповідно до їхніх повноважень та місця в управлінській структурі. А спеціалізація пов’язана з великою кількістю різнопрофільних відділів, які виконують різноманітні завдання та у своїй єдності складають потужне виробничий процес.

Позитивними аспектами наведеної організаційної структури є : спеціалізація функціональних керівників та відсутність дублювання функцій, простота керівництва та його ієрархічність, що забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень.

Але, на жаль, є і негативні аспекти, тому що забезпечити необхідну пристосованість підприємства до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бюрократизму. Будь-яка інновація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними непогодженнями. Крім того, на мою думку на даному підприємстві зосереджена занадто велика кількість управлінського персоналу. На одного керівника припадає в середньому 10 чол., що призводить до надмірної централізації та непропорційного розподілу доходів, адже управлінська ланка отримує значно вищу заробітну плату, ніж робітники. Тому необхідно або скоротити кількість керівників, або зменшити їм заробітну плату. Частково подолати ці проблеми можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих «дивізіональних» структур управління. Вони виникають у результаті виділення з підприємств самостійних спеціалізованих підрозділів, орієнтованих на виготовлення готового товару і його просування на ринок.

Зовнішньоекономічна діяльність ДП «Новатор» здійснюється та контролюється відділом маркетингу та зовнішніх зв’язків (ВМЗЗ) і підпорядковується директору з маркетингу і продажу продукції.

Основою діяльності відділу є :

• організація маркетингових досліджень;
• розробка на засаді маркетингових досліджень пропозицій по пріоритетним видам продукції з метою одержання максимального прибутку;
• забезпечення ефективної реалізації продукції і послуг в запланованих обсягах та у встановлені терміни;
• здійснення та регулювання зовнішньоекономічної діяльності.

Група зовнішніх зв’язків є важливою складовою відділу маркетингу та зовнішніх зв’язків.

Основними напрямами роботи цієї групи є :

1. Організація запрошень і прийомів представників зарубіжних фірм і організацій для проведення комерційних переговорів.
2. Збір, обробка і аналіз інформації про ринки збуту, споживачів, поточні та перспективні потреби міжнародного ринку у відповідних видах продукції і послугах. Формування бази інформаційних даних по цим питанням. Видача пропозицій керівництву про стратегію підприємства на міжнародному ринку.
3. Розробка комерційних пропозицій, підготовка договорів і контрактів на поставку продукції і надання послуг зарубіжним споживачам.
4. Одержання інформації про зовнішні підприємства-конкуренти. Видача пропозицій керівництву підприємства по удосконаленню продукції до рівня, якого досягли конкуренти.
5. Розробка заходів по збільшенню збуту продукції.
6. Контроль термінів відправки продукції по договорам і контрактам із зарубіжними споживачами.
7. Контроль термінів розрахунків за відвантажену продукцію та послуги, надані зарубіжним споживачам.
8. Підготовка статистичної звітності в галузі зовнішньоекономічної діяльності.
9. Організація робіт по отриманню підприємством ліцензій державних органів на право експорту спецтехніки та іншої продукції, експорт (імпорт) якої підлягає ліцензуванню або квотуванню.

10.Співпраця зі службами фірмового експортного контролю.

ВМЗЗ співпрацює з багатьма відділами заводу, таких як : відділ нестандартного обладнання, відділ головного технолога, планово-диспетчерський відділ, збутовий відділ, відділ технічного контролю, планово-економічний відділ та ін. Крім того, ВМЗЗ має тісні зв’язки з деяким державними установами.

Розмах діяльності підприємства переважно державний, тобто орієнтованих на українських споживачів, забезпечуючи їх високоякісною радіотехнічною продукцією, що має доступну ціну в умовах непередбачених ринкових відносин. ДП «Новатор» співпрацює з такими країнами як Росія, Білорусь, Молдова, Німеччина, Японія, Польща, Швеція, Китай, Грузія, Вірменія, Узбекистан, Литва та ін.

Створені спільні виробництва з підприємствами Росії : «Трансконтур» — в області виготовлення апаратури для залізничного транспорту, «Фазотрон УкрНоватор» — в області виготовлення бортової радіолокаційної апаратури для військової авіації. Створене спільне підприємство з фірмами Італії в області виготовлення сучасної телефонної апаратури, а саме таксофонів. Підприємство успішно співпрацює з фірмами Німеччини: виготовляється різноманітна продукція за їхнім замовленням.

Продукція заводу є надзвичайно науко- та трудомісткою і потребує високих технологічних та кваліфікаційних вимог не лише до інженерно-технічних працівників, а й до керівників. Відтак за кілька років на заводі було сформовано потужний загін виробничо-технічної еліти, здатної до вирішення найскладніших технічних завдань. Випуск надскладної техніки, певна річ, вимагає застосування новітніх технологій, що сьогодні активно здійснюється на заводі.

Обсяги діяльності заводу є досить значними завдяки вмілому керівництву та широкому асортименту продукції, яка користується попитом не лише на українських ринках а й закордонних. У виробництві деяких видів продукції, таких як відповідачі для літаків, завод займає важливі позиції у всій СНД. Продукція об’єднання експортується в багато країн Європи та Азії та інші країни світу.

2.2. Аналіз фінансово-економічних результатів діяльності ДП «Новатор»

Для більш детальної характеристики діяльності ДП «Новатор» дуже важливо зробити аналіз основних техніко-економічних показників. Під таким аналізом слід розуміти комплексне вивчення функціонування підприємства  з метою об’єктивної оцінки досягнутих фінансових результатів і вивчення шляхів підвищення прибутковості.

Основні техніко-економічні показники наведені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1
Основні техніко-економічні показники підприємства
№ п/п	Показники	Одиниця виміру	Рік			Темп зростання, %
			2008	2009	2010	2009р./2008р.	2010р./2009р.
1	Доход (виручка) від реалізації продукції, робіт та послуг (без ПДВ та акцизу)	тис.грн	121405	128465	154002	106	127
2	Середньооблікова чисельність персоналу	осіб	869	789	711	91	91
3	Продуктивність праці працівника	грн/особу	139,71	162,82	216,60	117	133
4	Фонд заробітної плати:	тис.грн	32457,10	27970,70	35874	86	129
5	Середньорічна заробітна плата одного працівника	грн/особу	37,35	35,45	50,45	95	142
6	Повна собівартість реалізованої продукції	тис.грн	104960	106492	128752	101	121
7	Витрати на 1 грн. реалізованої продукції	грн/грн	0,86	0,83	0,84	97	101
8	Прибуток до оподаткування ( збиток)	тис.грн	-3357	-1290	-2903	—	—
9	Рентабельність	%	—	—	—	—	—
10	Середньорічна вартість основних фондів	тис.грн	230415	254932	314569	111	123
11	Фондовіддача	грн	0,53	0,51	0,50	96	98
12	Фондомісткість	грн	1,90	1,98	2,04	104	103
13	Фондоєброєність	грн	265,15	323,11	442,43	122	137

З наведених даних можна зробити висновок, що у 2010році спостерігалось більш різке зростання доходу від реалізації продукції , ніж у 2009 році. Дохід від реалізації продукції у 2010 році збільшився на 27% в порівнянні з 2009 роком, а у 2009 році  дохід від реалізації збільшився лише на 6%.

Середньооблікова чисельність персоналу протоягом трьох років знижувалась. Порівнюючи усі три роки, середньооблікова чисельність персоналу з кожним роком знижувалась на 9%. За два роки середньооблікова чисельність персоналу зменшилась на 18%, порівнюючи 2010 рік із 2008 рік. Отже, можна сказати, що з року в рік підприємство втрачає невелику кількість персоналу, але скорочення чисельності персоналу також може свідчити і про те, що  на підприємстві удосконалюється сама структура персоналу, що в свою чергу свідчить про позитивну динаміку.

Щодо продуктивності праці одного працівника , то у 2009 році, в порівнянні з 2008 роком, вона зросла на 17%, а у 2010 році, в порівнянні з 2009 роком, продуктивність праці зросла аж на 33%. Незважаючи на те, що чисельність персоналу знижувалась, продуктивність праці збільшувалась, що свідчить про покращення умов роботи на підприємстві.

Фонд заробітної плати у 2010 році  збільшився  на 29% в порівнянні з 2009 і становив 35874 тис.грн. У 2009 році фонд заробітної плати зменшився на 14% у порівнянні з 2008р. Відповідно середньорічна заробітна плата одного працівника в 2009 році знизилась, а у 2010 році зросла. У 2009 році середньорічна плата одного працівника знизилась на 5%, а у 2010 році збільшилась на 42%.

З діаграми видно, що продуктивність праці зросла, а середньорічна заробітна плата знизилась за період 2008– 2009 років. Збільшення фонду оплати праці, а в результаті збільшення середньорічної плати персоналу було результатом збільшення мінімальної заробітної плати (на рівні законодавства), збільшення доплат до тарифних ставок та посадових окладів збільшення матеріальної допомоги та інших факторів.

Продовжуючи аналізувати табл. 2.1, можна зробити висновок, що повна собівартість реалізованої продукції збільшилась  лише на 1% в 2009 році, а в 2010 році збільшилася на 21% . Якщо порівняти  темпи зростання  обсягу реалізованої продукції і повної собівартості реалізованої продукції, то видно, що темп зростання обсягу реалізованої продукції  змінювався швидше, ніж темп зростання повної собівартості реалізованої продукції, що в свою чергу відбивається на витратомісткості. Таким чином, в першу чергу необхідно переглянути структуру витрат на підприємстві.

Щодо витрат на 1 грн. реалізованої продукції, то у 2009 році, у порівнянні з 2008 роком вони зменшились на 3%, а у 2010 році порівняно із 2009 роком – збільшились на 1%.

Такі фактори,як підвищення собівартості продукції, збільшення витрат на 1 грн реалізованої продукції призвело до збільшення збитків підприємства.

Середньорічна вартість основних фондів протягом трьох років збільшувала свою вартість. У 2009 році вартість зросла на 11%, а у 2009 році на 23%, порівняно із 2010 роком.

В табл. 2.2. і 2.3 можна побачити рух та структуру основних фондів.

Таблиця 2.2.
Наявність та рух основних фондів (тис. грн.)
Показник	Наявність на початок року			Надійшло		Вибуло			Наявність на кінець року
2009 рік
Всього:	250252			8950		4270			298897
в т.ч. машини та обладнання	72495			7141		2439			77252
2010 рік
Всього:	298897			571		1456			298119
в т.ч. машини та обладнання	77252			224		730			76788
Таблиця 2.3
Структура основних виробничих фондів основного виду діяльності
Показник		Наявність на кінець року, тис. грн					Структура основних фондів, %
		2009 рік	2010 рік		відхилення		2009 рік	2010 рік		відхилення
Основні фонди, всього		298897	298119		-778		100,00	100,00		—
1. Будівлі, споруди та передавальні пристрої		200921	200788		-133		67,22	67,35		-0,12
2. Автомобільний транспорт, меблі, прилади та інструменти		17716	17441		-275		5,93	5,85		-0,08
3. Інші основні фонди; з них машини та обладнання		80260	79890		-370		26,85	26,80		-0,05

Аналізуючи табл. 2.3, можна зробити висновок, що кількість основних виробничих фондів зменшувалась протягом року. Переважну частину усіх фондів займають будівлі, споруди, передавальні пристрої, трохи менше основних фондів становить автомобільний транспорт, меблі, прилади та інструменти.

Продовжуючи аналізувати табл. 2.1, протягом 2008 – 2010 років можна спостерігати зниження фондовіддачі на 4% у 2009році в порівнянні з 2008 роком і у 2010 році на 2% порівняно із 2009 роком. Фондовіддача — це важливий показник інтенсивності використання фондів. Якщо обладнання не простоює, а використовується в дві-три зміни, то відповідно виробляється і більше продукції, а отже, і вища фондовіддача. Це — також важливий показник технічного стану фондів. Якщо досконаліше й продуктивніше застосовується обладнання, то відповідно має бути вищою і фондовіддача. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити інтенсивне використання найновішого обладнання, відмовившись від збиткового застарілого устаткування. При цьому продуктивність впроваджуваного нового обладнання має зростати швидше, ніж його вартість. Однак в нашому випадку недотримання вимог технічного прогресу зумовило істотне зниження фондовіддачі.

Фондовіддача зменшилась на 4% у 2009 році і на 2% у 2010 році. Цей показник є меншим за фондоозброєність, що свідчить про не зовсім ефективне використання засобів виробництва. Фондомісткість зросла майже 4%, що є негативним явищем.

Фондоозброєність в 2010 році порівняно з 2009 роком зросла на 37%, в той час як у 2009 році цей показник зріс порівняно із 2008 роком на 22%, що в свою чергу свідчить про розвиток підприємства і інтенсифікацію виробництва.

Таким чином, непоганим роком діяльності для підприємства був 2010 рік, так як різко збільшився дохід від реалізованої продукції, збільшилась продуктивність праці, збільшився фонд заробітної плати, що призвело до збільшення середньорічної заробітної плати. Але все таки збільшення фондомісткості, зменшення фондовіддачі, збитки стали негативними факторами для підприємства, що свідчило про неякісне використання обладнання, використання застарілого устаткування, неефективне управління підприємством.

Продовжуючи аналізувати діяльність ДП «Новатор», можна сказати, що обсяги його діяльності є досить значними завдяки вмілому керівництву та широкому асортименту товарів, які користуються попитом не лише не українських ринках, а й закордонних.

Для детального розгляду їхньої співпраці проаналізуємо динаміку та структуру імпорту та експорту (табл. 2.4 і табл. 2.5).

Таблиця 2.4
Аналіз динаміки та структура імпорту
№ п/п	Найменування продукції, одиниця виміру, вид поставок, країна-одержувач	Імпорт (тис. грн.)			Темп зростання, %
		2008 рік	2009 рік	2010 рік	2009р./2008р.	2010р./2009р.
1	Резистори, шт., ПД, Росія	100,14	73,12	143,6	73	196
2	Дріт з нерж. сталі, кг, ПД, Росія	162,1	65,73	89,51	40	136
3	Підложки, шт., ПД, Росія	105,61	35,03	174,56	33	498
4	Фольга алюмінієва, кг, ПД, Росія	58,56	71,35	84,39	122	118
5	Лапрол, кг. ПД, Росія	4,03	4,03	5,44	100	135

З наведених даних можна зробити висновок, що ДП «Новатор» тісно співпрацює з Росією.

Товарами, що найбільше імпортуються являються підложки, резистори, дріт з нержавіючої сталі, фольга алюмінієва та лапрол. Незважаючи на те, що у 2009 році обсяг імпорту знизився в порівнянні з 2008 роком, у 2010 році, в порівнянні з 2009 роком, спостерігається значне збільшення обсягу імпорту майже на  50%. Наприклад, обсяг імпорту підложки збільшився на 398%. В той час, як обсяг імпорту алюмінієвої фольги залишився незмінним у 2010 порівняно із 2009 роком.

Отже, можна зробити висновок, що ДП «Новатор» хоча і імпортує товари з різних країн, але більшу частину своєї продукції дане підприємство експортує, що можна побачити далі при аналізі експорту.

Для наглядного прикладу побудуємо діаграму, на якій буде зображено динаміку імпорту товарів.

Отже, з рис. 2.7 бачимо, що лідерами імпортних товарів є все таки резистори та підложки.

