Форми організації готельного бізнесу у світі

Вступ

Сьогодні готельне господарство стає все більш прибутковою справою, і будівництво готелів здійснюється переважно з урахуванням комерційних цілей. Такому рішенню сприяв розвиток туризму. Готельний бізнес і туристський бізнес нерозривно зв’язані поняття. Розвиток туристської індустрії викликав небачений зріст готельного господарства. У зв’язку з цим багато країн почали вкладати великі кошти у розвиток цієї галузі економіки. Отже, з точки зору бізнесу готель є комерційним виробництвом, яке пропонує на ринку свій товарний продукт у вигляді послуги (комплексу послуг). Армію туристів обслуговують сотні тисяч готельних робітників. У багатьох країнах готельне господарство стає однією з найважливіших сфер заняття населення.

Як розвиток туризму викликав розширення готельної справи, так і використання готельних і туристських комплексів сьогодні сприяє розвитку іноземного туризму у свою чергу, а також розширенню спілкування між людьми, розвитку культурних зв’язків, зближенню народів.

Актуальність теми. У теперішній час готельне господарство у всьому світі стало на індустріальну основу і являє собою галузь економіки, яка забезпечує значні валютні надходження за рахунок розвитку іноземного туризму.

Тільки цього вже достатньо, щоб зрозуміти, наскільки актуальна тема розвитку готельного господарства, визначення його сучасних тенденцій і майбутніх прогнозів, аналіз минулих помилок і планування нових стратегій управління та розширення готельної бази.

Але погляд на готельне господарство тільки як на комерційну галузь економіки, яка здатна приносити прибуток, являв би собою лише частину цієї сфери діяльності.

Ще за часів своїх перших прототипів, у ХІІ – ХІІ ст., так звані “готелі” перш за все створювалися з метою надання послуг розміщення, відпочину у комфортних і пристойних умовах. Вже тоді зверталася увага на настрій і задоволення потреб постояльців. І саме ця риса є особливістю і основою діяльності крупніших готелів світу. Сьогодні в умовах нових тенденцій на ринку індустрії гостинності вони мають унікальну можливість ще більше підняти свій престиж і репутацію за рахунок поліпшення стандартів обслуговування, які б відповідали б самим високим сучасним вимогам. Тому було б несправедливо називати галузь готельного господарства чисто комерційною діяльністю.

Мета: розкрити форми організації готельного бізнесу у світі.

Завдання роботи:

— охарактеризувати розвиток готельного господарства в світі;

— визначити типи організаційних структур;

— показати розробку організаційної структури в готельному бізнесі;

— окреслити основні служби готелю;

— розкрити форми управління підприємствами готельного бізнесу;

— показати організацію інфраструктури готельного комплексу на прикладі готелю „Європа”.

Об`єкт дослідження організація інфраструктури готельного комплексу „Європа”.

Предмет дослідження теоретичні основи організації готельного бізнесу у світі.

1. Розвиток готельного господарства в світі

Визначальною тенденцією розвитку світового готельного господарства в 90-х pp. залишалася централізація управління. Практично всі готельні ланцюги світу, незалежно від їхнього рейтингу, зазнаючи жорсткої конкуренції, шукали будь-які можливості для збільшення свого потенціалу. У 1992-1996 pp. лідером рейтингу був Hospitality Franchise System (HFS). У цей період йому вдалося поглинути такі великі компанії, як Ramada Inns і Howard Johnson. Але у 1997 p. настала черга HFS: його поглинув ланцюг, що динамічно розвивається.

Наприкінці століття явно набирав темпи процес централізації управління Cendant Corp. , що очолив рейтинг готельних ланцюгів. Якщо за 1970 — 1991 pp. Holiday Inns збільшив контроль у готельному господарстві тільки на 106 тис. номерів, то в 90-х контроль лідера зріс уже до 214,8 тис. номерів. Правда, це були вже зовсім інші компанії. Збільшення спостерігалося в усіх рангових позиціях рейтингу. У 1970 р. перша десятка рейтингу об’єднала 4987 готелів на 502,4 тис. номерів, у 1991 р. — вже 13813 готелів на 1847 тис. номерів, у 1999 р. — 25827 готелів на 3083,9 тис. номерів. Тільки в 90-х роках число контрольованих номерів виросло майже в 1,7 раза, або на 1236,7 тис. [12, с. 93].

Централізація управління в дрібних готельних ланцюгах відбувається інтенсивніше, ніж у великих. До централізації менш схильні так звані управлінські компанії (consortia). Тут лідером донедавна була Utell International, що у 1992 р. контролювала 1360 тис. номерів, у 1997 — 1998 pp. її змінила REZ Solutions Inc. (1560 тис. номерів), а у 1999 p. — Pegasus Solutions (1803 тис. номерів) [12, с. 93]

Процес укрупнення готельних ланцюгів грунтується насамперед на розвитку системи франчайзингу (нині приблизно 80% готелів входять у ланцюги на правах франчайзингу). У 1999 р. із 6315 готелів, керованих Cendant Corp. , 6258 входили в цю компанію на умовах франчайзингу. Bass Hotels & Resorts (2-ге місце в рейтингу) керує усіма своїми 2886 готелями тільки на таких умовах. З 1880 готелів більш відомої компанії Marriott Int. (3-тє місце в рейтингу) 998 також мають франчайзингові угоди. А з 716 готелів Starwood Hotels (8-ме місце в рейтингу) за даною системою працюють 299. З 10 готельних ланцюгів, що займали перші місця в рейтингу 1970 p. , 9 зміцнили своє становище в 1999 р.

Якщо порівняти списки готельних ланцюгів першої двадцятки рейтингу у 1991 та у 1999 pp. , то багатьох уже немає. Вийшли з гри торгові марки Holiday Inns (1-ше місце в 1991р), HFS (2-ге місце), ITT Sheraton (7-ме місце), Promus (12-те місце), Intercontinental Hotels (16-те місце), Ramada Inter (18-те місце), Westin Hotels (19-те місце) [12, с. 94].

Нинішні лідери Cйdant Corp., Bass Hotels, Starwood Hotels y 1991 p. були нікому не відомі. Більше того, у 1999 р. про себе заявили порівняно недавно утворені готельні ланцюги, що відразу потрапили в рейтинг. Серед перших 100 фірм десять готельних ланцюгів уперше згадуються тільки в 1999 р. З них слід відзначити такі: TUI Group (17-те місце) включає 172 готелі на 43,4 тис. номерів, Millennium (23-тє місце) — 117 готелів на 30,3 тис. номерів, Interstate Hotels Corp. (24-те місце) — 158 готелів на 29,4 тис. номерів [12, с. 94].

Звичайно, найбільш відомі ті готельні ланцюги, що оперують у багатьох державах, а не обмежуються контролем готелів однієї країни. На початку 90-х років лідерами з міжнародної діяльності були Ассог, представлені у 66 країнах; ITT Sheraton — у 61 країні; Holiday Inns — у 55 країнах; Hilton Int. , Inter-Continental, Best Western Hotels — у 47 країнах. У лідерів 1999 p. міжнародна операційна діяльність значно розширилася. Bass Hotels має готелі в 98 країнах, Best Western Int. — у 84 країнах, Ассог — у 81 країні, Starwood Hotels — у 80 країнах, Carlson Hospitality Worldwide — у 57 країнах, Marriott Int. — у 56 країнах, Hilton Int. — у 53 країнах, Forte Hotel Group — y 51 країні. Багато готельних ланцюгів прагнуть територіально розширити свою діяльність [12, с. 95].

Процес зростання значення готельних ланцюгів в управлінні світовим готельним господарством характеризується істотним протиріччям: з одного боку, укрупнюються головні готельні ланцюги, що оперують у багатьох країнах, з іншого, — все більше країн створюють власні готельні ланцюги, що успішно конкурують з інтернаціональними монополіями. Штаб-квартири 325 готельних ланцюгів, що потрапили в рейтинг журналу Hotels за 1999 p. , розташовані в 39 країнах. Причому понад 60% із них припадає на США, 17 штаб-квартир — у Великій Британії, 14 — у Японії, 11 — у Німеччині, 8-у Гонконгу, по 6 — у Франції і Сінгапурі.

Таким чином, готельні ланцюги мають в управлінні готелі місткістю 5698,7 тис. номерів. Лідируюче положення зберігають США, на частку яких припадає 62,5% від усіх номерів, а на частку головних європейських країн — усього 27,1%. Роль готельних ланцюгів в управлінні постійно зростає. Нині готельні ланцюги об’єднують приблизно половину всіх існуючих у світі готелів.

