Зміст

Вступ

1. Форми стимулювання персоналу

2. Методи стимулювання персоналу

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Сьогодні важливе значення має ступінь задоволення людей працею. Досягнення науково-технічного прогресу зумовили чимало нового у мотивації праці людей. Наприклад, зростає роль факторів, які забезпечують дальше розгортання творчих здібностей людини, нове ставлення її до праці не тільки як до необхідності, а й як до потреби, до форми самовиявлення. Природі сучасного виробництва внутрішньо властивий колективізм, який відкриває можливості для розвитку таких методів стимулювання праці, які б підносили людину і всебічно активізували її діяльність.

Великої шкоди механізму стимулювання праці завдав тотальний державний патерналізм, який, наприклад, мав місце в колишньому СРСР. За цих умов людина не могла проявляти ініціативу, підприємливість, оскільки такі питання, як, де працювати, скільки заробляти, які виконувати роботи та багато інших, за неї вирішувала держава.

Історичний досвід переконав, що обмеження можливостей людини у розвитку її активності, зниження її відповідальності за якість власного добробуту неминуче обертаються значними втратами для суспільства, зменшують національне багатство. Шлях до економічної свободи людини пролягає через подолання її відчуженості від засобів та результатів виробництва. Підприємництво і винахідливість — найбільш яскравий приклад творчої активності людини, мотивів її життєдіяльності. Табу на підприємницьку діяльність, накладене командно-адміністративною системою, було найбільшим гальмом економічного прогресу.

1. Форми стимулювання персоналу

У широкому розумінні мотивацією є сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи несвідомо робити ті чи інші вчинки.

Форми стимулювання персоналу поділяються на чотири групи:

1) загальна матеріальна винагорода розглядається як база для кожної країни та умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди працівника міжнародної фірми. Другий рівень – надбавки, доплати, додаткові виплати, премії – складає в сумі до 60% загальних виплат;

2) компенсації – це специфічний набір інструментів стимулювання працівників. Це головне, що відрізняє системи винагороди в «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівникові реальні та передбачені затрати, які пов’язані з пересуванням;

3) нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співпрацівників за винятком матеріального стимулювання, а також ігри, конкурси та програми загального та спеціального навчання;

4) змішане стимулювання – це комбінування матеріальних та нематеріальних форм, що є необхідним додатком до загального стимулювання та компенсації [3, с. 114].

Розмір оплати праці залежить від наступних чинників: кошти, вкладені в бізнес; попит та пропозиція на певні професії в даному регіоні; вартість життя; законодавча база країни; особливості відношень «наймач – працівник – профспілки».

Мотиваційний механізм праці включає насамперед такі загальнолюдські, загальноекономічні елементи, як потреби та інтереси людини, адже заради їх задоволення людина виробляє різні блага. Стимули до праці можуть бути матеріальними і моральними, духовними. Серед перших — заробітна плата, премії, різні винагороди; серед других — найрізноманітніші форми морального заохочення.

Поряд з цими двома групами стимулів існує ще одна, яка пов'язана з самою трудовою діяльністю. Це умови праці, її зміст, престижність, вільний час. Соціологічні дослідження показують, що при досить високому рівні матеріального забезпечення фактори творчого характеру праці та вільного часу відіграють вирішальну роль у виборі професії.

Кожній економічній системі властивий свій мотиваційний механізм праці, який поряд із загальнолюдськими містить й специфічні елементи.

Гуманізація виробництва ускладнює мотивацію праці, а отже, і методи її стимулювання. Для багатьох працівників визначальну роль відіграють матеріальні стимули. Проте останнім часом збільшується частка працівників, які віддають перевагу не високій заробітній платі, а творчому процесу. Всезростаючу роль у мотивації праці відіграє скорочення робочого часу та збільшення вільного. Соціологічні дослідження, проведені у країнах ЄЕС, виявили, що 51 відсоток самодіяльного населення віддали перевагу скороченню робочого часу, а 42 відсотки — зростанню заробітної плати. У Німеччині від 1/3 до половини найманих робітників згодні на скорочення робочого часу, яке супроводжувалося б зменшенням заробітної плати [3, с. 117].

Отже, співвідношення мотивів праці та відповідних їм стимулів визначається рівнем розвитку продуктивних сил, доходів населення. Проте безперечним є те, що із забезпеченням високого рівня життя серед мотивів всезростаючу роль відіграє скорочення робочого і збільшення вільного часу.

Англійські соціологи встановили, що, коли середній добре навчений робітник працює без додаткових стимулів, обсяг виробництва становить 50-70 відсотків обсягу, який досягається за умов його стимулювання. Підрив системи стимулів у колишньому СРСР, поширення зрівнялівки призвели до того, що в середині 80-х років повною мірою працювало лише 1/3 зайнятих у народному господарстві. Тоді ж ленінградські соціологи провели аналіз, який показав, що при оплаті за працею 60 відсотків робітників були готові збільшити продуктивність праці на 10-15, 20 відсотків робітників — на 30, а 10 — на 50 відсотків [3, с. 118].

Світова практика виробила ефективну ринково-господарську систему, яка передбачає поєднання великих, середніх та дрібних підприємств, різноманітність та багаторівневість суб'єктів власності, які виступають у суспільстві у вигляді соціальних прошарків. Функціонування державних, колективних, приватних та змішаних форм власності відкриває широкий вибір видів виробничої діяльності, що дає змогу стимулювати прагнення працівників до підвищення ефективності виробництва.

Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, яку вирішує служба УЛР фірми, і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:

— коштів, вкладених в бізнес;

— попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні;

— вартості життя;

— законодавства країни;

— особливостей відносин «підприємець — робітник — профспілки».

Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. Фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто працівників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

Фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому фірми повинні враховувати наступні фактори:

— зміни у рівні продуктивності;

— зміни у тарифах оплати праці;

— переведення тарифів в іноземну валюту.

У більшості випадків фірми використовують один із наступних компенсаційних підходів:

1. „Домашня” шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні місцезнаходження штаб-квартири.

2. Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. Фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.

3. Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика фірм, забезпечує найкращі результати [3, с. 124].

Місцевим робітникам у країні місцезнаходження фірми установлюють розмір винагороди у відповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому виникають проблеми незадоволення робітників.

При визначенні винагороди відрядженого за кордон співробітника виникають наступні питання:

— який оклад запропонувати йому? У якій валюті?

— трудове законодавство якої країни буде діяти в таких умовах?

— які додаткові пільги будуть поширюватись на нього?

Форма вирішує ці питання, виходячи із конкретної країни, характеристики і особистості командированого.

Для більшості людей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожче із-за того, що звички людей змінюються повільно і люди часто не знають, де і як робити покупки. В залежності від часу місцезнаходження співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть знижатись.

Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правило закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном.

Практика бізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими й залежать від пропрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи керування й особливостей діяльності самого підприємства.

2. Методи стимулювання персоналу

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно — адміністративні), економічні соціально-психологічні є однієї з найбільше широко розповсюджених. Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів керування. Залежно від орієнтації на вплив на ті або інші потреби методи керування діляться на:

— Економічні методи керування, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їхнього виконання економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість й якість праці й застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.

— Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою й т.п., і, що опирається на можливість примуса. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядження, контроль. У керуванні владна мотивація грає досить істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але й чітке визначення прав й обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації й взаємодії, а самі організаційно-розпорядницькі методи покликані забезпечити ефективну діяльність керування будь-якого рівня на основі його наукової організації.

— Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів містить у собі різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією й іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю й т.п. "Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їхнього застосування при керівництві персоналом і з погляду керування поводженням покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності й ін.)" [1, с. 85].

У практиці керування, як правило, одночасно застосовують різні методи і їхні комбінації. Для ефективного керування мотивацією необхідно використати в керуванні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації

В умовах ринку економічні методи керування неминуче одержать подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільше повно сполучати особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методів стимулювання, найчастіше приводить до зниження уваги до соціально — психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу.

Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити й т.п.).

Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їхній тісний зв'язок у часі.

2. Керування по цілям. Ця система широко використається в США й передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, що сприяють рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу й т.п.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

3. Збагачення праці — ця система більшою мірою ставиться до неекономічних методів й означає надання людям більше змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається й ріст оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.

4. Система участі в цей час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень по найважливіших проблемах виробництва й керування (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія) [1, с. 90-91].

У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики й системи стимулювання персоналу.

Висновки

Мотивацією є сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання певних дій.

Мотиваційний механізм праці включає насамперед такі загальнолюдські, загальноекономічні елементи, як потреби та інтереси людини, адже заради їх задоволення людина виробляє різні блага. Стимули до праці можуть бути матеріальними і моральними, духовними. Серед перших — заробітна плата, премії, різні винагороди; серед других — найрізноманітніші форми морального заохочення.

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно — адміністративні), економічні соціально-психологічні є однієї з найбільше широко розповсюджених. Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів керування.

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими й залежать від пропрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи керування й особливостей діяльності самого підприємства.

Практика міжнародного бізнесу показує, що універсальної системи винагород, яка була б придатною для кожного типу працівників та кожної країни, не існує.

Та розглядаючи таке питання, як ефективне використання мотивації в менеджменті персоналу, можна зробити висновки, що під впливом сучасних методів мотивації в провідних фірмах нині склалася нова філософія менеджменту персоналу, де знайшли відображення як традиційні, так і нетрадиційні підходи щодо впливу на поведінку людей.

Список використаних джерел

1. Вакуленко С. М. Соціологія праці: Навч.-метод. посібник. — К.: Знання, 2008. — 262, с.

2. Дворецька Г В. Соціологія праці: Навч. посіб. — КНЕУ. — К. — 2001. — 242, с.

3. Огаренко В. М. Соціологія праці: Навчальний посібник. — Запоріжжя : ГУ "ЗІДМУ", 2001. — 303 с.

4. Соцілогія: Курс лекцій/ В.М. Піча, О.М. Семашко, Н.Й Черниш та ін. За ред. В.М. Пічі. – К.: Заповіт, 1996. – 344 с.

5. Соціологія: курс лекцій. Радугін А.А., Радугіна А.,- 3-є вид., перероб. і допов.- М.: Центр, 2000. — 244.

6. Соціологія: Підручник / За загальною редакцією проф. В.П. Андрущенка, проф. М.І. Горлача. Харків – Київ. 1998. — 624 с.

7. Соціологія: Підручник для студентів вищих навчальних закладів/За редакцією В.Г. Городяненка. – К.: Видавничий центр “Академія”, 2002. – 560 с.