Аналізуючи табл. 2.5, можна зробити висновок, що країни, в які експортується продукція є Росія, Китай, Німеччина, Азербайджан, Узбекистан, Грузія та Вірменія.

Таблиця 2.5
Аналіз динаміки та структура експорту
№ п/п	Найменування продукції, одиниця виміру, вид поставок, країна-одержувач	Експорт (тис. грн.)			Темп зростання, %
		2008 рік	2009 рік	2010 рік	2009р./2008р.	2010р./2009р.
1	Літаковий відповідач, шт. ПД, Росія	2324,81	3646,12	886,20	157	24
2	Складові частини літакового відповідача, шт., ПД, Росія	3064,51	3781,15	623,81	123	16
3	Контрольна апаратура, шт., ПД, Росія	2242,37	4258,87	1490,09	190	35
4	Складові частини РЛПК, шт., ПД, Китай	24337,16	30663,09	48547,62	126	158
5	Високовольтний випрямляч, шт. ПД, Росія	350,02	413,48	395,87	118	96
6	Частини до поштооброблюючої машини, кг, ПД, Німеччина	704,47	471,76	108,74	70	23
7	Апарат «Алімп-1», шт., ПД, Росія	575,53	995,95	510,05	173	51
8	Апарат «Корона», щт., ПД, Вірменія	36,77	33,53	52,31	91	156
9	Апарат «Корона», шт., ПД, Грузія	24,85	48,41	36,53	195	75
10	Лічильники газу, шт. ПД, Азербайджан	609,51	1070,27	156,22	175	15
11	Лічильники газу, шт. ПД, Узбекистан	406,22	716,52	1514,48	176	211

Найбільш пріоритетними товарами, які експортуються в дані країни є складові частини РЛПК, лічильники газу та апарат «Корона». В основному, аналізуючи табл. 2.5, експорт за 2010 рік знизився майже 50 %. В першу чергу, це свідчить про неконкурентоспроможність товарів, що виробляється на підприємстві.

Для того, щоб краще побачити динаміку експорту товарів, потрібно побудувати діаграму.

Аналізуючи рис. 2.8, можна побачити, що лідерами продажу товарів на експорт являються складові частики РЛПК, контрольна апаратура та складові частини літакового відповідача.

Отже, на рис. 2.8 дуже добре видно, що лідером продажу товарів на експорт являється складові частини РЛПК.

Під фінансовим станом розуміють здатність підприємства фінансувати свою діяльність. Він характеризується забезпеченістю фінансовими ресурсами, необхідними для нормального функціонування підприємства, доцільністю їх розміщення та ефективністю використання, фінансовими взаємовідносинами з іншими юридичними і фізичними особами, платоспроможністю та фінансовою стійкістю.

Фінансовий стан може бути стійким, нестійким і кризовим. Здатність підприємства своєчасно здійснювати платежі, фінансувати свою діяльність на розширеній основі свідчить про його стабільний фінансовий стан.

У ході аналізу необхідно, перш за все, вивчити структуру активу і пасиву балансу.

Відомості, що наводяться у пасиві балансу, дозволяють визначити, які зміни відбулися у структурі власного і позичкового капіталу, скільки залучено до обороту підприємства довгострокових і короткострокових позичкових ресурсів.

Необхідність у власному капіталі обумовлена вимогами самофінансування підприємств. Проте фінансування діяльності підприємства тільки за рахунок власних коштів не завжди вигідне і можливе для нього, особливо тоді, коли виробництво носить сезонний характер. Від оптимального співвідношення власного і позичкового капіталу багато в чому залежить фінансовий стан підприємства.

У зв’язку з цим важливими показниками, що характеризують ринкову стійкість підприємства, є: коефіцієнт фінансової автономності (незалежності: питома вага власного капіталу в загальній сумі капіталу); коефіцієнт фінансової залежності (частка позичкового капіталу); плече фінансового важеля або коефіцієнт фінансового ризику (відношення позичкового капіталу до власного).

Структура пасиву балансу наведена в табл. 2.6.

Таблиця 2.6
Структура пасиву балансу за 2010 рік
Пасив	Балансова вартість, тис. грн			Структура, %
	на початок року	на кінець року	відхилення	на початок року	на кінець року	відхилення
I. Власний капітал	136296	127416	-8880	80,37	72,68	-7,69
II. Забезпечення наступних витрат і платежів	2210	1953	-257	1,30	1,11	-0,19
III.Довгострокові зобов’язання	15158	11369	-3789	8,94	6,48	-2,46
IV. Поточні збов’язання	15928	34594	18666	9,39	19,73	10,34
V. Доходи майбутніх періодів	—	—	—	—	—	—
Баланс	169592	175332	5740	100	100	—

Отже, на основі даних пасиву балансу підприємства можна розрахувати основні показники фінансової стійкості та зобразити їх у таблицю.

Основні показники фінансової стійкості наведені в табл. 2.7.

Таблиця 2.7.
Розрахунок основних показників фінансової стійкості підприємства
Показник	Дані	Нормативне значення
Коефіцієнт фінансової автономії	0,73	>0,5
Коефіцієнт фінансової залежності	1,37	—
Коефіцієнт фінансового ризику	0,38	<1

З наведених даних табл. 2.7 видно, що коефіціент автономії має більше значення за нормативне, тобто 0,73 > 0,5 , що в свою чергу свідчить про те, що підприємство менше залежить від зовнішніх джерел фінансування. Характеризує можливість підприємства виконати свої зовнішні зобов’язання за рахунок використання власних коштів, незалежність його функціонування від позичкових коштів.

Зростання показника фінансової залежності означає збільшення частки позичкового капіталу і втрату фінансової незалежності. У нашому випадку показник не високий, тому також можна готорити про фінансову незалежність.

Щодо показника фінансового ризику, то якби наш показник становив більше 1, то це означало посилення залежності підприємства від інвесторів та кредиторів. В даному підприємстві навпаки, тому можна сказати, що підприємство має підвищення фінансової стійкості. Отже, можна сказати, що дане підприємство має стійкий фінансовий стан.

Далі необхідно проаналізувати зміни за кожною статтею поточних активів балансу як найбільш мобільної частини капіталу (за грошовими коштами, рахунками дебіторів, виробничими запасами, готовою продукцією) (табл. 2.8).

Наявність дебіторської заборгованості створює фінансові утруднення, тому що породжує нестачу фінансових ресурсів. Кожне підприємство зацікавлене у скороченні термінів погашення платежів. Значний вплив на фінансовий стан підприємства справляє стан виробничих запасів. З метою забезпечення нормального ходу виробництва і збуту продукції запаси повинні бути оптимальними. Наявність виробничих запасів на підприємстві, як наведено в табл. 2.8,  свідчить про невиникнення збоїв виробництва та не відволікає кошти з обороту.

Таблиця 2.8
Структура активу балансу за 2010 рік
Актив	Балансова вартість, тис. грн			Структура, %
	на початок року	на кінець року	відхилення	на початок року	на кінець року	відхилення
І. Необоротні активи
1.1. Нематеріальні активи
залишкова вартість	19	29	10	0,012	0,014	0,002
Незавершене будівництво	62	3	-59	0,04	0,002	-0,038
1.2. Основні засоби	125787	117618	-8169	74,17	67,08	-7,09
1.3. Довгострокові фінансові інвестиції	—	—	—	—	—	—
Відстрочені податкові активи	2106	2092	-14	1,24	1,193	-0,047
1.4. Інші необоротні активи	—	—	—	—	—	—
2.1. Запаси	6554	7171	617	3,86	4,09	0,23
Незавершене будівництво	13041	10651	-2390	7,69	6,075	-1,615
Готова продукція	4573	5001	428	2,7	2,852	0,152
Товари	882	1131	249	0,52	0,645	0,125
2.2. Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги	7179	11990	4811	4,23	6,84	2,61
Дебіторська заборгованість за розрахунками	5981	16773	10792	3,53	9,57	6,04
Інша дебіторська заборгованість	844	651	-193	0,5	0,371	-0,129
2.3. Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	441	196	-245	0,26	0,112	-0,148
в іноземній валюті	13	349	336	0,008	0,2	0,192
2.4. Інші оборотні активи	585	199	-386	0,34	0,113	-0,227
III. Витрати майбутніх періодів	1525	1478	-47	0,9	0,843	-0,057
Баланс	169592	175332	5740	100	100	—

Велика питома вага в поточних активах підприємств належить готовій продукції. Зменшення залишків готової продукції на складах підприємства призвело до тривалої оборотності коштів, наявності готівки, відсутність потреби в кредитах і сплати відсотків за ними, зниження кредиторської заборгованості постачальникам, бюджету, працівникам підприємства з оплати праці і т. ін. З метою розширення збуту необхідно вивчати шляхи зниження собівартості продукції, підвищення її якості і конкурентоспроможності, організації ефективної реклами і т. д.

Для того, щоб остаточно визначити фінансову стійкість підприємства потрібно розрахувати абсолютні показники фінансової стійкості. Це показники, що характеризують ступінь забезпеченості запасів та витрат джерелами їх формування.

У зв’язку з цим виділяють чотири типи фінансової стійкості підприємства:

1. Абсолютна стійкість фінансового стану (запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди) менші суми власного оборотного капіталу і кредитів банку під товарно-матеріальні цінності, а коефіцієнт забезпеченості запасів і затрат джерелами коштів більше одиниці (такий коефіцієнт розраховується шляхом ділення суми власного оборотного капіталу і кредитів банку під товарно-матеріальні цінності на запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди). Абсолютна фінансова стійкість М =(1;1;1).
2. Нормальна стійкість (запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди) дорівнюють сумі власного оборотного капіталу і кредитам банку під товарно-матеріальні цінності, а коефіцієнт забезпеченості запасів і затрат джерелами коштів дорівнює одиниці). Нормальна фінансова стійкість М =(0;1;1).
3. Нестійкий (передкризовий) фінансовий стан (запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди) дорівнюють сумі власного оборотного капіталу і кредитам банку під товарно-матеріальні цінності плюс тимчасово вільні джерела коштів (резервний фонд, фонд накопичення і споживання).

При цьому фінансова нестійкість вважається допустимою, якщо дотримуються такі умови:

— виробничі запаси плюс готова продукція дорівнюють або перевищують суму коротко-строкових кредитів і позичкових коштів, що беруть участь у формуванні запасів;

— незавершене виробництво плюс витрати майбутніх періодів дорівнює або менше суми власного оборотного капіталу.  Нестійкий фінансовий стан М =(0;0;1).

4. Кризовий фінансовий стан (підприємство на межі банкрутства) (запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди) більші суми власного оборотного капіталу і кредитів банку під товарно-матеріальні цінності плюс тимчасово вільні джерела коштів (резервний фонд, фонд накопичення і споживання). Кризовий стан М= (0;0;0).

Таблиця 2.9
Розрахунок абсолютних показників фінансової стійкості підприємства
Абсолютний показник	Показник забезпеченості запасів джерелами їх формування
Наявність власних оборотних коштів ВОК	Надлишок(+) чи нестача (-) власних оборотних коштів
7674	-17858
Наявність власних і довгострокових започизених джерел ВД	Надлишок(+) чи нестача (-) власних і довгострокових започизених джерел
19043	-6489
Загальна величина джерел формування запасів та витрат ЗДФ	Надлишок(+) чи нестача (-) загальної величини джерел формування запасів та витрат
53637	28105

Отже, аналізуючи табл. 2.9, можна сказати, що дане підприємство має нестійкий фінансовий стан, що  в свою чергу порушує платоспроможність.

Отже, незважаючи на те, що підприємство має нестійкий фінансовий стан, ескпорт товарів знизився, а імпорт збільшився, підприємство все ж залишається гідним конкурентах багатьом фірмам, виробляє конкурентоспроможну продукцію.

2.3. Маркетингові дослідження діяльності ДП «Новатор»

Проведемо аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства за допомогою SWOT-аналізу. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних (Strength) і слабких (Weakness) сторін внутрішнього середовища, а також можливостей (Opportunities) і загроз (Threats) зовнішнього середовища підприємства, після чого встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства.

Сильні сторони підприємства:

– добра репутація продукції підприємства в споживачів внутрішнього та зовнішнього ринків;

– завоювання зовнішнього ринку, продукція підприємства на 75-80 % експортується за кордон;

– надання сервісних послуг для споживачів підприємства, відкриття сервісних центрів по регіонах країни;

– достатня технічна база підприємства, яка постійно модернізується;

– якість продукції підприємства відповідає європейським стандартам якості та забезпечуються функціонуванням системи управління якістю ISO 9001;

– налагоджені постійні зв’язки з постачальниками продукції;

– ціни на продукцію підприємства є нижчими ніж у конкурентів, завдяки постійним маркетинговим дослідженням та встановленню цінової політики, яка забезпечує прибутковість продукції та її конкурентноздатність.

До слабких сторін підприємства відносяться:

– достатня насиченість внутрішнього та зовнішнього ринку аналогами продукції підприємства;

– нестача обігових коштів підприємства через тривалий цикл обороту оборотних коштів;

– відсутність наскрізного (логістичного) управління на підприємстві.

– нестача молодих кваліфікованих кадрів економічного спрямування;

– відсутність постійних замовлень у підприємства;

– відсутність інвестицій в інноваційні та інформаційні технології;

– неефективна організаційна структура, яка не забезпечує оперативного обміну інформацією між відділами;

– значні запаси матеріалів та комплектуючих на складі та відсутність забезпечення системи постачання ресурсів «точно в строк»;

– значна дебіторська заборгованість та недостатнє використання можливостей кредитів банків;

– значні адміністративні витрати та витрати на збут продукції.

До зовнішніх можливостей підприємства відносяться:

– збільшення попиту на продукцію підприємства;

– високі технологічні та інноваційні навички персоналу;

– імідж надійного партнера;

– лояльність споживачів до підприємства.

До зовнішніх загроз підприємства відносяться:

– зростання темпів інфляції;

– зростання соціально-політичної нестабільності;

– зростання тиску конкурентів;

– збільшення цін на електроенергію та природний газ;

– зміни в потребах споживачів.

Проте маркетингова орієнтація підприємства вимагає оцінювання його сильних та слабких стрін з урахуванням інноваційного потенціалу субєкта господарювання.

На діяльність будь-якого підприємства має великий вплив економічне становище країни в цілому. В економіці, де податкова система не стимулює вітчизняне виробництво, спостерігається падіння валового національного продукту, спад платоспроможності населення, дефіцит бюджету і т.д., будь-яким підприємствам, а тим більше промисловим, які потребують значних фінансових вкладень з їх тривалою окупністю, вижити особливо важко. На допомогу держави з його дефіцитним бюджетом, на підтримку закордонних інвесторів, яких відлякує нестабільність проведених ринкових перетворень, розраховувати не приходитися, тому підприємство поставлене перед фактом самостійного виживання в сформованій економічній ситуації. Вирішальним фактором виживання виступає задоволення потреб споживачів, тобто попиту на продукцію, що випускається з найменшими затратами.

Подальші стратегічні напрямки діяльності ДП «Новатор» необхідно планувати з врахуванням сильних та слабких сторін, можливостей та загроз підприємства. ДП «Новатор» повинно перейти від концепції збуту до концепції маркетингу та орієнтувати виробництво на потреби ринку. Основний акцент необхідно звернути на такі сторони діяльності підприємства: зменшення адміністративних витрат, оптимізацію витрат на збут продукції, зменшення дебіторської заборгованості, вдосконалення роботи відділу маркетингу та збуту, зменшення складських запасів сировини й матеріалів та готових виробів, збільшення кількості споживачів за рахунок надання більш якісних сервісних послуг та пошуку нових шляхів збільшення кількості споживачів.