Крім готельних ланцюгів, на світовому туристському ринку активно функціонують специфічні об’єднання, основна мета яких — виявляти кращих представників готельного бізнесу. Наприклад, з 1928 р. проводить роботу з визначення найкращих готелів світу міжнародна корпорація «Ведучі готелі світу». Вона щорічно поміщає дані про кращі підприємства у своєму спеціальному каталозі. Міжнародна організація «Привілейовані готелі і курорти світу» проводить таку роботу близько 30 років. З 1968 р. функціонує міжнародна готельна асоціація «Найтихіші готелі світу», штаб-квартира якої знаходиться в Парижі. При вступі в цю асоціацію оцінюються три критерії: природне і приємне навколишнє середовище; затишна будівля та інтер’єр готелю з характерним виглядом; гостинність, що відповідає всім сучасним вимогам, у тому числі і чудовій кухні [12, с. 95].

Питаннями координації функціонування готельних ланцюгів і асоціацій незалежних готелів і ресторанів у Європі займається Конфедерація національних асоціацій готелів і ресторанів Європейського економічного співтовариства (ХОТРЕК).

Кількісний ріст готельних ланцюгів, їхнє злиття й об’єднання справляють помилкове враження про зниження різноманіття пропозиції та відпочинку. Проте на практиці спостерігається інша тенденція: поширення ланцюгів не може задовольнити всіх різноманітних вимог туристів (через деяку знеособленість, стандартизованість обслуговування), що створює підґрунтя для розвитку малих незалежних готелів, які роблять ставку на унікальність і неповторність. Саме унікальність малого готелю є головним інструментом ринкової політики.

Як свідчить практика, малі готелі у своїй більшості — це незалежні готелі, тобто вони перебувають у вільному володінні, розпорядженні і користуванні володаря, що одержує прибуток від такої власності. Наявність договірних зобов’язань з іншими компаніями в питаннях управління або використання чужого знака обслуговування не призводить до зміни статусу підприємства як незалежного стосовно інших суб’єктів ринкових відносин.

В свiтi сьогоднi iснує вiд 25 до 30 млн. готельних мiсць: Європа — 45-50%; Америка — 38-38%; США — 2,7 млн гот. мiсць Iталiя — 1 млн. Францiя, Iспанiя, Нiмеччина, Великобританiя — бiльше млн.

Забезпеченiсть готельними мiсцями (кiлькiсть мiсць на 1000 населення): Австрiя – 86, Швейцарiя – 42, Францiя – 23

На Європейському рiвнi HotRes — Конфедерацiя Нацiональних Асоцiацiй Готелiв i Ресторанiв. Регулює стандарти, пiктограми, iнформацiйна допомога. «Бiла книга HotRes».

Тенденцiї: готелi будуються як комплекси; розвиваються додатковi засоби розмiщення (тур селища, бази, кемпiнги, караванiнги); спецiалiзацiя готельної бази; концептуалiзацiя; екологiзацiя; гедонiзацiя (зробити вiдпочинок радiсним – будь-якими методами); новiтнi технологiї i використання новiтньої технiки (АСУ, бронювання);

На рiвнi обслуговування тенденцiї:

— великий комплекс додаткових послуг;

— концентрацiя обслуговування в номерi;

— комплiментарнi послуги (безкоштовнi, готель показує свою прихильнiсть до гостей) [12, с. 96].

2. Організаційна структура готельного бізнесу

2.1. Типи організаційних структур

Організаційна структура управління — це сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій підпорядкованості і яка забезпечує взаємозв’язок між керуючою і керованою системами.

Організаційна структура управління складається із взаємозв’язку окремих підсистем організації. Створення такої структури спрямоване насамперед на розподіл між окремими підрозділами готелю повноважень і відповідальності.

У структурі управління готелем виділяються такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв’язку — горизонтальні і вертикальні.

До ланок управління відносяться структурні підрозділи, а також окремі фахівці, що виконують відповідні функції управління, або їхня частина (наприклад, менеджери, що здійснюють регулювання і координацію діяльності декількох структурних підрозділів) [12, с. 187].

В основі утворення ланки управління лежить виконання відділом визначеної функції управління. Зв’язки між відділами горизонтальні.

Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, що займають визначений ступінь у системі управління готелем. Ступені управління знаходяться у вертикальній залежності і підкоряються один одному: менеджери вищого ступеня управління приймають рішення, що конкретизуються і доводяться до нижчестоящих ланок.

В управлінській практиці індустрії гостинності найбільш поширені такі типи організаційних структур:

— лінійний;

— функціональний;

— лінійно-функціональний [16, с. 188].

Лінійна організаційна структура управління — це коли накази передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Лінійні зв’язки в готелі показують рух управлінських рішень і інформації, що виходять від лінійного менеджера, тобто особи, що відповідає за діяльність готелю (невеликий) чи її структурних підрозділів (великий). Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу проходять усі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих ними об’єктів. Йдеться про пооб’єктне виділення керівників, кожний з який виконує усі види робіт і приймає рішення, пов’язані з управлінням об’єктом. Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підлеглий керівнику вищого рівня, формується свого роду ієрархія керівників конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиного керівника, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього начальника.

Лінійна структура управління є логічно побудованою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою.

Переваги лінійної організаційної структури управління:

— єдність і чіткість розпоряджень;

— погодженість дій виконавців;

— простота управління (один канал зв’язку);

— чітко виражена відповідальність;

— оперативність у прийнятті рішень;

— особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу [16, с. 190].

Недоліки лінійної організаційної структури управління:

— високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений усебічно, щоб забезпечити ефективне управління;

— відсутність ланок з планування і підготовки рішень;

— перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними структурами;

— концентрація влади в управлінській верхівці [16, с. 190].

Функціональна організаційна структура управління — це коли накази делегуються керівником вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, керівнику нижчого рівня, який керує аналогічною функцією.

Функціональне управління здійснюється підрозділами, які спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.

Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців. В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, відділ прийому і розміщення гостей, плановий відділ і т. д. Таким чином, загальне завдання управління організацією поділяється, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва — функціональна структура управління.

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

Замість універсальних менеджерів, що повинні виконувати всі функції управління, з’являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй сфері і відповідають за певний напрям (наприклад, планування і прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готелю.

Переваги функціональної структури:

— висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

— звільнення лінійних менеджерів від рішення деяких спеціальних питань;

— стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів;

— виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;

— зменшення потреби у фахівцях широкого профілю [16,с. 192].

Недоліки функціональної структури:

— надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань «своїх» підрозділів;

— труднощі в підтримці постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами;

— поява тенденцій надмірної централізації;

— тривалість процедур прийняття рішень [16, с. 192].

Недоліки лінійної і функціональної структури значною мірою усуваються лінійно-функціональними структурами.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління готелем. За такої структури управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, що очолює визначений колектив. Під час розробки конкретних питань і підготовки відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.) [16, с. 193].

У даному випадку функціональні структурні підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення керівники функціональних підрозділів проводять у життя через головного керівника або (в межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.

Таким чином, лінійно-функціональна структура містить у собі спеціальні підрозділи при лінійних керівниках.

Переваги лінійно-функціональної структури:

— краща підготовка рішень і планів, пов’язаних зі спеціалізацією працівників;

— звільнення головного лінійного менеджера від детального аналізу проблем;

— можливість залучення консультантів і експертів.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

— відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями;

— недостатньо чітка відповідальність, тому що той, хто приймає рішення, як правило, в його реалізації не участь бере;

— надмірно розвинута система зв’язків по вертикалі, тобто тенденція до надмірної централізації [16, с. 194].

Розглянуті оргструктури є базовими і можуть бути деталізовані стосовно до конкретного об’єкта управління.

Організаційна структура готельного підприємства визначається його призначенням, місткістю номерного фонду, специфікою гостей та іншими факторами.

Кожне готельне підприємство застосовує структуру до власних завдань і потреб. Організаційна структура підприємства повинна бути мобільною і переглядатися в міру необхідності (щорічно або навіть частіше) залежно від умов ділової активності, змін обсягу посадових обов’язків персоналу з урахуванням зростання його кваліфікації та можливостей. Ефективна оргструктура створюється в результаті багаторічного досвіду функціонування підприємства на ринку і є одним з найважливіших елементів динамічної стратегії [16, с. 195].

Вищий рівень управління готельним підприємством представлений власником готелю і генеральним директором, які приймають загальні рішення стратегічного плану. При цьому власником може бути приватна особа чи ціла корпорація.

Прикладом стратегічної мети готельного підприємства, що визначається самим власником, може бути орієнтація підприємства на обслуговування певного сегмента ринку: групових туристів або туристів-індивідуалів, туристів, що прагнуть до відпочинку і відновлення здоров’я, чи учасників конгресів і конференцій і т. д.

У розвиток стратегічної мети власником також може бути встановлено, що ресторан, що знаходиться в складі готельного комплексу, буде надавати харчування тільки своїм гостям. Іншим прикладом, що випливає з основної мети підприємства, може бути встановлення визначеного рівня цін на готельне розміщення.

