Вступ

В умовах постіндустріального суспільства, що базується на інформаційних технологіях, темпи економічного зростання та рівень добробуту залежать усе більшою мірою від інтелектуальних ресурсів, головним носієм і творцем яких є персонал підприємства.

Ця обставина визначила те виняткове значення, якого набуло сьогодні ефективне управління людським капіталом, що забезпечує розвиток підприємства в цілому. Нова парадигма управління в постіндустріальній економіці, яка спрямована на управління людським капіталом, має недостатньо розвинуту теоретичну базу. Її формування є нагальною науковою проблемою, що потребує якнайскорішого розв’язання на основі удосконалення науково-теоретичного та методичного забезпечення.

Факторний аналіз — вид комплексного аналізу, за допомогою якого з’ясовують і класифікують фактори, які впливають на певні явища, процеси. Мета факторного аналізу — з’ясувати, який із факторів (їх сукупність) справляє визначальний вплив на формування сучасної парадигми управління персоналом.

Методологія управління персоналом являє собою складну систему категорій, принципів, норм, цінностей, парадигм, теорій і самих методів, яка забезпечує пізнавальну і практичну діяльність. Принципом називають висхідне теоретичне положення, керівну ідею, а підхід — це особливий синтез знання, що базується на певних принципах. Таким чином, між підходом і принципом існують тісні зв’язки. К. Платов відмічає, що системний підхід — це принцип психології, що базується на розумінні кожної людини як системи.

Порушену наукову проблематику досліджували такі відомі вчені, як Ф. Тейлор, А. Маслоу, Д. Макґреґор, В. Оучі, В. І. Крамаренко, Г. В. Щокін та інші.

1. Основні фактори сучасного управління персоналом

Персонал є найбільш складним об’єктом управління, оскільки люди наділені інтелектом. Вони постійно розвивають взаємовідносини, засновані на довготривалій основі. У сучасних умовах цінність людських ресурсів постійно зростає, що призвело до формування системи управління людськими ресурсами.

В управлінні організацією далеко не останнє місце посідають людський фактор, психологічні особливості колективу, особисті потреби та інтереси певних його членів. Мистецтво керівництва й полягає в тому, щоб знайти саме такі підходи і методи, які забезпечили б бажаний перебіг подій на підприємстві і спонукали його працівників до кращої праці. У таких умовах управління людськими ресурсами є важливою складовою менеджменту, що сприяє підвищенню ефективності діяльності організації.

Персонал найскладніший об’єкт управління в організації, оскільки він, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати ви­сунуті до нього вимоги, має суб’єктивні інтереси та ін. Часто керівники основну увагу спрямовують на фінансові, виробничі питання, на проблеми матеріально технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямах. Ці помилки занадто дорого коштують. Без людей немає організації. Без потрібних лю­дей жодна організація не зможе досягти своєї мети і запланованих результатів.

Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв’язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Формується новий погляд на робочу силу як на один із вирішальних ресурсів економіки, як на «людський капітал». Це форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об’єктивних і суб’єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб.

Людей у наш час трактують уже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху постійно зростає. Поступово сформувалася система управління людськими ресурсами, що замінює стару систему управління кадрами. Вона має на меті відіграти вирішальну роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Ця система ґрунтується на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень в їх формування і розвиток. На відміну від концепції управління персоналом, вона виправдовує економічну доцільність витрат, пов’язаних із залученням якісної робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою у працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, для майбутнього її розвитку.

Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв’язку з цим витрати, пов’язані з персоналом, розглядають не як прикрі втрати, а як інвес­тиції в людський капітал   основне джерело прибутку. Отже, управління персоналом   це система взаємозалежних організаційно економічних і соціальних заходів з метою створення умов для нормаль­ного функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов’язковою умовою має бути органічне поєднання управління персоналом із концепцією роз­витку організації.

Управління людськими ресурсами   це цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління, яка включає розробку концепції, стра­тегій кадрової політики, принципів і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через мережу взаємопов’язаних організаційних, економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку і використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

Концепція управління людськими ресурсами   це система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Вона конкретизується через кадрову політику. Основні цілі управління людськими ресурсами:

1) формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу із сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

2) забезпечення соціальної ефективності колективу.

Управління людськими ресурсами як цілісна система виконує такі функції:

• організаційну планування потреб і джерел комплектування персоналу;
• соціально економічну забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення і використання персоналу;
• відтворювальну забезпечення розвитку персоналу.

Управління людськими ресурсами має відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю під час формування, стабілізації й використання персоналу.

Завдання управління людськими ресурсами:

• забезпечення підприємства в потрібній кількості та якості персоналу на поточний період і на перспективу;
• створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження впродовж робочого періоду;
• задоволення розумних потреб персоналу;
• забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочого місця;
• максимально можливе виконання різних операцій на робочому місці.