Оцінюємо  ринок спеціальної техніки.

Державне підприємство «Новатор» одне із підприємств з виготовлення бортового радіоелектронного, радіолокаційного та іншого обладнання для авіаційної і аерокосмічної галузі.

Літаковими відповідачами С0-69, СО-70, СОМ-74 та СО-72М обладнаний весь сучасний парк військової і цивільної авіації СНД. Для їх обслуговування та проведення регламентних робіт виробляється та постачаються експлуатаційним організаціям експлуатаційно-ремонтні пульти на всі відповідачі. Прямих конкурентів на території СНГ не має. Виробниками даної спеціальної техніки є тільки фірми СІЛА.

Для оснащення винищувачів МІГ-29 та СУ-27 випускаються радіолокаціні прицільні комплекси Н019 та Н001.

Підприємство бере участь в модернізації радіолокаціних прицільних комплексів, виготовляє вузли та блоки для виробів «КОПЬЕ», «ЖУК», які є оновленими радарами для винищувачів МІГ-21, МІГ-23, МГГ-29, СУ-27. Вироби випускаються в кооперації з російською корпорацією «ФАЗОТРОН-НІІР». Виробником даного виробу є тільки французька фірма THOMPSON.

Оцінюємо ринок телевізорів.

За даними маркетингових досліджень основна частка ринку телевізорів заповнена телевізорами закордонного виробництва. В першу чергу це телевізори виробництва Південної Кореї та Майлазії, Сінгапуру, Тайваню, які випускаються під іменами ведучих фірм Європи та Японії. Останнім часом агресивний маркетинг проводять турецькі фірми «Vestel», «ВЕКО» («Akira», «Avest»). На Україні телевізійна промисловість практично занепала за винятком Дніпропетровська де випускаються телевізори під торговою маркою «Rainford» та Києва де на ТОВ «Фокстрот» складаються телевізори таких відомих марок як «LG» , «Samsung» та власного бренду «Start». Статистика свідчить, що лише 40% ринку телевізорів складають готові вироби, решта — збирається на території України та Росії з окремих вузлів та комплектуючих.

Окрім цього на ринку присутні такі відомі бренди: Sоny, Раnаsоnіс, Тoshibа, Аiwа, LG, Samsung, Рhiliрs, Акіга, Тhomson, Ніtachi, JVС, Sharр, Dаеwоо, Funаі, Grundig, Акаі, Loewe, konka. І такі «не розкручені» бренди: Rotех, «Витязь», West, Saturn, Orion, Denki, Vitec, First.

За умови вірних маркетингових дій та поглиблення виробничих процесів можливе поступове витіснення конкурентів та отримання власної ніші у долі ринку на рівні 10-15% загального об’єму.

Також слід врахувати що в існуючій мережі продажі телевізорів практикується отримання товару з відстрочкою платежу, а продажі з оплатою по факту поставки продукції будуть складати біля 10% тому потрібно надавати перевагу створенню власної торгової мережі. Також слід зауважити, що продажа телевізорів передбачає вимоги обов’язкового заключення договору на гарантійне обслуговування.

Оцінюємо ринок вимикачів.

На сьогодняшній день вимикач ВА 59-35 у своєму класі вимикачів, номінальний струм від 31,5 А до 250 А, відповідає рівню світових стандартів з точки зору споживчих властивостей. Крім захисту виробів -споживачів струму, від короткого замикання і перевантаженнявласними тепловими і електромагнітними розчіплювачами, вимикач комплектується додатковими вузлами: незалежний розчіплювач, замикаючі та розмикаючі вільні контакти, ручний дистанційний привід, електромагнітний привід, висувний пристрій, висувний привід з електромагнітним приводом.

Вказані пристрої значно розширяють технічні і експлуатаційні можливості вимикачів: можливість дистанційного оперування вимикачем, можливість оперування вимикачем, встановленим в важкодоступних місцях , або місцях сильної запиленості, загазованості і т.п., дозволяють оперативну заміну вимикача без демонтажу підвідних шин і відключення загальної електричної мережі.

В теперешній час ринок вимикачів автоматичних заповнен виробами імпортного виробництва фірм АВВ, General Elektrik, Kopp, Legrand, Rayhem, Moeller, Siemens та інші.

Оцінюємо ринок лічильників води.

Розуміючи, що ринок лічильників води достатньо насичений і існує серйозна конкуренція, вирішальними факторами в завоюванні ринку є високий технічний рівень та відмінна якість продукту, тому при прийнятті рішення про випуск лічильників підприємство провело глибокий аналіз продукції, яку пропонують українські виробники та провідні фірми Європи, їх конструктивні особливості та останні досягнення в цій галузі.

Для  виготовлення елементів лічильного механізму використовуються матеріали провідних західноєвропейських виробників з високою репутацією тільки першої категорії.

Найбільш чутливим з точки зору наявності агресивних домішок у воді, являються рухомі частини вимірювального механізму. Тому і для виготовлення вісі крильчатки застосовується найстійкіша антимагнітна сталь, яка  встановлюється на опорах з натуральних каменів. У лічильнику води примінено по сім агатових або корундових опор, які забезпечують на протязі довгих термінів експлуатації об’єктивний облік спожитої води. Для виключення попадання води в лічильний механізм, і як наслідок його забруднення та запотівання, що присутнє лічильникам ряду виробників в конструкції лічильного механізму передбачена надійна його герметизація. Складання лічильників проводиться виключно з деталей власного виробництва, які проходять жорсткий контроль якості.

Підприємство не обмежується лише випуском та збутом приладів, а пропонує й інші послуги, зокрема, відкриває в різних регіонах свої представництва, які проводять не тільки реалізацію та встановлення лічильників, але й забезпечують сервісне обслуговування, проводять гарантійний та післягарантійний ремонти, постачає стенди для повірки і ремонту останніх, маючи сучасний автомобільний парк, оперативно проводить доставку необхідної кількості як лічильників так і кранів, фільтрів в усі регіони України.

Основними виробниками лічильників на Україні сьогодні є: ОАО Електротермометрія, м. Луцьк, ДП Харьківський завод електроапаратури, СП Ценнер Украйна ЛТД, Київ, ООО СП Інвест Премекс,  м. Суми, СП Аква Україна, м. Київ, СП Диком ЛТД, м. Львів.

Особливе значення набуло те, що при обслуговуванні лічильників, в післягарантійній основі запасні частини набагато дешевші від інших підприємств-товаровиробників і поставляються на ритмічній основі, що є дуже важливим доробком саме ДП «Новатор», який він надає для своїх клієнтів.

Оцінюємо  ринок лічильників газу.

Тенденція розвитку ринку газових лічильників, у звязку з підвищенням цін на природній газ, буде підвищуватись. В теперешній час в Україні нараховується біля 10 виробників лічильників газу, як роторного, так і мембранного типу.

Перевагою роторних лічильників газу є:

— малі габаритні розміри, при цій же якості та чутливості що і у мембранних лічильниках;

— лічильники газу ремонтопригодні, працюють з неочищеними газами і не потребують додаткових систем кріплення.

Так, освоєно випуск лічильників газу чотирьох типів: РЛ2,5, РЛ4, РЛ6, РЛ10. Конструктори підприємства працюють над створенням лічильників газу нової конструкції з вищим технічним рівнем і сьогодні зразки такого приладу вже проходять випробування. Своїм завданням вважаємо поступове витіснення з українського ринку зарубіжних конкурентів за рахунок високої якості і доступної ціни та вийти на зовнішній ринок. Вже зараз в країнах СНД продаєм їх понад 60% від загальних обсягів виробництва.

Газові лічильники ДП «Новатор» користуються попитом в Таджикистані, Узбекистані, Росії, Азербайджані.

В теперешній час підвищились вимоги до точності, надійності, зручності монтажу та експлуатації ротаційних лічильників.

Сьогодні на підприємстві впроваджено систему управління якості продукції на базі міжнародних стандартів 180 серії 9000 і завдання яке є постійним перед підприємством випускати кожен вид продукції при забезпеченні високих технічного рівня споживчих якостей конкурентноздатності. Виробниками лічильників газу на сьогодня є: Київ, «Арсенал», Ямпіль, «Приладобудівний завод», Київ, «Октава», Жуляни, з-д «Візар» , Івано-Франківськ, «Промприлад», Харків, «Калекаліп-ЕКСІ».

Оцінюємо  ринок систем забезпечення безпеки руху та радіозвязку на з/д транспорті.

Згідно державної програми введення в дію залізничних магістралей зі швидкісним рухом та забезпечення безпеки руху підприємством освоєно виробництво засобів радіозвязку та безпеки руху на залізничному транспорті:

• локомотивна симплексна радіостанція РЛ-2С;
• телемеханічна система контролю пильності машиніста ТСКБМ;
• система забезпечення безпеки руху спеціального самохідного рухомого складу ІІ категорії АЛС-МП;
• автоматична локомотивна сигналізація магістральних локомотивів АЛС-МУ.

На теперешній час виробниками локомотивних радіостанцій є:

1. ВАТ «Тернопільський радіозавод «Оріон»».
2. ВАТ «Електросигнал», м. Вороніж.
3. Корпорація «Новосибірський завод електросигнал».

Оцінюємо ринок медичної техніки.

Підприємством випускається чотири прилади: портативний апарат для низькочастотної магнітотерапії «МАГ», малогабаритний апарат Дарсонваля «Корона», релаксаційно-масажний автоматизований комплекс «РЕЛАКС» (дозволяє здійснювати терморелаксацію, масаж та витягування, в автоматичному режимі за індивідуально обраною програмою, використовується для лікування і профілактики захворювань опорно-рухового апарату, місцевих порушень кровообігу) та апарат імпульсив­ної низькочастотної магнітотерапії «АЛІМП-1» (здійснює протизапальний, анальгезуючий, протинабряковий вплив, покращує загальний стан, сон, зменшує дратівливість, прискорює загоєння ран, застосовується при лікуванні захворювань суглобів і хребта, серцево-судинної системи, неврологічних і гінекологічних захворювань). Відтоді, завдяки оптимальному співвідношенню якості, технічних характеристик і вартості, ця апаратура знайшла застосування у медичних закладах, здравницях і курортах не лише України, а й Росії, Вірменії, а Ізраїль й Німеччина настільки зацікавилися «МАГом» (призначений для терапевтичного впливу на організм людини змінним магнітним полем в умовах лікувальних закладів, а також у домашніх умовах ) і «Короною» (має унікальні можливості для профілактики і лікування не тільки дерматологічних, але і неврологічних, судинних, респіраторних та інших захворювань), що замовили пілотну партію приладів для сертифікації і вивчення попиту на них на своїх ринках.

Маркетинг державного підприємства «Новатор», у відповідності з ISO 9001 — це діяльність, направлена на виявлення потреб та очікувань споживачів з метою орієнтації виробництво на їх задоволення.

Стратегією ДП «Новатор» — є заходи по розвитку TV «NOVATOR».

Головною ціллю маркетингу ДП «Новатор» є орієнтація підприємства на споживача. Підприємство залежить від замовників промислової продукції та покупців товарів народного споживання. На підприємстві формується розуміння теперішніх та майбутніх вимог та прагнення перевершити їх очікування. Важливість виконання вимог замовників та споживачів повинна бути доведена до відомості усього персоналу підприємства. Ідеєю маркетингу повинен бути проникнутий весь колектив від вищого керівництва до рядового виконавця.

Це досягається на рівнях стратегічного, оперативного та операційного маркетингу при вирішенні задач, які визначають загальний характер менеджменту на підприємстві.

Задачі маркетингу у відповідності з характером менеджменту ДП «Новатор» наведені у табл. 2.10.

Таблиця 2.10
Задачі маркетингу на ДП «Новатор»
Рівень маркетингу	Характер менеджменту
	Консервативний	Прогресивний
Стратегічний	Підтримка, розвиток та збереження досягнень минулих періодів на ринках товарів та послуг	Розробка та реалізація стратегії випереджаючого характеру
Оперативний	Активне та реактивне реагування на фактори, перешкоджаючі реалізації стратегії	Перешкоджаюче реагування на зміну потреб та очікувань споживачів
Операційний	Проведення необхідних робіт по маркетинговому циклу по традиційним добре проробленим методикам	Проведення необхідних робіт по маркетинговому циклу по ексклюзивним спеціально розробленим методикам

Маркетингові дослідження слугують основою для розробки стратегії та тактики поводження на ринку.

У ході маркетингових досліджень вирішуються задачі з оцінки:

• потреб та очікувань споживачів;
• ємності ринку продукції;
• первинного та вторинного попиту на продукцію підприємства;
• конкурентноздатності продукції та конкурентів-аналогів;
• можливості появи на ринку інновацій;
• характеристик існуючих систем збуту;
• характеристик існуючих систем маркетингових комунікацій;
• цінових параметрів ринку;

Для отримання кількісних показників розмірів ринку в якому знаходиться ДП «Новатор», нової або випускаємої продукції застосовується різні процедури маркетингу, такі як моніторинг, позиціонування, сегментація.

Моніторинг ринку полягає у систематичному спостереженні за його станом та зводиться до накопичення інформації про об’єми продажу, рівнях цін та якості у минулі періоди. По даним моніторингу проводиться прогнозування попиту ринку та встановлення об’ємів виробництва та продаж у майбутньому.

Ціль сегментації ринку в якому знаходиться ДП «Новатор», полягає у виявленні найбільш важливих для кожної групи споживачів існуючих та майбутніх запитів та їх орієнтації на задоволення відповідних потреб більш ціленаправлених маркетингових заходів. Критерій сегментації обираються виходячи зі стратегічних або оперативних задач підприємства на ринку. Ці задачі визначаються цільовою позицією, яку повинна зайняти продукція підприємства на ринку.

Позиціонування на сегментах ринку полягає у тому, щоби забезпечувати підприємству положення на ринку, найбільш привабливо потенційних споживачів по відношенню з конкурентними аналогами.

Взаємодія зі споживачами, визначення задоволеності споживачів та корегувальні дії підприємства на ринку здійснюються шляхом системи збуту продукції та системи маркетингових комунікацій.

За допомогою маркетингових комунікацій передається інформація, що забезпечує промоцію і рекламу продукції, здійснюється зворотний зв’язок зі споживачами у виді прийому рекламацій, пропозицій і побажань.

Просування інформації про продукцію підприємства по маркетингових комунікаціях (промоція) включає рекламу, пабліситі й інші заходи (промо-акції), такі як:

• презентації продукції;
• конкурсів з врученням спеціальних призів;
• надання продукції споживачу в тимчасове користування;
• програми гнучких знижок;
• гарантії заміни продукту, його окремих вузлів чи деталей, повернення грошей.

Промо-акції повинні носити систематичний характер у відповідності з програмами стимулювання купівлі і продажів, налагодження зв’язків із громадськістю, персональних продажів, участі на виставках.

Важливість обліку зворотного зв’язку визначається тим, що споживач, роблячи замовлення, має визначене представлення про продукт і сподівається на задоволення своїх запитів. Задоволення визначається як позитивна оцінка обраного продукту і виражається судженням споживача о тім, наскільки продукт відповідає очікуванню, перевершує його. Задоволеність найчастіше має місце, коли якість продукту краще очікуваного, і рідше всього, коли якість відповідає очікуваному.