Подібні рішення і завдання відносяться до категорії загальних, від яких залежать: розмір підприємства; вибір місця розташування для його будівництва; архітектура й інтер’єр, меблі та устаткування; підбір персоналу.

Управлінська структура великих готельних підприємств може включати посади 5-6 директорів відділів, що підкоряються генеральному директорові. Це директор з харчування, директор з розміщення, фінансовий, технічний, комерційний директори. Вони представляють середній рівень управління і забезпечують реалізацію політики функціонування підприємства, розроблену вищим керівництвом, відповідають за доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, а також за їхнє виконання [16, с. 197].

2.2. Розробка організаційної структури в готельному бізнесі

При розробці організаційної структури фахівці відштовхуються від цільових функцій і функціональних елементів організації. Перші — це основні функції організації, що забезпечують виробничий процес, націлені на кінцевий продукт, містять у собі процес створення продукту, пропозицію продукту, маркетинг і фінансування організації.

Функціональні елементи є значною частиною процесу менеджменту. Це ті функції або дії, що не націлені на кінцевий продукт, а надають підтримку цільовим функціям і включають: адміністративну підтримку, планування, контроль за якістю й ін.

Наприклад, у готельному бізнесі організаційна структура зосереджена навколо ключових функцій, безпосередньо пов’язаних із продуктом, пропонованим готелем. До цих ключових функцій можна віднести прийом і розміщення гостей, виробництво харчування і напоїв, маркетинг, продаж номерів, організацію конференцій і зустрічей тощо. До функціональних елементів можна віднести забезпечення безпеки, інженерне забезпечення, бухгалтерський облік, адміністративну діяльність та ін. Іноді останні намагаються привласнювати собі обов’язки перших.

Менеджери, чиї обов’язки пов’язані з основною діяльністю організації, називаються лінійними менеджерами. У готелях лінійні менеджери працюють у службі розміщення, виробництві харчування і напоїв. А працівники, що підтримують діяльність організації та роботу лінійних менеджерів, називаються функціональним персоналом. Цей персонал забезпечує роботу відділів маркетингу, кадрів, бухгалтерії, інженерної служби. Від роботи цього персоналу залежить якість обслуговування. Наприклад, як багато чого залежить від безперебійної роботи інженерних систем, які обслуговує інженерна служба, знають усі.

Службовці функціональних підрозділів, на відміну від лінійних менеджерів, не мають права управляти працівниками інших відділів чи департаментів.

При розробці організаційної структури компанії слід дотримуватися наступних положень:

— спеціалізація робіт;

— департаментизація;

— визначення повноважень;

— розмір контрольних функцій;

— методи координації [5, с. 214].

За допомогою спеціалізації вирішується питання розподілу завдань компанії між її працівниками. За відсутності чи слабкої спеціалізації працівники несуть відповідальність за всі питання.

Одним з основних завдань менеджменту є визначення масштабу спеціалізації роботи. Спеціалізація повинна привести до збільшення продуктивності праці і полегшити управлінський контроль над усіма діями. З іншого боку, поділ загальної роботи на дрібні одиниці збільшує необхідність у координації діяльності працівників, залучених до окремих видів операцій. Проте надмірна спеціалізація може призвести до зниження мотивації в працівників і падіння інтересу до роботи.

Департаментизація групує разом визначені види робіт для координації діяльності різних працівників компанії. Наприклад, ресторанні компанії відносять у різні департаменти процес виробництва продуктів харчування й обслуговування відвідувачів.

Після створення департаментів для виконання певних видів робіт перед вищим керівництвом організації виникає природне запитання про наділення повноваженнями окремих менеджерів та інших працівників. Незалежно від того, сильно централізована організація чи ні, необхідно приймати ті чи інші рішення на різних рівнях. При визначенні повноважень насамперед, слід враховувати особисті якості службовців, рівень їхньої професійної підготовки, а згодом — середовище, де вони працюють, і стиль управління компанією.

Переваги і недоліки функціональної організації в компанії індустрії гостинності залежать від ефективного функціонування кожного департаменту. Спеціалізація департаментів і підрозділів здійснюється за вимогою вищої інстанції, що також здійснює координацію дії між департаментами. Компанії індустрії гостинності відчувають гостру потребу в сильному керівництві на вищому рівні організаційної ієрархії [5. с. 215].

2.3. Основні служби готелю

Для здійснення замкнутого технологічного циклу обслуговування гостей у готелі передбачені основні служби:

— бронювання;

— обслуговування;

— прийому і розрахункова частина;

— експлуатації номерного фонду;

— служба безпеки [3, с. 158].

Це мінімальний набір служб, що забезпечують надання основних готельних послуг.

На готельних підприємствах різних типів кількість служб може бути різною. їхні функції також можуть розрізнятися. Наприклад, тільки в структурі великих готельних комплексів служби бронювання й обслуговування є самостійними структурними підрозділами. На малих і середніх підприємствах функції бронювання й обслуговування клієнтів виконують окремі працівники служби прийому і розміщення. Це відноситься і до служб безпеки, маркетингу, інженерно-експлуатаційної, фінансово-бухгалтерської, комерційної.

Готельні служби залежно від контакту з гостем розташовані на двох рівнях. На першому рівні — служби, персонал яких має безпосередній контакт із гостем (контактні служби), на другому — служби, персонал яких практично не контактує з гостем (неконтактні служби). У готельній індустрії подібне розмежування служб дуже важливе, тому що впливає на вимоги, що висуваються до персоналу. Так, найважливіші вимоги, які ставлять до персоналу контактних служб, такі:

— охайний і привабливий зовнішній вигляд (відповідна зачіска, манікюр, макіяж, одяг, прикраси і т. д.);

— бездоганна манера поводження;

— знання етики та психології спілкування;

— комунікабельність;

— знання іноземних мов;

— обмеження віку (наприклад, для портьє по прийому — вік до 30 років) [3, с. 159].

Серед фахівців у галузі готельного і ресторанного менеджменту популярна класифікація .персоналу контактних служб, що включає такі типи:

— «заморожені — персонал, що повільно реагує на звертання і прохання гостей, що не виявляє ніякої особистої ініціативи, щоб чимось допомогти гостям, дуже рідко посміхається;

— «гастрофабрика» — персонал, що створює обслуговування за типом конвеєра, коли думка гостей узагалі не враховується;

— «дружній хаос» — персонал нічого не робить, проте люб’язний, ввічливий і усміхнений;

— персонал, що є обслуговує з високою якістю. Найважливішими ж вимогами, які ставляться до персоналу неконтактних служб, це наявність фахової освіти і досвід роботи в цій сфері [3, с. 160].

2.4. Форми управління підприємствами готельного бізнесу

До найбільш розповсюджених у міжнародній практиці форм управління підприємствами гостинності відносяться:

— управління за контрактом;

— управління через договір франчайзингу;

— оренда [5, с. 223].

В індустрії гостинності поширення й інші організаційні форми управління (акціонерні товариства (AT), спільні підприємства (СП), синдикати, консорціуми і т. д.), що відрізняються змістом й пропорціями функцій, структурою і ступенем централізації управління.

Управління за контрактом.

Однією з основних форм управління підприємствами індустрії гостинності, що одержала широке поширення з початку 1970-х років, є управління за контрактом.

Під контрактом на управління розуміється письмова угода, що укладається між власником підприємства (готелю, ресторану) і менеджером або компанією, що спеціалізується в управлінні відповідними типами підприємств.

До кінця 1990-х років найбільшими компаніями з управління готелями були Richfield Hospitality, Interstate Hotels, American General Hospitality і Carnival hotels and Casinos [5, с. 224].

Для власників готелів однією з найважливіших проблем при оформленні контракту на управління є вибір керуючої компанії. Варто розрізняти незалежні керуючі компанії і компанії, що керують готельним ланцюгом. Незалежна керуюча компанія має справу, як правило, з різними видами готельних продуктів різних торгових марок. У даному випадку власник готелю платить за послуги керуючої компанії й окремо відповідні виплати (вступний внесок, роялті й ін.) компанії — франчайзеру. Компанія, що керує готельним ланцюгом, в основному має справу тільки з готелями, об’єднаними єдиною торговою маркою. І в цьому випадку власник готелю платить керуючій компанії як за керування, так і за традиційні корпоративні послуги, надані всім готельним ланцюгом.

Основні критерії, що роблять вплив на вибір керуючої компанії:

1) ефективність діяльності компанії по попереднім контрактах з іншими клієнтами;

2) наявність у компанії бездоганної репутації;

3) можливість контролю за діяльністю керуючої компанії з боку власника готелю чи його представника;

4) конкурентоспроможність персоналу керуючої компанії, зумовлена досвідом роботи в готельному маркетингу;

5) умови і терміни контракту [5, с. 224].

Найбільш значні з критеріїв перших два. Досить часто власники готелів чи їх представники оцінюють здатність керуючої компанії виконати узяті на себе зобов’язання за допомогою глибокого аналізу попередніх, контрактів.

У виборі керуючої компанії використовуються конкурсні заявки (Request for proposal — REP), в яких від керуючої компанії звичайно потрібно мати таку (чи подібну) інформацію:

— опис обраних методів роботи;

— виклад корпоративної мети і стратегії;

— опис організаційної структури управління на сучасний момент, включаючи матеріально-технічні служби офісу компанії;

— резюме й інформаційні довідки на працівників вищої ланки, а також на службовців, що здійснюють маркетингову діяльність і оперативне управління діяльністю компанії;

— перелік готелів, якими компанія керує на сучасний чи момент керувала раніше;

— перелік готелів, узятих в оренду, якими компанія керувала (з рекомендаціями, адресами і телефонами власників);

— перелік контрактів/договорів на управління, завершених чи припинених за останні два роки, разом з даними про власників готелів і власників, що надали готелі в оренду (імена, адреси і телефони), або письмове повідомлення про те, що подібних випадків не було [5, с. 226].

Залежно від конкретної ситуації контракти на управління можуть істотно розрізнятися. Однак у їхній зміст, як правило, завжди включені сім основних моментів.

Наділення керуючої компанії (оператора) правом управління підприємством. При цьому власник позбавляється прав утручатися в процес оперативного (повсякденного) управління і здійснювати контроль. Цей пункт договору був обов’язковим у договорах, що укладали 10-15 років тому, особливо з компаніями, які керують готельними ланцюгами, що не містили положень про права власників готелів контролювати діяльність цих компаній.
Покладання на власника усіх витрат з різних операцій, а також усіх фінансових і оперативних ризиків, що випливають з його права власності.
Захист або звільнення оператора від відповідальності за будь-які дії, за винятком тих, котрі зроблені з наміром чи в результаті грубої необережності.
Термін управління власністю готельних підприємств. Звичайно контракт на управління складається на п’ять, десять чи двадцять років. Мають місце і короткострокові контракти.
Управлінська винагорода. Існує дві системи нарахування виплат за послуги управління (комісійних): фіксована і прогресивна. Власники віддають перевагу низьким фіксованим ставкам і високим преміальним, що прямо залежать від результатів роботи, а керуючі компанії- навпаки. Нині рівень фіксованих виплат знизився і для компаній, керуючих готельними ланцюгами (на 2-4 %), і для незалежних керуючих компаній (на 1,5- З %). Ця обставина зумовлена тим, що на початку 1990-х років зростання пропозиції послуг керуючих компаній перевищила попит на них. Відповідно посилилася конкуренція між управлінськими фірмами, що призвело до зменшення розміру контрактної винагороди. Розглянуте положення контракту також свідчить про те, що договори на управління стали значно більш вигідними для власників.
Умови поновлення контракту. Більшість існуючих умов надають переважне право ухвалення рішення управлінської компанії. Якщо власник має в своєму розпорядженні серйозні засоби впливу на керуючу компанію, він може одержати переважне право ухвалення рішення про поновлення контракту.
Умови припинення контракту. Існують, як мінімум, чотири варіанти припинення контракту, що дають переваги або власнику, або керуючій компанії:

— якщо одна зі сторін не виконує умов контракту протягом законодавчо встановленого часу з моменту повідомлення про виявлені порушення, зробленого іншою стороною;

— якщо одна зі сторін визнається банкрутом або передає майно кредиторам за борги;

— якщо одна зі сторін стає причиною припинення або відкликання ліцензії на право здійснення підприємством відповідних функцій;

— контракт може бути припинений по обопільному бажанню [5. с. 228].

У практичній діяльності усе частіше трапляються випадки припинення дії договору на управління з боку власника. Однак завжди спрямованість його дій у відношенні керуючої компанії прямо залежить від показників ефективності її діяльності.

Керуюча компанія, як правило, не одержує ніяких прав на майно підприємства. Однак на практиці бувають випадки, коли висновок контракту супроводжувалося частковою участю керуючої компанії у власності. Такі випадки характерні для транснаціональних готельних компаній.

Управління за контрактом має свої слабкі і сильні сторони.

Переваги управління за контрактом для власника підприємства:

При контрактній системі керуюча компанія чи менеджер не володіє часткою майна.
Воля вибору керуючої компанії чи менеджера.
Можливість здійснення інвестицій у підприємство, незалежно від думки керуючого.
Максимальний прибуток, за винятком управлінської винагороди.

Недоліки контрактного управління для власника підприємства:

Відсутність оперативності контролю.
Максимальний ризик і необхідність виплати управлінської винагороди.
Відсутність права втручатися в процес управління.
Труднощі з достроковим розірванням контракту.

Переваги контрактної системи для керуючої компанії (менеджера):

Розширення сфери впливу.
Збільшення доходів з мінімальними витратами.
Повна відсутність необхідності виплат власнику.

Недоліки управління за контрактом для керуючої компанії (менеджера):

Обмеження доходу сумою управлінської винагороди.
Залежність від фінансового положення власника.
Припинення діяльності, втрата роботи по закінченні терміну контракту (у випадку не поновлення контракту) [14, 240].

Управління через договір франчайзингу

Франчайзинг — це триваючі в часі взаємини, за якими франчайзер (франшизодавець) надає захищене законом право займатися визначеною підприємницькою діяльністю, а також допомогу в організації цієї діяльності, навчанні, реалізації і управлінні за винагороду від франчайзи (франшизоотримувача).

Франчайзингова система як особливий метод ведення комерційної діяльності будується із самого початку таким чином, щоб франчайзер одержав вигоду від швидкого зростання при обмеженому ризику, а франчайзи — від того, що входить у перевірену комерційну систему, тобто одержав уже апробований і досягнутий успіх на ринку. Цей метод відноситься до франчайзингу другого покоління і найчастіше називається діловим франчайзингом, або франчайзингом бізнес-формату. Підприємства гостинності застосували цей метод першими.

Франчайзер зацікавлений у залученні в свою ринкову мережу нових членів. З цією метою він готує для зацікавлених осіб документи, найбільш важливим з який є Стандартний пакет франчайзингової пропозиції (UFOC — Uniform Franchise Offering Circular). Цей документ надає передбачуваним франчайзи інформацію про те, хто є франчайзер, який характер має його бізнес. Звичайно в стандартному пакеті обумовлюються такі моменти:

— кваліфікація керівного складу франчайзера;

— фінансовий стан підприємства;

— вартість ліцензії;

— роялті;

— загальна сума вкладень франчайзи;

— можливість надання фінансування;

— допомога, що робиться франчайзи;

— обов’язки сторін;

— територія діяльності франчайзи;

— «юридична історія» франчайзера (судові процеси, у яких брала участь компанія);

— додаткове устаткування, яке франчайзи повинні придбати у випадку підписання договору [14, с. 242].

Правовідносини між франчайзером і франчайзи закріплюються підписанням договору. У договорі франчайзингу франчайзер надає франчайзі право використання свого фірмового знака, технології і методів роботи, системи резервування, відпрацьованих маркетингових процедур, системи знижок і т. д. Звичайною умовою є участь у ринковій стратегії франчайзера.

Найважливішим елементом договору франчайзингу є узгодження форм оплати. У практиці франчайзингу використовуються вступний внесок (первинний чи внесок вартість франшизи), регулярні відрахування, які називаються роялті, плата за маркетингові послуги. З готелів, крім того, стягується плата за користування централізованою системою бронювання.

Внесок є одноразовою фіксованою виплатою за надані права і зроблені послуги. Як правило, він включає вартість комплекту проектних документів, повного набору інструкцій з управління підприємством, підвищення кваліфікації управлінської ланки, навчання обслуговуючого персоналу до відкриття підприємства, а також вартість періодичної підготовки персоналу обслуговування протягом усього часу дії договору.

Первинний внесок за договором франчайзингу може виступати у формі часткової передоплати й оплати суми, що залишилася, або негайно після підписання договору, або рівними частками не пізніше, ніж через три місяці після початку роботи.

На додаток до вступного внеску франчайзи зобов’язаний здійснювати роялті (поточні відрахування), виплачувані франчайзеру на постійній основі на зміст франчайзингової системи, управління й обов’язкові послуги з його боку. У договорі обумовлюється методика розрахунку і порядок виплати роялті. У міжнародній практиці поточні платежі являють собою визначений відсоток від валового доходу або прибутку. У ресторанному бізнесі роялті в середньому становлять А-7 % від валового доходу. Для готелів поточні платежі залежать від числа номерів. Вони, як правило, визначаються по мінімуму і коливаються в межах 30-600 $ за номер за рік, або близько 5 % доходу від продажу номерів [14, с. 244].

Перший внесок і роялті залежать від популярності марки франчайзера. Чим сильніша ринкова позиція фірми, тим більшу ціну має її фірмовий знак.