Аналіз задоволеності споживачів повинен збігатись з оцінкою комунікаційної і економічної ефективності маркетингу.

Маркетинг на ДП «Новатор» — це планування, організація і контроль усіх маркетингових заходів, проведених  з метою встановлення,  зміцнення і підтримки вигідних обмінів зі споживачами. До основних функцій маркетингу ДП «Новатор», відносяться:

• збір, систематизація й аналіз інформації у ході маркетингових досліджень;
• участь у формуванні тактики і стратегії діяльності підприємства на ринку;
• узагальнення і видача завдань виробництву;
• збір інформації, необхідної для удосконалювання існуючої і планування розробки нової продукції;
• участь у плануванні виробництва нової продукції;
• планування розподілу продукції підприємства зі створенням просторово-тимчасових зручностей, до і післяпродажних зручностей;
• промоція продукції підприємства;
• збір відгуків, пропозицій і побажань існуючих і потенційних споживачів продукції підприємства;
• розробка і реалізація цінової політики, що полягає у встановленні цш на продукцію в залежності від ситуації на ринку;
• керування маркетинговою діяльністю підприємства, що полягає у плануванні, виконанні і контролі плану маркетингових заходш підрозділами ДП «Новатор», а також оцінці ефективності прийнятих рішень.

Існують 4 основні схеми організації маркетингу на ДП «Новатор» по:

• функціям;
• товарам і товарним групам;
• ринкам і покупцям;
• регіонам.

Основні принципи організації маркетингу на підприємстві:

1. Принцип орієнтації на потреби і очікування споживачів.

Він регламентує створення системи збору й оцінки інформації про дійсні і майбутні запити споживачів, що дозволяє оперативно виконувати їхньої вимоги і прагнути перевершити їхні очікування.

Збір і оцінка даних про запити споживачів на інноваційну продукцію повинен вироблятись у виді моделювання й апробації маркетингу. Прогнозування обсягів замовлень і продажів раніше випускаємої продукції повинен здійснюватись у виді аналізу статистики попередніх періодів. Майбутні запити споживачів виявляються в ході роботи з «генераторами інновацій».

2. Принцип керування взаємодією зі споживачем.

Регламентує налагодження взаємодії зі споживачами через систему розподілу продукції, що включає товаропровідну і товаросупроводжувальну мережі, і систему маркетингових комунікацій, що забезпечує рекламу і промоцію продукції.

Керування взаємодією зі споживачем відбувається в матеріальній і інформаційній формах. Через маркетингові комунікації йде рекламно-інформаційне просування продукції на ринок і облік потоку зворотного зв’язку зі споживачем.

3. Принцип створення системи зручностей при розподілі продукції.

Регламентує забезпечення за допомогою товаропровідної і товаросупроводжувальних мереж п’ять типів зручностей для споживачів продукції: до  і після продажні зручності, зручності стану, просторові, тимчасові і просторово-тимчасові зручності.

Система зручностей при розподілі продукції забезпечує вимоги, установлені замовником до постачання і діяльності після постачання; вимоги, не визначені споживачем, але необхідні для конкретного чи передбачуваного використання; нормативні й інші обов’язкові вимоги, що відносяться до продукції; будь-які додаткові вимоги, установлені підприємством.

4. Принцип проактивності і інтерактивності маркетингових комунікацій:

При користуванні активною чи реактивною маркетинговою комунікацією підприємство має враховувати очікування споживачів, враховувати їхній минулий і дійсний запити. Проактивні маркетингові комунікації створюються з прогнозуванням майбутніх запитів споживачів і їхніх вимог до промоції. Інтерактивні маркетингові комунікації створюються самими споживачами. Це забезпечує високу економічну ефективність маркетингу при достатньому рівні його комунікаційної ефективності. Одночасно поліпшуються процеси виміру задоволеності споживачів і керування взаємодії з ними.

5.Принцип цінового виміру задоволеності споживачів. Приводити ціну продукції у відповідність рівню задоволеності споживачів. При встановленні ринкової ціни на товар необхідно враховувати:

• характер і обсяг попиту;
• стадію життєвого циклу товару;
• гостроту конкуренції на ринку;
• потужність товаропровідної і товаросупроводжувальних мереж;
• надання споживачу необхідних зручностей;
• ефективність використовуваних маркетингових комунікацій; інфляційні очікування на ринку, галузеві особливості формування цін;
• реакцію споживача на встановлювані раніше рівні ціни.

На основі чітко сформульованої стратегічної мети формулюється загальна стратегія діяльності на ринку і розробляється відповідна товарна (інноваційна), збутова, комунікаційна і цінова стратегія.

Напрямку оперативної діяльності підприємства на ринку необхідно регулярно оцінювати на предмет відповідності загальної стратегії.

Система збору й обробки інформації про очікування споживачів створюється відділом маркетингу у виді комплекту досьє. Обробка інформації про потреби і очікування споживачів полягає в розподілі отриманих зведень по видах досьє, оцінці перспективності і виробленню ідей по номенклатурі продукції.

Висновок до другого розділу

Для більш детального ознайомлення з темою маркетингової товарної політики, було проведено аналіз формування та здійснення маркетингової товарної політики на підприємстві ДП «Новатор». Було виявлено, що дане підприємство було створено в 13 травня 2002 року шлязом перейменування державного підприємства «Хмельницький радіотехнічний завод». Має досить розгалужені загальну, виробничу та організаційну структури.

Комплексне вивчення функціонування підприємства передбачає проведення аналізу основних техніко-економічних показників. Аналізуючи техніко-економічні показники, можна побачити, що підприємство перебуває в досить хорошому фінансовому стані, так як дохід від реалізації збільшився на 27%, продуктивність праці збільшилась, незважаючи на зменшення середньооблікової чисельності персоналу. В свою чергу, зменшення середньооблікової чисельності може свідчити про покращення умов праці на підприємстві.

ДП «Новатор» співпрацює з Росією, яка являється його найбільшим імпортером та експортером, Китаєм, німеччиною, Азейбарджаном, Грузією, Вірменією та ін.

Товарами, що найбільше імпортуються закордон є резистори, підложки, лапрол, алюмінієва фольга та дріт з нержавіючої сталі. Товарами, що найбільше експортуються є складові частини РЛПК, апарат «Корона», лічильники газу контрольна апаратура та складові частини літакового відповідача.

Аналіз даних активу та пасиву балансу показав, яку фінансову стійкість має дане підприємство. На основі даних пасиву було проведено розрахунок основних показників фінансової стійкості підприємства, який показав, що підприємство менше залежить від зовнішніх джерел фінансування, має можливість виконати свої зовнішні зобов’язання за рахунок використання власних коштів, його функціонування не залежить від позичкових коштів.

Абсолютні показники фінансової стійкості показали, що підприємство знаходиться в передкризовому стані. Платоспроможність в такому стані порушується, але є надія на те, що рівновагу між платіжними засобами та платіжними зобов’язаннями можливо відновити.

При проведенні SWOT- аналізу було досліджено, щ сильними стороноами підприємства являється його добра репутація продукції, майже вся продукція експортується за кордон, надаються сервісні послуги для споживачів, відкриваються сервісні центри по регіонах, технічна база на високому рівні, якість продукції відповідає європейським стандартам. Слабкими сторонами підприємства є насиченість ринку аналогами продукції, відсутність логістичного управляння на підприємстві, нестача молодих кваліфікованих кадів., відсутність постійних замовлень, неефективна організаційна структура та значні витрати на збут продукції.

РОЗДІЛ ІІІ ВДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА 

3.1. Аналіз впливу основних показників діяльності на чистий дохід ДП «Новатор»

Проектну частину диплома доцільно розпочати з прогнозування фінансових результатів діяльності ДП «Новатор». Прогнозування буде здійснюватись на основі кореляційно-регресійної моделі. Кореляційно-регресійна модель відображає вплив економічних факторів на величину чистого доходу від здійснення діяльності ДП «Новатор». Модель будується лише на основі кількісних показників.

Мо­делі подаються у вигляді графіків, малюнків, формул тощо. Для вивчення економічних систем використовуються в основному математичні моделі-системи математичних співвідношень, які описують процес, що вивчається, або явище. Такі моделі прийнято називати економіко-математичними, а скла­дання і вивчення їх — економіко-математичним моделюванням.

Першим етапом побудови моделі є вивчення та опис економіко-організаційної суті завдання. Наступним є перехід від якісного опису об’єкта до формалізованої побудови моделі. Після аналізу перевірки адекватності передумов моделі досліджуваній дійсності можна виробити рекомендації, пов’язані з ухваленням остаточного рішення. Таким чином, в результаті виконання цих процедур одержують скоригований ва­ріант моделі, характер об’єкта, що вивчається, що точніше його відображає.

Розрахуємо вплив наступних незалежних змінних:

• Собівартість реалізованої продукції, млн. грн. (Х1).
• Інші операційні доходи, млн. грн. (Х2).
• Основні засоби, млн. грн. (Х3).
• Адміністративні витрати, млн.грн. (Х4).
• Матеріальні затрати, млн. грн. (Х5).
• Фонд оплати праці, млн. грн. (Х6).

Розрахунок впливу перерахованих вище факторів ведеться за період 2004 – 2010 рр. (табл. 3.1).

Таблиця 3.1
Вхідні дані для дослідження
Роки	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн	Собівартість реалізованої продукції, млн. грн	Інші операційні доходи, млн. грн.	Адміністративні витрати, млн. грн	Основні засоби, млн грн	Матеріальні затрати, млн. грн	Фонд оплати праці, млн .грн.
2004	71,124	71,099	5,717	6,395	98,542	27,349	15,524
2005	85,900	71,689	11,985	9,107	105,304	38,954	19,418
2006	86,345	75,046	25,985	10,889	117,198	44,812	21,882
2007	106,521	82,238	37,826	13,311	222,233	52,169	30,702
2008	121,405	104,96	54,113	15,137	250,252	55,043	32,457
2009	128,465	106,492	70,408	13,001	298,897	64,293	27,971
2010	154,002	128,752	91,038	17,433	298,119	78,671	35,874

Вводимо вхідні дані до листа Excel. Для цього створюємо таблицю, яку називаємо «Вхідні дані для дослідження», і заносимо до неї значення вхідних даних.

Обираємо пункт меню «Сервис» строки меню пакету Microsoft Excel і натискаємо «Анализ данных».

У діалоговому вікні «Анализ данных» обираємо інструмент «Корреляция». Перед нами відкривається діалогове вікно інструменту «Корреляция», де ми заповнюємо необхідні інтервали: у поле Входной интервал  вводимо інтервал залежних та незалежних змінних (у нашому випадку залежна змінна — це показник Чистий дохід від реалізації продукції, він знаходиться у першій колонці таблиці «Вхідні дані для дослідження»; незалежні змінні знаходяться у всіх інших колонках таблиці (окрім колонки Рік) (табл. 3.2).

				Таблиця 3.2
Кореляційна матриця
	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн	Собівартість реалізованої продукції, млн. грн	Інші операційні доходи, млн. грн.	Адміністративні витрати, млн. грн	Основні засоби, млн грн	Матеріальні затрати, млн. грн	Фонд оплати праці, млн .грн.
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн	1
Собівартість реалізованої продукції, млн. грн	0,974567437	1
Інші операційні доходи, млн. грн.	0,986963923	0,97426643	1
Адміністративні витрати, млн. грн	0,93773121	0,88346089	0,911887693	1
Основні засоби, млн грн	0,947095079	0,91096021	0,949149304	0,87522999	1
Матеріальні затрати, млн. грн	0,981467593	0,93484252	0,981672675	0,93608032	0,91561793	1
Фонд оплати праці, млн .грн.	0,921178117	0,85678524	0,887382938	0,98494361	0,89873425	0,9046124	1

 

Після проведення кореляційного аналізу відбираємо чинники для яких , тобто це показує, що між факторами спостерігається зв’язок і створюємо вхідні дані для побудови дисперсійного аналізу (табл. 3.3).

Аналізуючи отримані результати, можна зробити висновок, що існує високий зв’язок. Це означає, що кожний фактор має високий вплив на величину доходу. При такому зв’язку обираємо фактори, які мають щільніший зв’язок з чистим доходом: цими факторами є собівартість реалізованої продукції, інші операційні доходи, адміністративні витрати, фонд оплати праці.

Таблиця 3.3
Вхідні дані для побудови дисперсійного аналізу
Роки	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн	Собівартість реалізованої продукції, млн. грн	Інші операційні доходи, млн. грн.	Адміністративні витрати, млн. грн	Фонд оплати праці, млн .грн.
2004	71,124	71,099	5,717	6,395	15,524
2005	85,900	71,689	11,985	9,107	19,418
2006	86,345	75,046	25,985	10,889	21,882
2007	106,521	82,238	37,826	13,311	30,702
2008	121,405	104,96	54,113	15,137	32,457
2009	128,465	106,492	70,408	13,001	27,971
2010	154,002	128,752	91,038	17,433	35,874

Після цього здійснюємо комплексний дисперсійний аналіз відповідно до вищесформованої  таблиці.

				Таблиця 3.4
ВЫВОД ИТОГОВ
Регресійна статистика
Множественный R				0,993998971
R-квадрат				0,988033955
Нормированный R-квадрат				0,964101865
Стандартная ошибка				5,487683788
Наблюдения				7
						Таблиця 3.5
Дисперсійний аналіз
	df	SS	MS		F	Значимость F
Регрессия	4	4973,125	1243,281		41,2849	0,023788904
Остаток	2	60,22935	30,11467
Итого	6	5033,355

 

					Таблиця 3.6
Коефіціенти для побудови моделі
	Коэффициенты	Стандартная ошибка	t-статистика	P-Значение	Нижние 95%
Y-пересечение	30,36370206	31,03881895	0,97824927	0,431113	-103,185557
Собівартість реалізованої продукції, млн. грн	0,378747558	0,4492478	0,84307048	0,487944	-1,554209713
Інші операційні доходи, млн. грн.	0,47016097	0,363962252	1,29178498	0,325575	-1,095842208
Адміністративні витрати, млн. грн	-0,0677706	3,966494364	-0,0170858	0,987919	-17,1342184
Фонд оплати праці, млн .грн.	0,896601478	1,759367943	0,50961567	0,660987	-6,673347805

 

			Таблиця 3.7
ВЫВОД ОСТАТКА
Залишки
Наблюдение	Предсказанное Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн	Остатки	Стандартные остатки
1	73,46563334	-2,341633336	-0,739078283
2	79,94363564	5,956364355	1,879978164
3	89,88580362	-3,540803616	-1,117566536
4	105,9208167	0,600183252	0,189432906
5	123,634017	-2,229016973	-0,703533731
6	127,998135	0,466864983	0,147354312
7	152,9139587	1,088041334	0,343413167

 

Модель має наступний вигляд:

 

 

Проаналізувавши отримані результати, можна зробити висновок, що між результативним показником у і факторами x існує досить високий зв’язок.

Щодо регресійного аналізу, то він показав, що такі показники як Собівартість реалізованої продукції, Інші операційні доходи, Адміністративні витрати, Фонд оплати праці мають великий вплив на показник Чистий дохід від реалізованої продукції.

3.2. Застосування матриці Boston Consulting Group в процесі модифікації товарної номенклатури

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято рахувати так звану модель «частка — зростання», яка більш відома як модель BCG. Ця модель являє собою своєрідне відображення порзицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, який визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для виміру темпів росту ринку відповідного продукту, а інша – для визначення відносної частки продукції організації на ринку продукту, який розглядається.