З метою одержання великих роялті франчайзер проводить періодичні перевірки підприємств, огляд виробництва і видачу рекомендацій про шляхи підвищення продуктивності. Франчайзер може порекомендувати нові продукти або види обслуговування, нове обладнання або зміни в зовнішньому оформленні підприємства для створення необхідного іміджу.

На засоби з рекламного фонду проводяться рекламні кампанії, здійснюється стимулювання продаж і організується здійснення спеціальних програм. Наглядацька рада франчайзера стежить за проведенням рекламної програми і дає відповідні рекомендації. Стало нормою при проведенні рекламних кампаній не вказувати, чи є підприємство власністю ланцюга франчайзера чи тільки його договірним членом. Це робиться з метою запобігання зловживань рекламними засобами, що належать франчайзи, в інтересах власних підприємств франчайзера.

Найважливішим пунктом договору франчайзингу є вказівка терміну його дії. Звичайно він коливається в межах 5-20 років. За франчайзи зберігається право на продовження договору, якщо під час його дії з боку франчайзи не було допущено серйозних порушень. Останнім часом з боку готелів і ресторанів-франчайзерів є тенденція збільшення терміну заключения договору з франчайзи. Це пов’язано насамперед з тим, що нерідко після закінчення терміну договору франчайзи не бажають відновляти відносини з франчайзером, тому що, одержавши достатній досвід під час співробітництва, вважають себе досить підготовленими для самостійної роботи. Тим самим вони формують конкуренцію франчайзеру. А щоб цього не відбулося, франчайзер установлює термін, який охоплює три психологічні стадії в розвитку взаємин між сторонами договору [14. с. 245].

Більшу частина договору франчайзингу займає деталізація положень, що обумовлюють обов’язки франчайзера і франчайзи.

Для кожного конкретного випадку обов’язки можуть розрізнятися. Однак спільним є те, що їхнє виконання сприяє успішному зростанню (розвитку) франчайзингової системи.

Обов’язки франчайзера:

Встановлення усіх видів виплат.
Передача ділової й технічної інформації, що лежить в основі бізнес-концепції, через систему навчання і підтримки.
Документування всіх правил і положень для стандартизації всіх процедур і гарантії якості.
Контроль якості для підтримки репутації франчайзингу в системі.
Забезпечення постійної підтримки кожного франчайзи, включаючи підвищення кваліфікації, допомога в управлінні й оперативні послуги за вимогою.
Уточнення графіку розвитку й умов для тих франчайзи, що хочуть володіти більш однієї франшизою.
Надання захищеної території. Це робиться для гарантії того, що на обговореній території не буде відкрито інших франчайзи цієї ж марки.
Визначення умов розриву і продовження контракту [14, с. 247].

Обов ‘язки франчайзи:

Здійснення усіх видів виплат.
Конфіденційність інформації.
Використання фірмової марки.
Відповідність стандартам якості і програмі франчайзера й ін.

Останніми роками класична модель франчайзингу змінилася в напрямі забезпечення франчайзера додатковими можливостями швидкого розвитку з найменшими витратами.

При розвиваючому франчайзингу функції головного франчайзи виконує група, що володіє виключними правами на розвиток території (регіону).

Система франчайзингу містить для обох сторін — франчайзера і франчайзи — переваги, і недоліки.

Переваги франчайзингу для франчайзи:

Пакет планів і специфікацій, допомога в початковий період діяльності.
Реклама по всій країні, світу.
Централізована система бронювання.
Можливість користування знижками при придбанні меблів, устаткування й інших товарів, які використовуються при обслуговуванні гостей.

Недоліки франчайзингу для франчайзи:

Необхідність здійснення виплат франчайзеру.
Необхідність дотримання стандартів, установлених франчайзером.
Можливість придбання негативного іміджу у випадку незадовільної роботи франчайзера.

Переваги франчайзингу для франчайзера:

Можливість глибше проникати на ринок, розширювати бізнес із мінімальними інвестиціями.
Додатковий доход від одержання виплат від франчайзи.

Недоліки франчайзингу для франчайзера:

Доход обмежується тільки виплатами від франчайзи.
Небезпека придбання негативного іміджу у випадку недотримання франчайзи встановлених стандартів якості [14,с. 249].

Незважаючи на наявні недоліки, форма управління підприємствами індустрії гостинності через договір франчайзингу є однією з найбільш перспективних. Дослідження, проведені американськими вченими, свідчать, що половина нових компаній припиняє своє існування вже через 2-3 роки після відкриття, а через 5 років рівень банкрутств досягає 70 %.

Успіх франчайзингу як форми управління грунтується на основних принципах: постійне співробітництво (надання підтримки й обмін інформацією), високий ступінь довіри підприємств франчайзи.

Оренда. Як організаційна форма управління підприємствами індустрії гостинності оренда стала популярною в 1950-1960-і роки. Зараз вона застосовується рідко. Сутність оренди полягає в тому, що готель береться в оренду на певний строк за відсоток з продаж (звичайно 20-50 %) [14,с.251].

3. Організація інфраструктури готельного комплексу „Європа”

Готель «Європа» розташований в самому центрі ділової та культурної частини міста Кіровограда, на відстані 4 км від автовокзалу, залізничного вокзалу. Готель відрізняється класичним дизайном інтер’єру, що надихає лише на відпочинок.

Готель «Європа» займає дев`ятиповерхову будівлю. Вхід до готелю безпосередньо до вестибюля.

На сертифікація заявлено 88 номерів на 153 місця, які розташовані на 3-9 поверхах, в тому числі: люкс – 2; напівлюкс – 18; одномісні – 23; двомісні – 45.

Сертифікація проводилась на відповідність вимогам таких документів: ДСТУ 4268:2003 р.5,6,7,8; ДСТУ 4269:2003 р.4; ГОСТ 12.1.004-91, СниП 42-128-4690-88, СанПин 42-123-5777-91, ДБНВ 2.2-9-99, СниП 2.04.01-85 [40]

До послуг клієнтів одно-, дво- та трикімнатні номери, напівлюкси, які облаштовані ванними кімнатами з безперебійним постачанням гарячої та холодної води, прямим міжнародним зв’язком, кабельним телебаченням.

У затишних холах на кожному поверсі можна відпочити, поспілкуватися з друзями та знайомими за чашечкою кави, переглянути періодичну пресу та придбати товари першої необхідності.

Клієнти готелю можуть скористатися послугами ательє, пральні, перукарні, залишити автомобіль на автостоянці.

У продовж 1998-2002 років готель відмічався першими місцями за краще готельне підприємство України.

Адреса: вул. Карла Маркса, 13/16, м. Кіровоград, 25050, Україна

Телефон: +38(0522) 24-35-31, 24-68-09

Веб-сайт: http://www.europe.kw.ukrtel.net

Готель «Європа» надає такі послуги: цілодобове обслуговування в номерах (Room Service); експрес пральня та хімчистка; пункт обміну валют; медпункт; транспортні квитки; таксі; трансфер(платний); комп’ютер, доступ в Інтернет, електронна пошта, копіювання. Доступ в Інтернет.

У готелі одно- та дво-кімнатні номери. Однокімнатний одномісний підвищеної комфортності. Ціна: 330 грн. У номері: полуторне ліжко, м’яке крісло, просторий гардероб, журнальний стіл, телефон, телевізор, холодильник чи міні-бар, кондиціонер, можливість підключення до Інтернету, обслуговування в номерах (room service). У ванній кімнаті: нова сучасна сантехніка, фен, розширений набір аксесуарів. Тариф включає ціни на проживання, сніданок (шведська лінія) та всі податки. Вартість сніданку — 30 грн. Вартість сніданку для дітей від 5 до 12 років — 25 грн.

Двокімнатний двомісний підвищеної комфортності. Ціна: 480 грн. «Люкс» складається з 2-х окремих (чи суміжних) кімнат (вітальні та спальної кімнати) і ванної кімнати. У вітальні: м’які меблі (диван і крісла), журнальний столик, просторий гардероб, холодильник, кондиціонер, телевізор. У спальні: 1 велике ліжко, косметичний стіл, у кожній кімнаті – телефон, можливість підключення до Інтернету. У ванній кімнаті: нова сучасна сантехніка, фен, велике дзеркало, косметичне дзеркало, розширений набір аксесуарів. Тариф включає ціни на проживання, два сніданки (шведська лінія) та всі податки. Вартість сніданку — 40 грн. Вартість сніданку для дітей від 5 до 12 років — 25 грн [40]. На території готелю «Європа» розташовані бари і ресторани.

Готельний комплекс «Європа» надає послуги проживання, харчування (ресторани, бари, кафе), торгово-побутового обслуговування (перукарня, хімчистка, пральня, фотографія, ательє тощо); спеціалізовані приміщення для занять спортом (фітнес-центр, басейн, сауна, спортивні зали, кегельбан тощо), для розваг (кіноконцертні програми, організація і проведення банкетів, дискотека, казино), для бізнесу (проведення ділових зустрічей, семінарів, послуги багатофункціонального бізнес-центру, проведення виставок, надання банківських послуг).