Поява моделі BCG являється логічним завершенням дослідницької роботи, яка була проведена в свій час спеціалістами консалтингової компанії Boston Consulting Group. Це відома міжнародна компанія, яка спеціалізується на управлінському консалтингу, була заснована в 1963 році. Засновником і власником компанії був Брюс Д. Хендерсен  (1915 – 1992рр.). Саме він і став автором маркетингової моделі оцінки асортименту «Матриця BCG» [71].

Матриця BCG являється інструментом для стратегічного аналізу і планування  мартенгу. Матриця створена для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їхнього положення на ринку відповідно зростання ринку даної продукції і вибраної для аналізу частки ринку, яку займає дана компанія.

В процесі вивчення різноманітних організацій, які виробляли 24 основних види продуктів в семи галузях промисловості (електроенергетиці, споживчих товарів тривалого користування, споживчих товарів нетривалого користування, виробництві пластмас, виробництві бензину, промисловості кольорових металів, виробництві електрообладнання), були встановлені емпіричні факти того, що при подвоюванні обсягів виробництва змінні витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 10-30%. Було також встановлено, що ця тенденція спостерігається практично в будь-якому сегменті ринку. Ці факти стали основою для висновку, що змінні витрати виробництва являються одним і основних, якщо не головним фактором ділового успіху і обумовлюють конкурентні переваги однієї організації перед іншою.

Статистичними методами були визначені емпіричні залежності, які описують зв’язок витрат виробництва на одиницю продукції і обсягу виробництва.

Один із основних факторів конкурентної переваги, низкі витрати виробництва, був поставлений в однозначну відповідність із обсягом виробництва продукції, а отже і з тим, яку частку ринку відповідних продуктів займає цей обсяг.

Опубліковані результати дослідження, яке провели спеціалісти BCG, буквально «взірвало» Америку. Експериментальні криві залежностей витрат і обсяг на деякий час стали основним предметом обгаворення в штаб – квартирах більшості організацій. Розуміючи, що зроблені емпіричні висновки схвально сприймаються в ділових колах, BCG побудувала на базі ємпіричної залежності витрат та обсягу виробництва модель, яка дозволяє робити стратегічні висновки відносно стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Ця модель дуже швидко отримала визнання ділової громадськості, і вже до 1970 року підхід BCG використовувався в більш, ніж 100 організаціях. В кінці 70-х вже відзначалось, що концепція BCG стає життєво важливою для організацій, які хочуть чогось досягти.

Сьогодні, після того, як пройшло 30 років., аналізуючи досвід застосування цієї моделі, без перебільшення можна сказати, що той оптимізм, з яким сприймалось використання моделі BCG в минуломі, можна виправдати лише недосвідченістю менеджерів з питань стратегічного управління.

Основна увага в моделі BCG зосереджується на потоці грошової наявності організації, який або направляється (споживається) на проведення операцій в окремо узятої бізнес-області, або виникає (породжується) в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки знаходяться в дуже сильній функціональній залежності від темпів зростання ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу організації визначають темп, в якому організація використовуватиме грошову готівку.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на завершальній стадії життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадії розвитку і зростання бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси слідує очевидний висновок, що для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з’являється в результаті здійснення «зрілого» бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові області бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу організації.

У моделі BCG основними комерційними цілями організації передбачаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти ці цілі, обмежується чотирма варіантами:

1. Збільшення частки бізнесу організації на ринку.
2. Боротьба за збереження частки бізнесу організації на ринку.
3. Максимальне використання положення бізнесу організації на ринку.
4. Звільнення від даного вигляду бізнесу.

Рішення, які пропонує модель BCG, залежать від положення конкретного виду бізнесу організації в стратегічному просторі, що утворюється двома координатними осями. По осі ординат відкладається, як вже наголошувалося, значення темпів зростання ринку (відповідного досліджуваній в даний момент області бізнесу). Використання цього параметра в моделі BCG важливе по трьом причинам:

1. Якщо темпи зростання даного ринку вищі порівняно з іншими ринками, то організація, що будує свій бізнес у відповідній області, може розраховувати на збільшення своєї відносної частки порівняно простіше. Це може бути досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощування свого бізнесу. Для отримання більшої частки на ринку не вимагається спеціальних дій, направлених на те, щоб змусити конкурентів скорочувати їх аналогічний бізнес.
2. Ринок, що росте, як правило, обіцяє в недалекому майбутньому віддачу від інвестицій в даний вид бізнесу.
3. Підвищені темпи зростання ринку впливають на об’єм грошової готівки із знаком мінус навіть у разі задоволеної високої норми прибутку, оскільки вимагають підвищених інвестицій в розвиток бізнесу [72].

На осі абсцис виставляється вимірювання деяких конкурентних позицій організації в даному бізнесі у вигляді відношення об’єму продажів організації в даній бізнес-області до об’єму продажів найбільшого в даній бізнес-області організації — конкурента. У оригінальній версії BCG шкала абсцис є логарифмічною.

Таким чином, модель BCG являє собою матрицю 2х2, на якій області бізнесу зображаються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки організації на відповідному ринку. Кожне нанесене на матрицю коло характеризує тільки одну бізнес-область, характерну для досліджуваної організації. Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку (іншими словами, враховується не тільки розмір бізнесу у даної конкретної організації, а взагалі його розмір як галузі в масштабах всієї економіки. Найчастіше цей розмір визначається простим складанням бізнесу організації і відповідного бізнесу її конкурентів). Іноді на кожному колі (бізнес-області) виділяється сегмент, що характеризує відносну частку бізнес-області організації на даному ринку, хоча для отримання стратегічних висновків в цій моделі це необов’язково. Розміри ринку, як і бізнес-області, найчастіше оцінюються по об’ємах продажів, а іноді і за вартістю активів.

Особливо слід зазначити, що ділення осей на 2 частини зроблене не випадково. У верхній частині матриці виявляються бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, в нижній, відповідно, з нижчими. У оригінальній версії моделі BCG прийнято, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-е збільшення об’єму виробництва в рік.

Вісь абсцис, як вже наголошувалося, є логарифмічною. Тому зазвичай коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнес-областю, змінюється від 0,1 до 10. Відображення конкурентної позиції (яка розуміється тут як відношення об’єму продажів організації у відповідній бізнес-області до загального об’єму продажів у її конкурентів) на логарифмічній шкалі є принциповою деталлю моделі BCG. Річ у тому, що основна ідея цієї моделі припускає наявність такої функціональної залежності між об’ємом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розбиття матриці по осі абсцис на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють бізнес-області із слабкими конкурентними позиціями, а в другу — з сильними. Межа двох областей проходить на рівні коефіцієнта 1,0.

Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів (рис. 3.1):

1. Високі темпи зростання ринку / Висока відносна частка бізнес-області на ринку;
2. Низькі темпи зростання ринку / Висока відносна частка бізнес-області на ринку;
3. Високі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку;
4. Низькі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку.

Кожному з цих квадрантів в моделі BCG даються образні назви. Дуже часто в літературі у зв’язку з такими образними назвами квадрантів можна зустріти визначення моделі BCG як «Зоопарку BCG».

«Зірки»: до них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку ринку, що бурхливо росте, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям дуже високий дохід. Проте головна проблема пов’язана з визначенням правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю область з тим, щоб в майбутньому гарантувати поворотність останніх.

«Дійні корови»: це бізнес-області, які у минулому отримали відносно велику частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. Як завжди, «дійні корови» — це «зірки» у минулому, які в даний час забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік грошової готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій в таку бізнес-область потрібний найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи організації.

«Важкі діти»: ці бізнес-області конкурують в галузях, що ростуть, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин приводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значної готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Проте ці бізнес-області насилу генерують дохід організації із-за своєї невеликої частки на ринку. Ці області найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами її, і залишаються ними до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка. Відносно цих бізнес-областей має місце найбільший ступінь невизначеності: або вони стануть в майбутньому прибутковими для організації, або ні. Ясно одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнес-області швидше скотяться до позицій «собаки».

«Собаки»: це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, що поволі розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в напрямі отримати велику частку ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти організації утримувати такі позиції бізнес-області [70].

При використанні моделі BCG дуже важливо правильно зміряти темпи зростання ринку і відносну частку організації на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку пропонується проводити на основі даних по галузі за останніх 2-3 року, але не більш. Відносна частка організації на ринку є логарифмом відношення об’єму продажів організації в даній бізнес області до об’єму продажів організації-лідера в цьому бізнесі. Якщо ж організація сама є лідером, то розглядається її відношення до першою наступною за нею організацією. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, то це підтверджує лідерство організації на ринку. Інакше це означатиме, що якісь організації мають великі конкурентні переваги в порівнянні з даною в цій бізнес-області.

Основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу організації, але і дати рекомендації по стратегічному балансу потоку грошової готівки. Стратегічний баланс розуміється з погляду перспектив витрачання і отримання організацією грошових коштів від кожної бізнес-області в майбутньому.

Деколи у випадках, коли продукт, що випускається організацією, знаходиться в завершуючій фазі свого життєвого циклу, або коли ринок, на якому діє організація, звужується, у організації з’являються зайві фінансові ресурси, які не варто продовжувати інвестувати в той же вид бізнесу. Теоретично, організація повинна була б повернути ці засоби своїм акціонерам з тим, щоб вони потім самі вибрали, в яку організацію їм зробити нові капіталовкладення. Проте природа управлінського персоналу, а також податкове законодавство підштовхують здійснювати інвестиції в рамках вже існуючій організації, тобто перенаправляти свій капітал на нові області бізнесу, нові ринки, нові країни і тому подібне

Позиції «зірок», як правило, здаються найпривабливішими для фірм, і вони закономірно прагнуть приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. В той же час, ці напрями є дуже інвестиціоємними, що вимагають постійної притоки грошових коштів протягом достатнього тривалого часу перш, ніж вони почнуть давати віддачу. Іноді термін окупності первинних інвестицій може складати 5-10 років, протягом яких здійснюються дослідження, дослідно-конструкторська розробка продукту і освоєння його ринку збуту. Переважну більшість організацій не можуть підтримувати таку структуру бізнес-портфеля, в якому велике місце займають «зоряні» бізнес-напрями.

Більш того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, то дуже часто виникає проблема забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, устаткування, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал і тому подібна, врешті-решт, ситуація може скластися таким чином, що організації виснажать свої ресурси і будуть поглинені тими організаціями, чий бізнес-портфель «переобтяжений» видами бізнесу з категорії «дійних корів». Така ситуація стала вже практично закономірною в галузях високих технологій (мікроелектроніки, телекомунікацій, аерокосмічною, біомолекулярною і ін.)

З іншого боку, тяжіючи до видів бізнесу з області «дійних корів», організація ставить на карту все своє майбутнє. Дійсно, такий вид бізнесу приноситиме цілком певний дохід, проте він дуже скоро може раптово вичерпатися. У область «дійних корів» потрапляють, найчастіше, ті види бізнесу, чий життєвий цикл вже знаходиться в завершуючій стадії.

Тому організації з бізнес-портфелем з «дійних корів», як правило, тяжіють до «зірок». Вони прагнуть або інвестувати засоби у власні розробки «зоряних» напрямів бізнесу, або поглинати «зоряні» організації.

В принципі, найвищий пріоритет у використанні грошових коштів, що породжуються «дійними коровами», мають інвестиції в «зоряні» області бізнесу. Проте фахівці-практики попереджають: «Якщо з якоїсь причини «зоряний» бізнес або бізнес – «дійна корова» має велику цінність для конкурента, ніж для вашої організації, то тоді такий бізнес треба продавати».

Наступний пріоритет у використанні грошових коштів, що породжуються «дійними коровами», віддається «важкі діти», відносно яких є надія, що вони могли б зайняти сильні позиції в категорії «зірок». Безнадійні «важкі діти» або такі, які зажадають значних інвестицій, на які в даний час організація не здатна, повинні бути видалені з бізнес-портфеля організації.

Бізнес-області з категорії «собак» можуть стати дуже значущими для організації за умови заняття ними вузькоспеціалізованої ринкової ніші, в якій вони домінуватимуть. У іншому випадку, отримання домінантного положення у такій галузі бізнесу (а воно, безумовно, буде пов’язано із збільшенням частки відповідного ринку, що належить організації) може зажадати таких додаткових інвестицій, на які організація не зможе піти. Взагалі, щодо отримання доходу від таких видів бізнесу, які потрапляють в категорію «собак», необхідно відмітити, що він може очікуватися тільки тоді, коли інвестиції в ці види зведені до мінімуму. Якщо і в цих умовах очікуваного доходу не виходить, то необхідно відмовлятися від такої діяльності.

Модель BCG припускає, щоб організація встановлювала цілі відносно своєї бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання і утримання свого ринку на стадії зростання життєвого циклу продукту, а цілі відносно отримання і розподілу отримуваного доходу тільки на стадії зрілості життєвого циклу [72].

Оптимальною бізнес-стратегією з погляду моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що знаходиться у стадії зрілості свого життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є балансування організацією свого бизнес-портфеля шляхом інвестицій в певні «зоряні» види діяльності, перекладу деяких «важкі діти» в «зірки», які в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами».

Позиції, займані окремими областями бізнесу в стратегічному просторі, визначуваному моделлю BCG, диктують вибір цілком певних напрямів дій:

1. Для Зірок: прагнути зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку.
2. Для Важких дітей: або йти на збільшення частки бізнесу на ринку, або задовольнятися тим, що досягнуте, або скорочувати даний бізнес.
3. Для Дійних корів: прагнути зберігати або збільшувати частку свого бізнесу на ринку.
4. Для Собак: задовольнятися своїм положенням, або скорочувати його, або ліквідовувати даний вид бізнесу в своїй організації.

Модель BCG будується на ряду таких теоретичних допущень, які в певних випадках роблять її використання для аналізу не безперечним.

Перш за все, ця модель припускає, що вища частка ринку веде до вищого прибутку. Дослідження показують, що, дійсно, кореляція між цими параметрами є. Проте вона не така сильна, щоб на її основі можна було б будувати точні прогнози.

Найголовніші допущення моделі BCG поміщені в наступних двох посилках:

• чим вище темпи зростання, тим більше можливості розвитку;
• чим більше частка ринку, тим сильніше організація.

Модель BCG припускає, що першорядними цілями організації є зростання і прибутковість, що бізнес-області організації незалежні. Якщо бізнес-області взаємозалежні, то модель перестає працювати. Крім того, в основі BCG-моделі лежить уявлення про те, що в процесі життєвого циклу розвитку галузі потік грошової готівки досягає свого апогею тоді, коли ринок досягає стадії зрілості. Бізнес-область з домінантною відносною часткою ринку має при цьому максимальну маржу і, природно, прибуток. Таким чином, передбачається, що на стадії зрілості життєвого циклу галузі організація з вищою часткою на ринку має найбільші об’єми виробництва, найменші витрати і може без додаткових інвестицій отримувати найвищі в даній галузі прибули. Як вже наголошувалося раніше, в основі такого допущення лежать результати дослідження, проведеного свого часу BCG, за визначенням емпіричної залежності між об’ємами виробництва і витратами на виробництво одиниці продукції. Знайдена залежність з деякою мірою точності відображає зв’язок між об’ємами виробництва і витратами. Проте з великою натяжкою можна узагальнити цю залежність на зв’язок між об’ємами виробництва і прибутком. І вже практично неможливо стверджувати, що об’єми виробництва відображають конкурентоспроможність організації в даній окремо узятій бізнес-області. Це невірно хоча б  вже тому, що в даному випадку в наявності явна спроба перенести виводи, отримані при дослідженні виробничої функції, на функції менеджменту, маркетингу, обліку, планування і так далі.

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель BCG випробувала на собі всю силу критики з боку як теоретиків, так і практиків стратегічного планування і управління. Узагальнюючи всі критичні зауваження, можна зробити наступні зауваження:

1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само як і долі ринку) для бізнес-областей. Незначна зміна у визначенні може привести до значних змін в частці ринку, а далі і до зовсім іншим результатам аналізу.
2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінене. Багато змінних роблять вплив на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.
3. Модель BCG перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції, або незначні об’єми виробництва.
4. Високі темпи зростання — це тільки один, причому далеко не головний, ознака привабливості галузі [70].

Застосуємо модель BCG для перспективних товарів ДП «Новатор».

Для побудови матриці BCG обираємо такі види продукції:

• лічильник газу;
• літаковий відповідач;
• частини до поштооброблюючої машини;
• апарат « Корона» для дарсонвалізації;
• контрольна апаратура;
• складові частини РЛПК.

Створюємо таблицю вихідних даних для побудови матриці (табл. 3.8).

	Таблиця 3.8
Показники продажу товарів ДП «Новатор»
Вид товару	Об’єм реалізації, тис. грн.
	2009 рік	2010 рік
1. Лічильник газу	716,52	1514,48
2. Літаковий відповідач	3646,12	886,2
3. Частини до поштооброблюючої машини	471,76	108,74
4. Апарат « Корона» для дарсонвалізації	33,53	52,31
5. Контрольна апаратура	4258,87	1490,09
6. Складові частини РЛПК	30663,09	48547,62

На основі показників продажу товарів можна визначити темп зростання ринку збуту товарів, частку кожного товару та відносну частку ринку або коефіціент стратегічної одиниці бізнесу.

Аналізуючи отримані результати, можна зробити висновок, що такий товар, як складові частини РЛПК із часткою ринку в 32,27% являється основним товаром продажу для ДП «Новатор».

З отриманих результатів побудуємо таблицю (табл. 3.9).

					Таблиця 3.9
Розрахунок покзаників для побудови матриці БКГ
Вид товару	Об’єм реалізації в 2010 р., тис. грн.	Об’єм реалізації в 2009р., тис. грн.	Темп зростання ринку, %	Частка ринку, %	Коефеціент стратегічної одиниці бізнесу
1. Лічильник газу	1514,48	716,52	211,37	1,01	0,03
2. Літаковий відповідач	886,2	3646,12	24,3	0,59	0,02
3. Частини до поштооброблюючої машини	108,74	471,76	23,05	0,07	0,002
4. Апарат « Корона» для дарсонвалізації	52,31	33,53	156,01	0,03	0,001
5. Контрольна паратура	1490,09	4258,87	34,99	0,99	0,03
6. Складові частини РЛПК	48547,62	30663,09	158,32	32,27	1
Всього реалізовано	150419	127370

 

Тепер, на основі отриманих даних, можемо побудувати матрицю БКГ. Для того, щоб побудувати матрицю БКГ необхідно на вертикальній лінії відкласти темпи зростання ринку від найменшого до найбільшого, а на горизонтальній лінії – коефіціент стратегічної одиниці бізнесу. Кожний товар на матриці позначаємо у вигляді кружечка (рис. 3.2).

Аналізуючи рис. 3.2 можна сказати, що такі товари, як лічильник газу та апарат «Корона» для дарсонвалізації відносяться до категорії «важких дітей». Це свідчить про те, що дані товари потребують підтримки та довіри споживачів. Вони відстають від товарів-лідерів та особливо не мають конкурентних переваг. Ці товари є проблемними. Невідомо, чи виробництво даних товарів принесе конкурентні переваги та прбуток у майбутньому.

Згідно з табл. 3.10, для даної категорії товарів підійде стратегія – «збір урожаю», відповідно до якої небхідно зменшити маркетингові зусилля та не варто інвестувати дані товари, оскільки існує ймовірність великих витрат. При великих витратах краще застосовувати стратегію елімінації, тобто виключення даних товарів із виробництва.

			Таблиця 3.10
Застосування маркетингових стратегій для моделі БКГ
Стратегія	Обсяг необхідних інвестицій	Сутність	Застосовується для:
Розвиток	Найбільший	Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки стратегічного господарського підрозділу	Перспективних «Важких дітей»        Перспективних «Собак»
Підтримання конкурентних переваг	Великий	Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу	«Зірок»              Сильних «Дійних корів»
Збір урожаю	Незначний	Зменшення маркетингових зусиль	Слабких «Дійних корів»
			Неперспективних «Важких дітей»
			«Собак»
Елімінація	Нульовий	Виключення стратегічного господарського підрозділу зі складу портфеля бізнесу фірми	Неперспективних «Важких дітей»

 

Як бачимо, товари, які відносяться до категорії «собак» — це частини до поштооброблюваної машини, контрольна апаратура та літаковий відповідач. Їх частка ринку незначна, немає чіткої динаміки зростання ринку. Дана категорія товарів також не потребує збільшення маркетингових зусиль, вкладання певних коштів. Якщо немає перспектив їхнього розвитку, то до таких товарів слід застосувати стратегію елімінації, щоб уникнути великої кількості втрат.

На жаль, ні один з представлених товарів не відноситься до категорії «дійних корів». Швидше за все, це пов’язано з тим, що , не зважаючи на великий асортимент товарів ДП «Новатор», підприємство досі знаходиться в пошуку найкращого та найвигіднішого для продажу товару. Підприємство немає єдиного товару, який би приносив великі прибутки, але почавши виробництво певного обладнання для літаків, все ж має надію на отримання з даного товару великих прибутків та ефективного розвитку на ринку.

Товаром- «зіркою» стали складові частини РЛПК. Це свідчить про те, що даний товар є лідером на ринку, приносить великі доходи, хоча є невеличкі витрати. Завдяки їм швидко зростають обсяги збуту. Для даних товарів характерне вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу. Згідно за табл. 3.10, для товарів — «зірок» підійде стратегія конкурентних переваг.

Отже, використання матриці БКГ являється досить корисним методом для аналізу та планування маркетингу. Вона дозволяє проаналізувати яку частку ринку займає той чи інший товар, чи є він конкурентоспроможний, чи приносить прибутки.  Довзоляє визначити товар, на виробництво якого варто звернути увагу та товар, який взагалі краще вилучити. Хоча, навіть, за таких умов підприємство може обрати відповідно стратегію, а їх є достатня кількість, для того щоб підтримати товар та отримати можливість успішного розвитку.

3.3. Позиціонування  товарів ДП «Новатор» на ринку

Ринкове позиціонування за сучасних умов є одним з найефективніших методів конкурентної боротьби на споживчих ринках. Проте, залишилося недостатньо висвітленим у науковій літературі питання щодо можливих стратегій ринкового позиціонування споживчих товарів, формування системи таких стратегій. Тому, доцільною є класифікація стратегій ринкового позиціонування, яка б дозволила на системній основі сформувати імідж торговельної марки компанії.

Під позиціонуванням, розуміється діяльність компанії направлена на особливе представлення товару, що відрізняється від конкурентів, споживачеві. Оскільки основною метою позиціонування є заняття визначеною і при цьому, максимально ефективній позиції товару по відношенню до конкурентів, то начинити позиціонування необхідно з дослідження ринку і визначення позицій конкурентних товарів. Чим більш вичерпну інформацію про присутні на ринку товари, їх відмітних особливостях і про відношення споживачів до них ви отримаєте, за допомогою дослідження ринку, тим більше точно зможете визначити якнайкращу позицію для вашого товару.

Обравши конкретний сегмент, фірма має визначити для себе, як проникнути на нього й здобути конкурентні переваги. Перед цим потрібно дослідити позиції всіх наявних на ринку конкурентів і визначити своє місце на ринку.

Позиція товару — місце, яке цей товар займає у свідомості покупців порівняно з аналогічними конкурентними товарами. Формування певної чітко визначеної позиції товару повинно мати керований фірмою характер.

Позиціонування товару — комплекс маркетингових заходів, завдяки яким споживачі ідентифікують цей товар порівняно з товарами-конкурентами. Звичайно, мова йде про позитивне ставлення споживачів до товару фірми, яке має стати наслідком реалізації стратегії позиціювання. Особливе місце в цьому процесі займає комунікаційна політика, серед цілей якої — створення певного іміджу марки. Наприклад, ексклюзивність товару (годинників, автомобілів, навчальних закладів) може бути створена завдяки рекламі. Разом з тим статус престижного товару підтверджується високою ціною товару, місцем, де він пропонується споживачам, назвою торгової марки тощо [10].

Отже, позиціонування продукції на ринку — певне розташування виду продукції у свідомості споживачів, яке досягається комплексом зусиль, спрямованих на адаптацію продукції до вимог цільових сегментів ринку з відстороненням її від основних конкурентів завдяки унікальним характеристикам продукції або порядку й умовам її придбання, постачання, сервісного обслуговування.

Оцінка ефективності позиціювання

Розробка тактики позиціювання: — споживче позиціювання; — позиціювання відносно конкурентних товарів аналогів; — конкурентне позиціювання.

Розробка комплексу маркетингу («4 Р»): — товар; — ціна; — розподіл; — просування.

Докладніше розглянемо дані етапи позиціонування:

Основою позиціювання є результати маркетингових досліджень, вони, залежно від мети підприємства, визначають їхні напрями і зміст, що, у свою чергу, зумовлює застосування відповідних методів: експертних оцінок, ринкового тестування, опитувань тощо. Так, досліджуючи сприйняття товарів підприємства з боку потенційних покупців, доцільно провести ринкове тестування, вивчаючи позиції товарів підприємства відносно конкурентних аналогів — експертні оцінки, для виявлення рейтингу споживчих переваг і реакції покупців на позиціювання — опитування покупців.

За результатами маркетингових досліджень розробляють карти сприйняття, що характеризуют найкращі комбінації споживчих переваг для вибору товару.

Карта-схема сприйняття — це інструмент позиціювання, що являє собою матрицю, побудовану на основі різних сукупностей параметрів — від двомірної (наприклад, ціна/якість) до багатомірної (використовують метод побудови багатомірних шкал споживчих сприйнять і переваг).

Завдання позиціювання можуть мати різні орієнтації:

— орієнтація на встановлення позиції товарів підприємства означає прагнення підприємства до розробки концепції первинного позиціювання;

— орієнтація на зміцнення у свідомості споживачів позиції товарів підприємства означає прагнення підприємства до зміцнення поточної позиції товару, тобто до вторинного позиціювання.

Первинне і вторинне позиціювання базуються на одних і тих самих відмітних характеристиках товарів підприємства. Якщо підприємство прагне проникнути в нові споживчі сегмента або на новий ринок, то його метою стає репозиціювання.

Обираючи цільову орієнтацію на перепозиціювання, підприємство використовує нові відмітні характеристики товарів підприємства, тобто прагне знайти і зайняти нову незайняту нішу, що є цінністю для досить великої кількості споживачів. Отже, перепозиціювання спрямоване на перегляд поточної позиції товару [7].

Розрізняють дві стратегії позиціювання: наступальну й оборонну.

Наступальна або атакуюча стратегія пов’язана з управлінням товарним асортиментом. З розширенням асортименту збільшується частка ринку за рахунок частки ринку, на якій раніше працювали конкуренти, ускладнюється виведення на ринок товарів конкурентів, посилюються конкурентні позиції підприємства. Але розширення асортименту посилює конкуренцію між власними різновидами товарів, що супроводжується зростанням витрат як загалом, так і на маркетинг.

Оборонну стратегію позиціювання називають ще стратегією «фортеця на острові». Її суть полягає в тому, що різновиди товару (або марки), які позиціонують як дорогі і високоякісні, захищають від цінової конкуренції дешевшими товарами, призначеними для покупців, чутливих до ціни. Обрана стратегія зумовлює необхідність розробки відповідної тактики позиціювання. Загалом усі тактичні заходи можна поділити на дві групи: споживче позиціювання і конкурентне позиціювання [9].

Розрізняють також такі стратегії позціювання:

• позиціонування за показниками якості. Наприклад, кава «Jacobs», мінеральна природна столова вода «Моршинська»;
• позиціонування за співвідношенням «ціна-якість». Сутність цієї стратегії полягає в знаходженні оптимального поєднання цих показників і доведення його до свідомості споживача;
• позиціонування на основі порівняння товару фірми з товарами конкурентів. Ця стратегія реалізується у порівняльній рекламі. Наприклад: шампунь, бальзам для догляду за волоссям «Head&Shoulders»
• позиціонування за сферою застосування. Наприклад: «Gala»‘ — найкращий засіб для миття посуду»;
• позиціонування за відмінними особливостями споживача, якому пропонується товар. Наприклад молоде покоління вибирає «Coca-cola», McDonalds;
• позиціонування за різновидом товару, який пропонується у продаж. Наприклад: будівельно-господарський гіпермаркет «Епіцентр»
• позиціонування на низькій ціні. Ця стратегія застосовується багатьма фірмами, які діють у різних сферах бізнесу. Наприклад: інтернет — супермаркет «Rozetka»;
• позиціонування на сервісному обслуговувати. Фірми, які продають товари довгострокового вжитку, роблять наголос на «доставці», встановлення, гарантії» («Дім Вікон ТОВ Веснянка»).
• позиціонування на позитивних особливостях технології;
• позиціонування на іміджі. Ця стратегія позиціонування спирається на вже набуту фірмою репутацію серед споживачів. Наприклад, «Zepter».

За кількістю ознак, на яких заснована стратегія позиціонування, розрізняють стратегії позиціонування за однією, двома та трьома ознаками.

Стратегія позиціонування за однією ознакою привертає увагу споживача до однієї, домінуючої ознаки: виробник легкових автомобілів може зробити акцент на довговічності своїх автомобілів (DAEWOO «MATIZ«).

Стратегія позиціонування за двома ознаками застосовується годі, коли існує велика конкуренція за домінуючою ознакою. Наприклад: жувальна гумка Dirol « Дірольно чисто та свіжо», Clearasil «Чистота та здоров’я шкіри».

Стратегія позиціонування за трьома ознаками привертає увагу споживача до трьох показників товару. Наприклад, побутова техніка «Braun»: «Якість, надійність, дизайн».

Дослідження свідчать, що якщо позиціонування здійснюється більше, ніж за трьома ознаками, то воно є неефективним, оскільки не відкладається у свідомості споживача.

Таким чином, позиціонування припускає проведення глибоких маркетингових досліджень, направлених на розуміння того, як споживачі сприймають продукт, які параметри на їх думку є найбільш важливими. За наслідками таких досліджень будуються карти сприйняття, на яких зображаються досліджувані продукти за допомогою найбільш значущих в очах споживачів параметрів.

Оцінюючи позиції на ринку різних продуктів, споживачі роблять це з погляду своєї користі, вигоди. Тому будь-яка організація повинна вишукувати резерви надання додаткових користі і благ своїм споживачам, чи торкається це вищої якості товарів і послуг або надання їх по нижчих цінах.

Найпоширеніші помилки під час застосування стратегії позиціонування — це надмірне, недостатнє, змішане та сумнівне позиціонування.