Для виробництва цих готельних послуг необхідно сформувати певні служби й відділи та визначити схему їх організаційної структури. Зразок такої схеми подано на малюнку 1.1. (Додаток А.)

Організація вищої управлінської ланки готельного комплексу

Вищий рівень управління готельним комплексом представлений його власником і генеральним директором, що приймають загальні рішення стратегічного характеру. Подібні рішення відносяться до категорії загальних, що визначають розмір готельного комплексу, вибір місця для його будівництва, архітектуру й інтер’єр, обладнання, підбір персоналу. Власником готельного комплексу може бути як приватна особа, так і ціла корпорація.

Оперативне управління готелем здійснюється управляючим (директором), який може бути як з числа власників, так і найманим співробітником. Управляючому (директору) підпорядковуються всі служби готельного комплексу, вій направляє, контролює і координує їхню діяльність з метою одержання максимально можливого ефекту на кожній ділянці. Контроль за роботою персоналу всіх рівнів є однією з головних функцій керівника готельного комплексу [17, с. 66].

Виконавчий голова готельного комплексу звичайно називається генеральним директором. До складу Правління входять керівники провідних структурних підрозділів, і їхні обов’язки випливають з функцій служб і відділів, якими вони керують.

У готельних комплексах, які є акціонерними товариствами, на генерального директора, що обирається загальними зборами акціонерів, мають бути покладені наступні обов’язки та надаватися такі права: здійснення управління всією господарською діяльністю готельного комплексу; користування всіма видами банківських послуг, у тому числі кредитами, відкриття і закриття розрахункових, поточних та інших рахунків і розпоряджання ними, підписання чеків на отримання готівки, цінностей тощо; право позову і відповіді на суді, а також право представляти в усіх адміністративних установах свій готельний комплекс особисто або через інших осіб, уповноважених на те спеціальними дорученнями; підписання договорів, зобов’язань і доручень.

Загальні рішення стратегічного характеру приймаються власниками готельного комплексу або генеральним директором. Стратегічною метою готельного комплексу може бути, наприклад, орієнтація на курортне обслуговування або на прийом і обслуговування бізнес-туристів. Генеральний директор є посередником між власниками й управлінським персоналом, з одного боку, і гостями підприємства — з іншого. Ця функція може бути охарактеризована як функція втілення загальних задач у конкретні управлінські рішення.

Крім того, на генеральному директорі лежить необхідність вирішення задач, пов’язаних із загальними напрямками діяльності готельного комплексу, в тому числі — проведенням фінансової політики, до якої можна віднести визначення лімітів витрат на утримання персоналу, граничних асигнувань на адміністративні та господарські витрати, питання закупівельної політики тощо. Керівництво вищої лапки також приймає рішення щодо того, яку систему розрахунків із клієнтами використовувати в готелі. Але частина цих питань може бути передана на розгляд нижчим ланкам управління, якщо на генерального директора покладено занадто багато повноважень і обов’язків.

Також у великих готелях, крім керівництва вищої лайки, використовують таку організаційну форму, як виконавчий комітет. Подібну форму можна зустріти досить часто, а особливо це характерно для спільних з іноземними партнерами готельних комплексів. Виконавчий комітет складається, як правило, із представників головних функціональних підрозділів (служб). До нього входять керівники таких напрямків, як розміщення, маркетинг (комерційна служба), адміністративно-господарська робота. Кожний з керівників, які відповідають за ці напрямки, несе відповідальність за вирішення задач, що стоять перед ним.

Керівники середньої ланки (керівники структурних підрозділів) мають повноваження прийняття оперативних рішень у рамках своїх підрозділів.

Управлінська структура великих готельних комплексів може включати посади 5-6 директорів відділів (секторів), що підпорядковуються генеральному директорові. Серед них: директор з розміщення, директор з маркетингу, директор азартно-розважального сектору, директор ресторану, фінансовий та технічний директори. Вони представляють середній рівень управління і забезпечують реалізацію політики готельного комплексу, розробленої вищим керівництвом, відповідають за доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, а також за їхнє виконання. Директори відділів, як правило, мають широке коло обов’язків і мають велику свободу щодо прийняття рішень. Крім виконання функцій втілення загальних постановочних задач у конкретні управлінські рішення, вони також вирішують ряд задач, спрямованих на задоволення потреб гостей.

У прямому підпорядкуванні директора з розміщення знаходяться менеджери основних готельних служб: бронювання, обслуговування, прийому і розрахункової частими, експлуатації номерного фонду.

Фінансовому директору підпорядковуються головний бухгалтер, менеджер господарської служби, контролер ЕOM і т.д.

Технічний директор очолює інженерно-експлуатаційний відділ. У різних готельних комплексах посада технічного директора називається по-різному: головний інженер, директор з експлуатації, головний технік. Йому підпорядковуються старший майстер, завідувачі майстернями з ремонту меблів, обладнання, системи опалення тощо.

Для виконання функцій маркетингової служби в готельних комплексах передбачаються різні посади. Як правило, маркетинговому директору підпорядковуються менеджер служби конгресового обслуговування, менеджер рекламної служби тощо.

Система організації готельного комплексу має відповідати також принципу забезпечення контролю. Обов’язковим елементом тут має виступати внутрішній і зовнішній аудити. Підрозділи внутрішнього і зовнішнього аудиту покликані контролювати законність виконуваних заходів, їхню відповідність нормам та інструкціям.

Внутрішня упорядкованість, узгодженість внутрішніх підрозділів готельного комплексу забезпечуються також за допомогою підпорядкування працівників правилам діяльності. Для реалізації даного принципу готельні комплекси розробляють певні внутрішні нормативні акти (статут, положення про відділи та служби, кваліфікаційні характеристики, посадові інструкції). Кожен співробітник повинен знати свої обов’язки, мати певні знання й уміння, виконувати правила, наведені в цих та інших документах.

Не існує ідеальної і єдиної моделі управління готелем. Але вирішення, обумовлені необхідністю задоволення потреб клієнтів, спираються на суворо зафіксовану управлінську ієрархію.

Чим крупніший готельний комплекс, тим більш розгалужену структуру управління він має, оскільки у ньому існують проміжні ланки, основною функцією яких є контроль.

Відділ кадрів виконує наступні функції: набір, навчання, оцінка персоналу; регулювання праці та зарплати; питання преміювання; дисциплінарні стягнення; недопущення випадків незаконного звільнення. До обов’язків цього підрозділу входить ведення особистих справ усіх співробітників готельного комплексу. Звичайно, департамент має три підрозділи: набору обслуговуючого персоналу, підрозділ заробітної плати та інших винагород, підготовки та перепідготовки [17, с. 78].

Ці три підрозділи департаменту тісно взаємозв’язані один з одним, а сам департамент з іншими департаментами готельного комплексу. Працівники департаменту відбирають фахівців, проводять співбесіду, але остаточне рішення про прийняття залишається за керівником підрозділу, до якого приймається даний працівник. Також департамент має дорадчий голос у питаннях адміністративних стягнень.

Відділ охорони праці виконує наступні функції: інструктаж з техніки безпеки; контроль за виплатою грошової допомоги з непрацездатності, пов’язаної з виробничими травмами; щомісячний інструктаж і перевірки; контроль за кошторисом витрат.

Учбово-тренінговий центр займається підвищенням кваліфікації, перепідготовкою та стажуванням фахівців і обслуговуючого персоналу; навчанням працівників методам управління якістю; створенням здорової, творчої і доброзичливої атмосфери в готельному комплексі тощо.

Бухгалтерія відповідає за своєчасне складання бухгалтерської звітності в суворій відповідності з нормативними документами; несе відповідальність за дотримання фінансової і договірної дисципліни; проводить аналіз фінансово-господарської діяльності; організовує складання бізнес-планів; складає фінансово-господарські плани та кошториси за встановленими формами; несе відповідальність за своєчасність складання звітів, балансів і рахунків, прибутків і збитків; виконує роботу з обліку, введення в експлуатацію і списання матеріальних цінностей і обліку коштів у встановленому порядку; несе відповідальність за дотримання ціноутворення і правильності складання тарифів; здійснює облік надходження і вибуття виробничих запасів відповідно до стандартів бухгалтерського обліку; організовує роботу з одержання ліцензій і т.д. [17, с. 80]

Департамент бухгалтерського обліку тісно пов’язаний і з лінійними службами, і з персоналом всього готелю. До його обов’язків входить здійснення грошових переказів, підготовка фінансових звітів від касирів кожної тор твої точки готельного комплексу, включаючи службу харчування, службу портьє, сувенірні кіоски та спортивні комплекси, якщо такі є, і облік, обробка і контроль первинної документації, своєчасне інформування керівництва про фінансові результати діяльності готельного комплексу, а також виплата працівникам заробітної плати, отримання інших різних рахунків і виплата по них, контроль і облік витрат.