Надмірне позиціонування — означає, що поза увагою споживача залишилися деякі важливі якості товару або сегменти ринку. Це призводить до звуження уявлення споживачів про товари фірми. Наприклад, якщо фірма позиціонує престижний імідж, вона має усвідомлювати, що товарний асортимент за низькими цінами залишається поза увагою споживача.

Недостатнє позиціонування виникає у тому разі, коли споживач не виділяє нічого особливого в товарі фірми серед товарів конкурентів, тобто фірма не виконала основне завдання позиціонування — не визначила місце свого товару серед аналогів. Така ситуація може скластися в результаті впровадження стратегії позиціонування більше, ніж за трьома ознаками.

Змішане позиціонування виникає у разі частих змін стратегії позиціонування, внаслідок чого у споживача складається конфузний імідж товару.

Сумнівне позиціонування виникає у разі невмілого поєднання елементів маркетингового комплексу під час позиціонування. Наприклад: «ми пропонуємо товари з найвищою якістю за найнижчими цінами» — типовий девіз сумнівного позиціонування, оскільки протиставлені елементи «товар» і «ціна» комплексу маркетингових засобів. Адже навіть немаркетолог усвідомлює, що висока якість несумісна з низькою ціною (в кращому разі це буде середній рівень ціни). Виникає сумнів: або якість не така вже висока, або ціни не настільки вже низькі. Наслідком сумнівного позиціонування є недовіра споживача до фірми, яка може призвести до створення її негативного іміджу.

Таким чином, розроблена стратегія позиціонування обов’язково має узгоджуватися з комплексом маркетингових засобів фірми в цілому та з окремими його елементами-товарами, ціною, збутом та просуванням. Невідповідність навіть одного з елементів маркетингового міксу до проголошеної стратегії позиціонування може призвести до її ринкового провалу. Наприклад, проголошений у позиціонуванні престиж пива може бути підірваний, якщо як упаковки використовуватимуть жестяні банки, а не пляшки.

Обрана стратегія позиціонування повинна мати певну стабільність, тобто залишатися незмінною протягом деякого часу, оскільки швидка і часта зміна стратегії позиціонування спричинює встановлення конфузного іміджу. Але ринок — це динамічна структура, яка постійно змінюється, і маркетолог мусить постійно досліджувати зміни ринкової кон’юнктури і за необхідності відтворювати їх у стратегії позиціонування.

Проведений аналіз сутності ринкового позиціонування, специфіки об’єкту позиціонування та суб’єкта, на якого воно спрямовано, показав, що класифікувати стратегії можна за наступними ознаками, як: рівень позиціонування; об’єктом, відносно котрого відбувається диференціація; відношення до марок-конкурентів; розміщення у товарній категорії; розміщенням відносно існуючих марок; тип властивостей товару, на які спирається позиціонування; кількістю обраних позицій; етапність позиціонування; відношенню до існуючої ринкової позиції.

Процедура позиціонування передбачає формування (або розрив) асоціативного ряду між товаром певної компанії та іміджем країни-виробника (власника бренду) та іміджем галузі як в цілому, так й галузі даної країни. Далі, в залежності від специфіки конкретної конкурентної ситуації потрібно визначити, що потрібно позиціонувати: товар певного виробника чи товарну категорію як таку. Після цього необхідно визначитися із питаннями щодо того як має сприйматися марка в тріаді „лідер-клон-нішер”. Наступним важливим питанням, особливо у вітчизняних умовах, є визначення що марка має визначати у свідомості споживача: товарну категорію, товарну підкатегорію або асоціюватися із спеціалістом у задоволенні вузької потреби.

Наступні питання мають «технічний» характер. Зокрема, в залежності від ресурсів компанії та стану семантичного простору споживача потрібно визначитися із тим на яке «місце» буде позиціонуватися марка: вільне або поверх вже існуючої. Враховуючи специфіку товару та стану ринку обирається кількість позицій (властивостей товару) за якими компанія буде диференціювати свою марку від марок-конкурентів. У разі обрання декількох позицій потрібно визначитися як буде відбуватися диференціація: одномоментно або у поступово з часом.

Запропонована класифікація дозволяє підприємству сформувати систему стратегій ринкового позиціонування, спрямованих на посилення конкурентних позицій компанії. Саме системне бачення концепції поведінки компанії під час диференціації її торгової марки та створення бренду дозволяє досягти найбільшої ефективності, оптимально провести медіа-планування [10].

На основі табл. 3.11 зобразимо стратегію позиціонування «ціна – якість» для товарів ДП «Новатор» (рис. 3.4).

	Таблиця 3.11
Ціни виробників лічильників води
Підприємство	Ціна, грн.
1.»ТАКТ», м. Трускавець	125
2.«POWOGAZ”, Польща	137
3. «GROSS” , Німеччина	146
4. ДП «Новатор», м. Хмельницький	90

Отже, на рис. 3.4. представлена стратегія позиціонування «ціна – якість». У вигляді кружечок зображені лічильники води різних виробників з різними цінами згідно табл. 3.11. Порівнючи ціни на лічильники води фірми «ТАКТ» та ДП «Новатор», можна сказати, що за показником ціни ДП «Новатор» перемагає, оскільки ціна досить низька, а за показником якості перемагає «ТАКТ». Переважно, такі підприємства як ДП «Новатор» додержуються стратегії низьких цін на товари, з метою проникнення на зовнішній ринок, збільшення частки свого товару на внутрішньому ринку, виходу на масовий ринок, завантаження виробничих потужностей, недопущення банкрутства на даному етапі. Але не потрібно забувати про якість товару. Адже все вдосконалюється, з‘являються нові фірми, нові товари, нові технології і підприємство,яке не змінювало технологію виробництва свого товару, а вданому випадку лічильника води, може зазнати краху.

Порівнючи лічильники води фірм «POWOGAZ» та «GROSS», варто зазначити, що товари Німеччини завжди прославлялись хорошою якістю. Тому за показником якості Німеччина перемагає, а за показником ціни – Польща.

Порівнюючи усі фірми, варто сказати, що краще придбати товар в ДП «Новатор», ніж товар фірми «ТАКТ» та зарубіжних фірм, оскільки лічильники води не сильно відрізняються за якістю один від одного. Якщо ж ридбати товар з Німеччини чи Польщі, потрібно буде понести додаткові витрати, а саме транспортування, доставка та ін.

Низькі ціни на лічильники води ДП «Новатор» являються хорошою стратегією, але все одно не потрібно забувати про якість, про удосконалення технології виробництва лічильників та просування їх на ринку.

Отже, будь-який продукт або організація потребує ясної стратегії позиціонування, щоб його або її передбачуване місце на ринку могло з достатньою виразністю відобразитися в свідомості споживача. Стратегія вимагає координації всіх маркетингових атрибутів для підтримки вибраної позиції. Зазвичай споживачі вибирають ті товари і послуги, які найповніше задовольняють їх потреби. Тому, перед вибором стратегії позиціонування, маркетологи ретельно аналізують основні конкурентні переваги своїх товарів або послуг. Повноцінне позиціонування конкретної торгової марки виражається в пропозиції цінності, тобто цілого ряду переваг товару або послуги, на основі яких і будується стратегія позиціонування. Міцну позицію не можна завоювати порожніми обіцянками. Якщо компанія позиціонує свій товар за допомогою пропозиції вищої якості або більшого об’єму послуг, вона потім повинна буде надати обіцяну якість і послуги. Інакше вона просто втратить цих клієнтів і навряд чи вона зможе завоювати їх увагу в майбутньому.

Компанії часто виявляють, що набагато легко вийти на ринок з хорошою стратегією позиціонування, чим реалізувати її. На завоювання певної позиції або її зміну зазвичай потрібний досить багато часу. Але легко загубити позицію, становлення якої зайняло багато років. Раз вже компанії вдалося завоювати необхідну позицію, їй слід докласти всі зусилля для того, щоб утримати цю позицію, постійно удосконалюючи свою діяльність і цілеспрямовано її рекламуючи.

Розроблені стратегії позиціонування за умови їх доопрацювання до потрібного стану (випуску рекламних роликів, плакатів і тому подібне) дозволять компанії вийти на вищий рівень в свідомості споживачів. Але важливо, раціональний напрям грошових коштів на розвиток торгових марок і позиціонування самого підприємства.

Крім того, реалізація посиленої маркетингової програми по первинному позиціонуванню товару винна проводиться в стислі, заздалегідь визначені терміни, а не розтягуватися на рік і більше.

Висновок до третього розділу

Отже, для того щоб краще побачити вплив економічних факторів на величину чистого доходу, було запропоновано побудувати кореляційно-регресійну модель. Дана модель показала, що на чистий дохід підприємства впливають багато чинників, а саме собівартість реалізованої продукції, інші операційні доходи, адміністративні витрати, основні засоби, матеріальні витрати, фонд оплати праці.

Відображенням позицій конкретного виду бізнесу у стратегічному просторі, що зображається двома осями координат є матриця Boston Conlsulting Group. Автором цієї моделі вважають Брюса Д.Хендерса, який і був власником однойменної компанії  Boston Conlsulting Grouр, створеної в 1963 році. За допомогою цієї моделі порівнюють відомі або прогнозні частки ринку та темпи їх зростання для кожного виду продукції підприємтсва, оцінюють ефективність їх виробництва та реалізації, і визначають стратегію подальшого розвитку. Модель БКГ являє собою матрицю 2х2, на якій на осі ординат відкладається значення темпів зростання ринку, а на осі абсцис зображають відносну чатску ринку. Матриця ділиться на 4 квадранти, в яких товари розподіляються відповідно до категорій:  «Зірки», «Дійні корови», «Важкі діти», «Собаки». При застосуванні даної моделі до товарів ДП «Новатор», було вияснено, що до категорії «важких дітей» відносять лічильник газу та апарат «Корона», що в свою чергу говорить про те, що  дані товари не являються конкурентоспроможними та в майбутньому можуть не принести ніяких прибутків. Для таких товарів застосовується маркетингова стратегія «збору урожаю», згідно з якою не потрібно робити багато маркетингових зусиль та не варто вкладати кошти в дані товари. Частини до поштооброблюваної машини, контрольна апаратура та літаковий відповідач відносяться до категорії «собаки». Дані товар також не мають перспектив розвитку, тому слід застосувати до таких товарів стратегію елімінації, тобто вилучення з виробництва. Щодо «дійних корів», то ні один із запропонованих товарів не відносяться до цієї категорію. Це говорить про те, що хоча асортимент товарів ДП «Новатор» великий, підприємство знаходиться в пошуку найвигіднішого для продажу товару. Зараз ДП «Новатор» здебільшого займається виробництвом обладнання для літаків. Підприємство має надію на отримання з даного товару великих прибутків та ефективного розвитку.

Одним із найефективніших методів боротьби на споживчих ринках являється позиціонування товарів на ринку. Завдяки позиціонуванню товарів на ринку, споживачі легко ідентифікують товари порівняно із товарами конкурентами.

Зобразивши графічно стратегію позиціонування «ціна – якість», стало ясно, що товари ДП «Новатор» не являються конкурентоспроможними, не всі товари досить хорошої якості хоча на підприємстві виробляють товари відповідно до сертифікату якості ISO – 9001. Використання ДП «Новатором» стратегію низьких, підприємство приваблює багатьох споживачів та інвесторів.

ВИСНОВКИ

Усі підприємства, які хочуть ефективно функціонувати на внутрішньому та зовнішньому ринку використовують концепцію маркетингу як основну технологі досягнення успіху в економічній діяльності. Кожне підприємсвто намагається забезпечити виробництво такого товару та знайти таке місце його розташування, який би користувався найбільшим попитом у споживачів та приносив великі прибутки. Щоб досягнути цього, їм потрібно правильно сформувати маркетингову товарну політику.

Товар являється головним елементом в маркетинговій товарній політиці. Головними завданнями товарної політики являється управління якістю, конкурентоспроможність, життєвий цикл товарів, товарний асортимент та товарна номенклатура. За допомогою різноманітних методів аналізу можна здійснити модифікацію товарної номенклатури. Для підвищення товарної політики можна використовувати стратегію диверсифікації. Існує велика різноманітність стратегій диверсифікації. Серед них концентрична, конгломеративна, горизонтальна, вертикальна диверсифікація та спільне підприємство. Для підприємства також важлива організаційна структура служб маркетингу, яка буває функціональною, товарною, ринковою та змішаною. За допомогою правильно сформованої структури управління маркетинговою товарною політикою, в майбутньому підприємство може досягнути  усіх поставлених цілей та успіху як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках.

Для більш детального ознайомлення з темою маркетингової товарної політики, було проведено аналіз формування та здійснення маркетингової товарної політики на підприємстві ДП «Новатор».

Було досліджено, що ДП «Новатор» було створено 13 травня 2002 року шляхом перейменування державного підприємства «Хмельницький радіотехнічний завод». Для більше детального дослідження ДП «Новатор», було проведено аналіз основних техніко-економічних показників. Аналіз показав, що підприємство перебуває в досить хорошому фінансовому стані, так як дохід від реалізації збільшився на 27%, продуктивність праці збільшилась, незважаючи на зменшення середньооблікової чисельності персоналу. В свою чергу, зменшення середньооблікової чисельності може свідчити про покращення умов праці на підприємстві.

ДП «Новатор» співпрацює з Росією, Китаєм, Німеччиною, Грузією, Азейбарджаном, Вірменією та ін.

Товарами, що імпортуються є резистори, підложки, лапрол, алюмінієва фольга та дріт з нержавіючої сталі. Товари, що йдуть на експорт – це складові частини РЛПК, апарт «Корона», лічильники газу, контрольна апаратура та складові частини літакового відповідача.

За допомогою аналізу даних активу та псаиву балансу підприємства, було виявлено, що підприємство менше залежить від зовнішніх джерел фінансування, має можливість виконати свої зовнішні зобов’язання за рахунок використання власних коштів, його функціонування не залежить від позичкових коштів.

Абсолютні показники фінансової стійкості показали, що підприємство знаходиться в передкризовому стані. Платоспроможність в такому стані порушується, але є надія на те, що рівновагу між платіжними засобами та платіжними зобов’язаннями можливо відновити.

SWOT- аналіз допоміг визначити сильні та слабкі сторони підприємства. Сильними сторонами є добра репутація продукції, експорт переважає імпорт, надаються сервісні послуги для споживачів, відкриваються сервісні центри по регіонах. Слабкими сторонами є насиченість ринку аналогічними товарами, нестача кваліфікаційних кадрів, відсутність постійних замовлень. Неефективна організаційна структура та значні витрати на збут продукції.

У третьому розділі було запропоновано побудову кореляційно-регресійної моделі, яка показала вплив основних економічних показників діяльності ДП «Новатор» на чистий дохід. Між цими показниками, як показала кореляційно-регресійна модель, існує досить щільний зв‘язок, тобто кожен із наданих показників має великий вплив на чистий дохід підприємства.

Основними показниками, що впливають на чистий дохід підприємства є собівартість реалізованої продукції, інші операційні доходи та адміністративні витрати.

За допомогою матриці БКГ було досліджено ряд товарів, виробництвом яких і займається ДП «Новатор». У 1963 році було створено компанію Boston Consulting Group. Власником цієї компанії став Брюс Д.Хендерс. Саме його вважать автором матриці Boston Consulting Group (БКГ).

На осі ординат цієї матриці відкладається значення темпів зростання ринку, а на осі абсцис зображають відносну частку ринку. Вся матриця ділиться на чотири квадранти, кожен з яких має свою категорію. Розрізняють категорію «важкі діти», «собаки», «дійні корови» та «зірки». Такі товари ДП «Новатор» як лічильник газу та апарат «Корона» відносять до категорії «важких дітей». Дані товари не потребують значних маркетингових зусиль і, можливо, в майбутньому підприємство змушене буде вилучити з виробництва. Частини до поштооброблюваної машини, контрольна апаратура та літаковий відповідач відносяться до категорії «собаки». Дані товар також не мають перспектив розвитку, тому слід застосувати до таких товарів стратегію елімінації, тобто вилучення з виробництва. До категорії «зірок» увійшов лише один товар – це складові частини  РЛПК. Це свідчить про те, що даний товар займає відносно велику частку ринку, яка зростає, це товар є лідером своєї галузі. Зараз підприємство, в основному, займається виробництвом даного товару, з надією на ефективний та довгостроковий розвиток.

Стратегія позиціонування передбачає проведення глибоких маркетингових досліджень, направлених на розуміння того, як споживачі сприймають продукт, які параметри на їх думку є найбільш важливими. За наслідками таких досліджень будуються карти сприйняття, на яких зображаються досліджувані продукти за допомогою найбільш значущих в очах споживачів параметрів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів.: Світ, 1995. – 291 с.
2. Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання.: Пер. з англ.: Уч. пос. — М.: Видавничий дім «Вільямс», 2001. — 608 с.
3. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990.
4. Вдовиченко А.А., Запривода А.М. Крізь час і простір : від покоління до покоління. Підприємству “Новатор” – 40. К. : Новий друк,2005. – 136 с.
5. Власова A.M., Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент. — К.: КНЕУ, 1997. — 92 с.
6. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник — К.: КНЕУ, 1998. — 268 с.
7. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.: КНЕУ, 2000. — 100 с.
8. Гаркавенко В.С. Маркетинг: Навчальний посібник. – К.: Просвіта, 2003. –540 с.
9. Гаркавенко С.С. Маркетинг. К.: Лібра, 2006. – 720 с.

• Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика: Навчальний посібник. – К.:Вища школа, 2004. – 327 с.
• Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.-2-е издание, переработанное и дополненое. -М.: Издательство «Финпресс», 2003.- 464с.
• Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. — М.: МНИИПУ, 1998. — 176 с.
• Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. — М.: МНИИПУ, 1998. — 176 с.
• Гончаров В.В. Управление различными стадиями производства. -М.: МНИИПУ, 1998. — 128 с.
• Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия: Метод. пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 334 с.
• Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. — М.: «Филинъ», 2001. — 506 с.
• Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. — Ростов, 1992. — 128 с.
• Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — 272 с.
• Дыбская В.В. Организация взаимодействия логистики и маркетинга как средство повышения конкурентоспособности фирмы // Логистика и управление цепями поставок. — 2005. — №5. — С. 45-47.
• Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования. — М.: Наука, 1998. — 253 с.
• Економіка підприємств: Навчальний посібник/А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко, М.П. Нахаба та ін.; За ред. А.В. Шегди. — 2-ге вид., — К.:Знання-Прес», 2002. — 335 с.
• Економіка підприємства: Підручн. / За ред. С.Ф. Покропивного.-К.: Хвиля-Прес, 1995.
• Економічний аналіз господарської діяльності / В.І. Іваненко, М.А. Болюх. — К.: ЗАТ «НІЧЛАВА», 2001. — 204 с.
• Економічний аналіз підприємств: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Кругляк Б.С., Скиба Г.В. – Хмельницький: Хмельницький державний університет, 2004. – 420с.
• Економічний аналіз: Навчальний посібник / За ред. М.Г. Чумаченко. — К.: КНЕУ, 2001. — 540 с.
• ЗозульовО.В.Ринкове позиціонування : з чого починається створення успішних брендів/Зозульов О.В., Писаренко Н.Л. — К. : Знання — Прес, 2004. — 199 с.
• Ілляшенко С.М. Маркетингова торгова політика: підручник / С. М. Ілляшенко. – Суми : «Університетська книга», 2005. – 234с.
• Кальченко А.Г. Логістика: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2000. — 148 с.
• Кальченко А.Г. Основи логістики: Навчальний посібник. — К.: Знання-Прес, 1999. — 135 с.
• Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: навч.-метод. посiб. / В. Я. Кардаш. – К. : КНЕУ, 2000.– 124с.
• Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: навч.-метод. посiб. / В. Я. Кардаш. – К. : КНЕУ, 2003. – 250с.
• Ковальчук С.В. Інноваційний маркетинг. (Товарна інноваційна політика): курс лекцій / С. В. Ковальчук. – Хмельницький : ХНУ, 2006. – 266с.
• Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навчальний посібник. — К.: Т-во «Знання», КОО, 2000. — 378 с.
• Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навчальний посібник. — К.: Т-во «Знання», КОО, 2000. — 387 с.
• Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. — М.: Приоритет, 2000. — 128 с.
• Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2001.
• Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент — СПб: Питер Ком, 1998. — 559 с.
• Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. — 752 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
• Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: навч. посіб. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 352 с.
• Кредисов А. И. Маркетинг — К.: Украина, 1998г. — 398с.
• Кретов И. И. Маркетинг на предприятии — М.: АО «ФинстатИнформ», 1994г. — 184с.
• Крикавський Є., Чухрай Н. Промисловий маркетинг: Підручник. 2-ге вид. — Львів: Вид-во НУ «Львівська політехніка», 2004. — 472 с.
• Крикавський Є.В. Логістика. Для економістів: Підручник. — Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2004. — 448 с.
• Кристофер М., Пэк Хелен. Маркетинговая логистика. Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Технология», 2005. — 200 с.
• Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. – К.: Вид-во КНЕУ, 1998.
• Маркетинг. Менеджмент. Право. Интегрированные системы управления: Учебник. — М.: Дело, 1998. — 336 с.
• Маркетинг: основи теорії та практики: Навчальний посібник / В.В. Липчук, А.П. Дудяк, С.Я. Бугіль; за заг. ред. В.В. Липчука. — 3-е вид., виправ. і доп.. — Львів: «Магнолія 2006», 2008. — 288
• Маркетинг: принципи і функції: Навч. посібник для вищих навч. закладів. — 3-є вид., перероб. і доп. / За ред. О. М. Азарян. — Харків: Студцентр, 2002. — 320 с.
• Мороз Л., Чухрай Н. Маркетинг: Навч. посібник.- Львів: Вид-во ДУ «Львівська політехніка», 1999. — 244 с.
• Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 1997.
• Попов Е.В, Рыночный потенциал предприятия. – М.: ЗАО издательство «Экономика», 2002. – 554 с.
• Приймак Т.О. Економіка підприємств: Навч. посіб. – 3-тє вид., перероб., і доп. – К.: Вікар, 2003. – 219с.
• Примак Т. О. Маркетинг: Навч. посіб. — К.: МАУП, 2004. — 228 с.
• Примак Т. О. Маркетинг: Навч. посіб. — К.: МАУП, 2006. — 259 с.
• Сахно А. Проблеми Інтернету в Україні// “Компаньон”, 2002р. — №20. — Май 2002.-26-28 с.
• Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент – К.: Академвидав,2007.–472 с.
• Старостіна А.О.Маркетинг: навчальний посібник для студентів економічних та технічних спеціальностей вищих навчальних закладів / Старостіна А.О.,Зозульов О.В. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К. : Знання-Прес, 2003. — 326
• Строкович А. Инвестиционная стратегия развития предприятия // Бизнес Информ. — 1997. — № 9. — С. 29 — 31.
• Телєтов О.С. Маркетинг у промисловості: Підручник. — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 248 с.
• Холодний Г.О. Маркетингова товарна політика: навч. посіб. / Г. О. Холодний. – Х. : ХНЕУ, 2006. – 324с.
• Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практ. пособие. М., 1993.
• Циганкова Т. М.Міжнародний маркетинг: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.
• Циганкова Т. М. Управління міжнародним маркетингом. Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2001.
• Шканова О. М. Маркетингова товарна політика: Навч. посіб. — 2-ге вид., стереотип. — К.: МАУП, 2003 — 160 с.
• Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2001. – № 3 (58).
• ABC–аналіз. – Доступний з: http://ubooks.com.ua/books/000220/inx
• Диверсифікація. – Доступний з: http://wp7.ru/diversifikaciya-tovarno%D1%97-politiki.
• Маркетинг. – Доступний з: http://uk.wikipedia.org/wiki/Маркетинг.
• Маркетинг-мікс. – Доступний з: http://uk.wikipedia.org/wiki/Маркетинг-мікс.
• Матриця БКГ. – Доступний з: http://www.yablonskikh.ru/?p=464.
• Матриця БКГ. – Доступний з: http://uk.wikipedia.org/wiki/Матриця БКГ.
• Матриця БКГ. – Доступний з:http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.
• Офіційний сайт підприємства : http://www.novator.km.ua.

Додаток А

Баланс ДП «Новатор» за 2008, 2009, 2010 роки

Актив	Код рядка	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1
І.Необоротні активи
Нематеріальні активи
залишкова вартість	010	44	19	29
первісна вартість	011	661	614	633
накопичена амортизація	012	617	595	664
Незавершене будівництво	020	6529	62	3
Основні засоби
залишкова вартість	030	103998	125787	117618
первісна вартість	031	250252	298897	298119
знос	032	(146254)	(173110)	(180501)
Довгострокові біологічні активи:
справедлива (залишкова) вартість	035	—	—	—
первісна вартість	036	—	—	—
накопичена амортизація	037	—	—	—
Довгострокові фінансові інвестиції		—
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040	—	—	—
інші фінансові інвестиції	045	—	—	—
Довгострокова дебіторська заборгованість	050	—	—	—
Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості	055	—	—	—
Первісна вартість інвестиційної нерухомості	056	—	—	—
Знос інвестиційної нерухомості	057	—	—	—
Відстрочені податкові активи	060	2091	2106	2092
Гудвіл	065	—	—	—
Інші необоротні активи	070	93	—	—
Гудвіл при консолідації	075	—	—	—
Усього за розділом І	080	112755	127974	119742
ІІ. Оборотні активи
Виробничі запаси	100	7467	6554	7171
Поточні біологічні активи	110	—	—	—
Незавершене будівництво	120	11546	13041	10651
Готова продукція	130	7619	4573	5001
Товари	140	821	882	1131
Векселі одержані	150	—	—	—
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	7027	7179	11990
первісна вартість	161	7027	7179	11990
резерв сумнівних боргів	162	—	—	—
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	1610	2993	8177
за виданими авансами	180	2187	2840	8421
з нарахованих доходів	190	—	—	—
із внутрішніх розрахунків	200	—	148	175
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	821	844	651
Поточні фінансові інвестиції	220	—	—	—
Грошові кошти та їх еквіваленти
в національній валюті	230	673	441	196
у т.ч. касі	231	33	22	5
в іноземній валюті	240	3556	13	349
Інші оборотні активи	250	215	585	199
Усього за розділом ІІ	260	43542	40093	54112
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	270	1629	1525	1478
ІV. Необоротні активи та групи вибуття	275	—	—	—
Баланс	280	157926	169592	175332

 

 

Додаток А.2

Баланс ДП «Новатор» за 2008, 2009, 2010 роки

Пасив	Код рядка	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1
І. Власний капітал
Статуний капітал	300	94500	94500	94500
Пайовий капітал	310	—	—	—
Додатковий вкладений капітал	320	—	—	—
Інший додатковий капітал	330	38585	56406	51903
Резервний капітал	340	—	—	—
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	(12344)	(14610)	(16987)
Неоплачений капітал	360	—	—	—
Вилучений капітал	370	—	—	—
Накопичена курсова різниця	375	—	—	—
Усього за розділом І	380	120741	136296	127416
Частка меншості	385	—	—	—
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення витрат персоналу	400	—	—	—
Інші забезпечення	410	—	—	—
	415	—	—	—
	416	—	—	—
	417	—	—	—
	418	—	—	—
Цільове фінансування	420	2468	2210	1953
Усього за розділом ІІ	430	2468	2210	1953
ІІІ. Довгострокові зобов’язання
Довгострокові кредити банків	440	—	—	—
Інша довгострокові фінансові зобов’язння	450	15579	15158	11369
Відстрочені податкові зобов’язання	460	—	—	—
Інші довгострокові зобов’язання	470	—	—	—
Усього за розділом ІІІ	480	15579	15158	11369
IV. Поточні зобов’язання
Короткострокові кредити банків	500	9500	3801	10350
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями	510	—	—	—
Векселі видані	520	—	—	—
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	796	1260	2822
Поточні зобов’язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540	4644	7011	14719
з бюджетом	550	462	540	889
з позабюджетних платежів	560	—	—	—
зі страхування	570	1162	830	1204
з оплати праці	580	2148	1855	3086
з учасниками	590	3	—	—
із внутрішніх розрахунків	600	5	148	175
із необоротними активами та групами вибуття	605	—	—	—
Інші поточні зобов’язання	610	418	483	1349
Усього за розділом IV	620	19138	15828	34594
V. Доходи майбутніх періодів	630	—	—	—
Баланс	640	157926	169592	175332

 

Додаток Б

Звіт про фінансові результати ДП «Новатор» за 2008, 2009, 2010 роки

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
Назва показника	Код рядка	2008 рік	2009 рік	2010 рік
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт,послуг)	010	133719	138718	163925
Податок на додану вартість	015	(12310)	(10253)	(9923)
Акцизний збір	020	—	—	—
	025	—	—	—
Інші вирахування з доходу	030	(4)	—	—
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	121405	128465	154002
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	(104960)	(106492)	(128752)
Валовий:
прибуток	050	16445	21973	25250
збиток	055	—	—	—
Інші операційні доходи	060	54113	70408	91038
Дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції	061	—	—	—
Адміністративні витрати	070	(15137)	(13001)	(17433)
Витрати на збут	080	(9107)	(11543)	(8285)
Інші операційні витрати	090	(44720)	(66538)	(91981)
Витрати від первісного визнання біологічнних активів і сільськогосподарської продукці	091	—	—	—
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	—	1299	—
збиток	105	(1406)	—	(1411)
Дохід від участі в капіталі	110	—	—	—
Інші фінансові доходи	120	31	—	—
Інші доходи	130	3942	4439	4628
Фінансові витрати	140	(2416)	(2604)	(1608)
Втрати від участі в капіталі	150	—	—	—
Інші витрати	160	(3508)	(4424)	(4512)
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170	—	—	—
збиток	175	(3357)	(1290)	(2903)
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	851	319	1073
Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності	185	—	15	—
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	190	—	—	—
збиток	195	(4208)	(1594)	(3976)
Надзвичайні:
доходи	200	—	—	—
витрати	205	—	—	—
Податки з надзвичайного прибутку	210	—	—	—
Чистий:
прибуток	220	—	—	—
збиток	225	(4208)	(1594)	(3976)

Додаток Б.2

Звіт про фінансові результати ДП «Новатор» за 2008, 2009, 2010 роки

ІІ.ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показника	Код рядка	2008 рік	2009 рік	2010 рік
Матеріальні затрати	230	55043	64293	78671
Витрати на оплату праці	240	30867	26290	31425
Відрахування на соціальні заходи	250	11372	9486	11241
Амортизація	260	4246	4580	4611
Інші операційні витрати	270	6254	11286	13108
Разом	280	107782	115935	139056