Основною задачею планово-комерційного відділу є забезпечення готельного комплексу матеріально-технічними та виробничими ресурсами. Планово-комерційна служба готельного комплексу повинна формувати свої відносини з партнерами па взаємовигідній основі, придбаваючи продукцію підприємств-виробників та інших постачальників різних форм власності, у тому числі й фізичних осіб, а також закордонних постачальників.

Працівникам комерційного відділу необхідно добре знати закони й інші нормативні акти, що регламентують комерційну діяльність, уміти приймати правильні рішення, вигідні для готельного комплексу, виявляти ініціативу.

У комерційний відділ доцільно включати та групу менеджерів, що займаються маркетингом, продажем номерів, організацією банкетів, рекламою.

Нічний аудитор перевіряє правильність складання бухгалтерської документації і складає денний звіт за даними комерційної діяльності готельного комплексу. До його обов’язків входять: перевірка правильності складання рахунків; перевірка правильності оплати по кредитних картках; внесення до рахунків клієнтів оплати за покупки, здійснені протягом дня; перевірка талонів, що дають право на надання знижок; підбиття результатів усіх фінансових операцій; вирішення протиріч; моніторинг кредитних організацій; підготовка оперативних доповідей.

Аудитор перевіряє отриманий дохід від проживання в готелі, відсоток фактичної зайнятості й інші дані, отримані від СПІР, здійснює касове зведення, включаючи оплату чеками та кредитними картками. У багатьох готельних комплексах функції нічного аудитора виконує один з бухгалтерів. Як показує практика, нічний аудитор себе завжди виправдовує.

Основною метою нічного аудита є доказ правильності та повноти обліку гостьових і негостьових рахунків по готельному комплексу в порівнянні з внутрішніми доповідями.

Інженерно-технічна служба готельною комплексу

Для постійного нагляду за станом інженерно-технічного обладнання в штат готелів вводяться спеціальні посади: інженери технічних пристроїв, електрики, слюсарі-механіки, сантехники та ін. У великих готелях постійно працює інженерно-технічна служба, що очолюється головним інженером готелю. У невеликих готелях інженерно-технічними питаннями займається директор або старший адміністратор.

До функцій інженерно-технічної служби входить регулярне, відповідно до затвердженого графіка, проведення обстеження санітарного і технічного стану готелю, території, що прилягає до готелю, об’єктів комунального призначення і зовнішнього благоустрою, що обслуговуються інженерно-технічною службою, оцінка якості виконання проведених службою робіт і надання послуг, складання за результатами обстеження і перевірок актів.

Відділ комп’ютерного забезпечення розробляє програмне забезпечення або здійснює нагляд за встановленою придбаною інформаційною системою автоматизації процесу управління готелем.

Основними цілями інженерно-технічної служби готелю є:

— забезпечення умов для гостей та відвідувачів, що відповідають стандартам якості;

— зниження витрат готельного комплексу і, відповідно, тарифів при підтриманні стандартів якості наданих послуг [17, с. 83].

Ця служба має розробляти та впроваджувати комплекс ресурсозберігаючих заходів, які дозволять значно зменшити загальний обсяг споживання ресурсів за рахунок запобігання невиправданим витратам електроенергії, води, газу тощо.

Функції персоналу інженерно-технічної служби готелю.

Головний інженер готелю керує роботою технічного персоналу і контролює результати його роботи; несе відповідальність за правильну експлуатацію опалювальної системи, водопостачання, каналізації, засобів зв’язку, інформаційних систем, за безперебійну роботу технічного обладнання; контролює дотримання правил охорони праці та техніки безпеки працівниками; аналізує технічний стан електромонтажного і сантехнічного обладнання, доводить до відома керівництва про необхідність його ремонту або заміни; розробляє поточні та перспективні плани технічного переобладнання [17, с. 89].

Старший енергетик забезпечує безперебійну роботу, правильну експлуатацію енергетичного і сантехнічного обладнання, електричних і теплових мереж, повітропроводів, водопроводу і каналізації; здійснює контроль за дотриманням інструкцій з експлуатації, технічним обслуговуванням і наглядом за енергоустаткуванням і електричними мережами; несе відповідальність за протипожежні заходи.

Електромонтер забезпечує нормальне функціонування світлових точок у всіх приміщеннях готелю; усуває аварії електроосвітлення і відновлює дію світлових і силових точок; стежить за справністю електросвітильників, внутрішньої електропроводки, вимикачів, штепселів, телевізійних установок, чистотою освітлювальної арматури, люстр, електричних ламп; ремонтує електронагрівальні прилади та інші електричні прилади; стежить за роботою і здійснює поточний ремонт зовнішніх (вуличних) світлових реклам.

Ліфтер спостерігає за роботою ліфта; вживає необхідних заходів у аварійних ситуаціях; підтримує у чистоті та порядку внутрішню частину кабіни та поверхові площадки перед ліфтом на всіх поверхах.

Слюсар-сантехнік стежить за справністю санітарно-технічного обладнання, нормальним надходженням води до опалювальних приладів, санітарно-технічних установок; усуває пошкодження трубопроводів, замінює санітарно-технічні прилади (ванни, унітази, раковини), прочищає каналізацію при її засміченні; стежить за правильною експлуатацією санітарно-технічних приладів, не допускає витоку води; здійснює профілактичний ремонт санітарно-технічних приладів.

Ландшафтний архітектор (озеленювач) розробляє за кресленнями та ескізами планування і художнє оформлення газонів, клумб; готує посадковий матеріал; займається посадкою саджанців, дерев, кушів, квіткових рослий; здійснює стрижку газонів, квітників, формувальну обрізку (підстригання) крон дерев, кущів; проводить профілактичний догляд рослин в інтер’єрі; несе відповідальність за цілість і належний стан зелених насаджень.

Служба експлуатації номерного фонду відповідає за ремонт і експлуатацію номерного фонду (освітлення, опалювання, вентиляція, сантехніка, меблі тощо).

Відділ обслуговування включає:

офіс головного адміністратора;
адміністративно-господарський підрозділ;
зв’язок;
обслуговуючий персонал;
службу безпеки;
службу по маркетингу і продажу [17, с. 90].

Головний адміністратор має наступні обов’язки: управління збутом номерів; ведення балансових гостьових рахунків; пропонування послуг гину доставки пошти, факсів, послань, місцевих і готельних новин, а також постійне покращення обслуговування гостей, постійне удосконалення служб з мстою кращого задоволення потреб гостей.

Під керівництвом головного адміністратора знаходиться також автоматизована система управління готельним комплексом. Вона складається з набору комп’ютерних програм, за допомогою яких можна збирати та використовувати інформацію, важливу та актуальну для роботи офісів управління готельним комплексом та підтримки: управління службою резервування; управління обслуговуванням гостей; управління розрахунками з гостями та ін.

Старший адміністратор розглядає скарги з боку клієнтів і вживає заходів для усунення проблем, конфліктів. Він організовує рекламно-інформаційну діяльність. Старший адміністратор має право займатися кадровими питаннями, робити подання на звільнення або прийом на роботу адміністраторів, покоївок. Він повинен стежити за чітким, своєчасним і якісним виконанням службових обов’язків адміністраторів, касирів-розраховувачів, портьє та ін.

Обслуговуючий персонал очолює менеджер. Йому підпорядковані швейцари та портьє.

Адміністратнвно-господарська служба — це найбільший підрозділ, у ньому працює до 50% усіх службовців. Вона займається повсякденною підтримкою в належному стані великої кількості номерів, ідо вимагає великої відповідальності та пунктуальності. Керівник цієї служби повинен маги організаторські здібності, вимогливість, прагнення відповідати найвищим стандартам [17, с. 92].

У функції служби безпеки входить:

— підтримання порядку і безпеки в готельному комплексі, збір і зберігання інформації (комерційна розвідка та контррозвідка), розробка процедур реагування на надзвичайні події;

— забезпечення повсякденної безпеки гостьових кімнат;

— забезпечення розумної безпеки своїх клієнтів;

— контроль ключів;

— запобігання крадіжкам, контроль зазамками: контролі, доступу в будівлю готельного комплексу;

— контроль території, що здійснюється за допомогою техничних засобів, наприклад: системи спостереження за допомогою телемоніторів, системи тревожної сигналізації. При ньому готельний комплекс може доручити виконання цих обов’язків як власній службі, гак і залучити сторонню організацію [17, с. 93].

Департамент маркетингу і продажу здійснює міждепартаментне координування дій. Представники відділу маркетингу налагоджують контакти з організаторами конгресових заходів (симпозіумів, зборів, презентацій, фестивалів і т.п.), ведуть переговори щодо перспективного використання номерного фонду готельного комплексу, обговорюють питания використання приміщень (конференц-залів, бізнес-центрів) під збори, наради, з’ясовують потреби певних груп клієнтів, підтримуючи контакти з відповідними підрозділами обслуговування.

Ресторанне господарство включає: кухню, ресторан, бари, кафе, секцію прибирання внутрішніх приміщень і миття посуду, відділ обслуговування масових заходів.

Основною функцією сектору ресторанного господарства є пропонування гостям продуктів харчування і напоїв. Обслуговування з боку цієї служби носить комплексний характер.

Керівник даного сектору складає меню, забезпечує постачання необхідних продуктів, розподіляє по ділянках обслуговуючий персонал, контролює якість готової продукції і обслуговування, дотримуючи при цьому розумний режим економії. Кожен відділ у службі має свого керівника, включаючи менеджера но обслуговуванню в номерах.

Кухня знаходиться у віданні шеф-кухаря, який підпорядковується директору ресторанного господарства. У шеф-кухаря є три помічники. Один відповідає за денну зміну, другий — за вечірню, третій — за банкети.

Ресторан як підрозділ ресторанного господарства обслуговує гостей згідно меню, яке є основою будь-якої ресторанної концепції, незалежно від того, до якого типу даний ресторан відноситься. Велику роль при цьому грає професіоналізм метрдотелів і офіціантів, що знаходяться в безпосередньому контакті з клієнтами.

Ресторан управляється адміністратором (метрдотелем).

До обов’язків адміністратора входить: підтримання високої якості обслуговування відвідувачів; наймання, навчання і раціональне використання персоналу; становлення і підтримання високих стандартів якості; стеження за обслуговуванням у номерах, міні-барах, коктейль-барах; надання директору ресторанного господарства розрахунку бюджетів і бізнее-прогнозу на наступні тиждень, місяць, рік [17, с. 96].

Служба прийому і розміщення (СПІР)

В організаційній структурі сучасних готельних комплексів виділяється основний операційний підрозділ — служба прийому і розміщення. Це пов’язане з тим, що головною послугою, яку готельні комплекси пропонують своїм гостям, є безпечне і комфортне проживання. Іншим підрозділам надається допоміжна роль підтримки основної діяльності готельного ком плексу.

До функцій служби прийому і розміщення входить: бронювання, реєстрація, розподіл номерів, надання гостям різних інформаційних послуг, стягування плати за проживання, ведення необхідної документації. До обов’язків цієї служби входить також ведення і підтримання в робочому стані бази даних, що містить інформацію про гостей і стан номерного фонду. У великих готелях служба прийому і розміщення часто підрозділяється на відділи, що спеціалізуються на певних операціях.

У службі прийому і розміщення є декілька посад:

— службовець з прийому і розміщення гостей (черговий адміністратор), що оформляє гостей на проживання;

— касир, що приймає оплату і виписує рахунок клієнтові;

— портьє, що відповідає за надання інформації гостям і функціональним службам готельного комплексу, а також за збирання, підшивку і збереження документації;

— телефонний оператор, що підтримує зв’язок з міжміською і міжнародною телефонними станціями, фіксує наявність телефонних розмов клієнтів з номерів, контролює їхню оплату, а також надає послуги з ранкової побудки на прохання клієнтів;

— службовець з бронювання місць у готелі з веденням відповідної документації;

— портьє з видачі ключів та ін [17, с. 99].

У зв’язку з комп’ютеризацією готельних комплексів усі дані, включені до бази даних комп’ютера, і будь-яка необхідна інформація легко витягається з пам’яті комп’ютера. Це значно спрощує роботу СПІР.

Департамент управління номерним фондом готельного комплексу здійснює бронювання номерів (повідомляє про це потенційним гостям), забезпечує гостинний прийом гостей (чистий хол готельного комплексу, прибрані номери, ввічливе поводження з клієнтами та відповіді на всі їх питання) тощо. Цей департамент, у свою чергу, поділяється на декілька частин, кожна з яких вирішує певні задачі.

Служба портьє здійснює контроль за номерним фондом готельного комплексу, ведучи картотеку по зайнятості номерів і наявності вільних місць, і виконує функції інформаційного центру. Інформація через службу портьє рухається у двох напрямах: до гостей (якщо йдеться про інформування про види обслуговування, що надаються готельним комплексом, про місцеві визначні пам’ятки, про роботу міського транспорту і т. ін.) і в різні підрозділи готельного комплексу (про потреби клієнтів).

Керівництво в неавтоматизованих готельних комплексах все ще використовує реєстраційні картки як складову процесу розміщення. Гостеві, що прибуває, вручається незаповнена реєстраційна картка, ручка, і його просять заповнити необхідні графи.

Службовець з прийому гостей (черговий адміністратор) є представником готельного комплексу, що спілкується з гостями протягом усього терміну їхнього проживання у готелі. Він підпорядковується старшому адміністратору або керівнику служби, має пройти професійну підготовку, володіти практичними знаннями щодо забезпечення безпеки в готелі, знати 2-3 іноземні мови, знати нормативну документацію щодо прийому й обслуговування гостей.

До основних його функцій належать: виконання різних підготовчих дій щодо прийому гостей; підбір номерів для броні; фіксація тривалості проживання гостей; перевірка документів при реєстрації, виявлення терміну їхньої дії; вибір необхідного номера клієнту відповідно до його вимог; визначення вартості номера, включаючи знижки та пільги; визначення способу оплати та проведення необхідних кредитно-чекових процедур; збір і класифікація необхідної інформації про гостей і номери готельного комплексу; координування своєї роботи з господарською службою й іншими підрозділами готельного комплексу; відповідальність за рух і збереження ключів від номерів; відповідальність за обладнання, що встановлене в СПІР, включаючи сейф; забезпечення доставки пошти та посилок проживаючих.

У готельних комплексах на 50-400 чоловік площа адміністративного приміщення обчислюється з розрахунку 0,12-0,18 м: на одне ліжко-місце. Для більш великих готельних комплексів також встановлені відповідні нормативи.

Висновки

Для здійснення замкнутого технологічного циклу обслуговування гостей у готелі передбачені основні служби: бронювання; обслуговування; прийому і розрахункова частина; експлуатації номерного фонду; служба безпеки.

До найбільш розповсюджених у міжнародній практиці форм управління підприємствами гостинності відносяться: управління за контрактом; управління через договір франчайзингу; оренда.

Список використаних джерел

Бондаренко О. Від мотелю до гранд-готелю (облік додаткових послуг у готелях // Бухгалтерія. — — № 12. — С. 55-58
Виноградська А. Стратегія готельного бізнесу в Україні // Діловий вісник. -1999. — № 11. — С. 24-25
Гостиничный и туристический бизнес: Учебник/ Под ред. Чудновского А.Д.. — М.: ЭКМОС, 1998. — 351 с.
Долматов Г. М. Международный туристский бизнес: история, реальность и перспективы. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 422 с.
Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Мн.: Новое знание, 2002. — 367 с.
Карсекін В. Проблеми розвитку готельного господарства в Україні // Економіка України. — — № 9. — С. 41-47
Кияниця А. Стратегія і тактика управління підприємствами готельного господарства та туризму в Україні // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — — № 3. — С. 149-159
Крисенко Т. Готельне господарство // Бизнес. — — № 11. — С. 40-43
Ксенз Л. Новые правила приема гостей // Компаньон. — — № 28-29. — С. 58-62
Куцаченко Е. «Сейчас нужно бороться за клиента» // Бизнес. — — № 46. — С. 52-53
Левковська Л. Стан і перспективи розвитку туризму та готельного бізнесу Україні // Економіка України. — -№ 6. — С.31-36
Марущак Т. Міжнародні готельні ланцюги як організаційна форма функціонування підприємств готельного господарства // Вісник КНТЕУ. — 2002. — № 1. — С 93-98
Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт.-сост. И. В. Зорин. — М.: РМАТ, 1998. — 230 с.
Нечаюк Л. І. Готельно-ресторанний бізнес: Менеджмент: Навчальний посібник для студ. вузів. -К.: Центр навчальної літератури, 2003. -346 с.
Пантелеев А. «Номеров, как вы знаете, нет»: Столичному гостиничному рынку прочат десятикратный рост // Бизнес. -2003. -№ 19. — С. 102-104
Пуцентейло П.Р. Економіка і організація туристично-готельного підприємництва. Навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 344 с.
Роглєв Х. Й. Основи готельного менеджменту: Навчальний. -К.: Кондор, 2005. — 405, с.
Сенин В. С. Организация международного туризма.- М.: Финансы и статистика, 2000. – 388 с.
Столяр З. Готелі столиці // The Ukrainian. — 2004. — № 1. — С. 25-27
Управління сучасним готельним комплексом: Навчальний посібник. — К.: Ліра-К, 2005. — 514 с.

Додаток А.

БАЗОВА ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАСОБІВ РОЗМІЩЕННЯ