Основні принципи системи управління людськими ресурсами в сучасних умовах:

1. Змістовність праці.
2. Справедливе винагородження і визнання власної праці.
3. Дотримання необхідних технічних вимог до оформлення робочих місць.
4. Демократизація діяльності персоналу.
5. Формування сприятливого мікроклімату в колективі.
6. Забезпечення працівників якісним медичним і побутовим обслуговуванням.

Із розвитком нових культурних і соціальних цінностей, зі зростанням забезпеченості працівників виникла нова проблема   невдоволеність через вузьку спеціалізацію, яка є причиною втоми, втрати зацікавленості, що, у свою чергу, призводить до прогулів, плинності кадрів.

Щоб вирішити цю проблему, необхідно змінити систему організації праці. Для цього можна використати два методи   розширення обсягу і збагачення змісту праці.

Обсяг робіт вважають широким, якщо працівник виконує багато різних операцій і повторює їх рідко; і навпаки, якщо працівник виконує одноманітні, постійно повторювані операції, він має вузький обсяг роботи.

Змістовність роботи полягає у впливі, який робітник може безпосередньо чинити на свій об’єкт, зокрема, самостійність у плануванні і виконанні праці, визначенні власного ритму, участь у прийнятті рішень.

Таким чином, узагальнюючи різноманітні трактування, сутність стратегій визначається як модель певних рішень, дій, довгостроковий план підприємства, мистецтво мати необхідних фахівців та активи з метою досягнення конкурентних переваг. Виходячи з цього та на основі аналізу різноманітних стратегій, було розроблено їх класифікацію, яка представлена на рис. 1. В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії: за рівнем управління, на якому розробляється стратегія; за стадією “життєвого циклу” підприємства (загальні); за характером поведінки на ринку; за способом досягнення конкурентних переваг. В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють: корпоративну, ділову, функціональну, ресурсну та операційну стратегію.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж “життєвого циклу” підприємства виділяють: стратегію зростання, стабілізації, скорочення та реструктуризації.

За характером поведінки на ринку стратегії поділяються на: активну (наступальну, експансивну), пасивну, комбінацію активної і пасивної.

За способом досягнення конкурентних переваг: стратегію лідерства за витратами, диференціації, оптимальних витрат, сфокусовану стратегію низьких витрат та диференціації.

Підприємство може одночасно реалізовувати декілька стратегій: корпоративну, яка охоплює всі напрямки діяльності підприємства, ділову, для забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємства збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії. Так, при розробці загальної стратегії підприємства необхідно враховувати такі фактори: умови експансії (захоплення ринку, розвиток виробничого потенціалу); глобалізацію діяльності; диверсифікацію; скорочення частки ринку; санацію; банкрутство та інші.

Отже, при певній розробленій корпоративній (діловій) стратегії, загальною може бути стратегія зростання (за певних умов). При цьому, якщо вона характеризується диверсифікацією (постійним розширенням діяльності), наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції), то за характером поведінки на ринку можна її характеризувати як активну (наступальну, експансивну), а за способом досягнення конкурентних переваг вона може бути стратегією диференціації, лідерства за витратами або будь якою іншою.

Стратегія представляє собою досить складну організаційно-економічну категорію, яка передбачає певну процедуру розробки. Традиційний підхід до формування та розробки стратегії підприємства передбачає наступні етапи: [11] аналіз стану галузі і позиції підприємства в галузі; аналіз цілей підприємства; аналіз привабливості ринку; аналіз фінансових ресурсів; аналіз ризику; аналіз внутрішньої структури підприємства, його сильних та слабких сторін; аналіз кваліфікації працівників; аналіз зовнішнього середовища; аналіз фактору часу.

2. Факторний аналіз управління людськими ресурсами та його стратегій

Суть методу факторного аналізу полягає у виключенні опису множини характеристик, що вивчаються, і заміною їх меншою кількістю інформаційно об’ємніших змінних.

Сутність методів факторного аналізу полягає в переході від опису деякої множини досліджуваних об’єктів, заданої великим набором непрямих безпосередньо вимірюваних ознак, до їх опису меншим числом максимально інформативних глибинних змінних, що відображають найбільш істотні властивості явища. Такого роду змінні, що називаються факторами, є деякими функціями початкових ознак. В більшості випадків фактори являють собою латентні (скриті) ознаки, які не підлягають прямому вимірюванню, але здійснюють безпосередній вплив на досліджуване явище чи процес.

Факторний аналіз не вимагає апріорного підрозділу змінних на залежні і незалежні, оскільки всі змінні в ньому розглядаються як рівноправні. Завдання факторного аналізу полягає в тому, щоб визначити поняття, кількість і природу найбільш істотних і незалежних функціональних характеристик явища.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, шо деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом — створення системи, що ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

— розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

— урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

— впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

— визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

— розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

— розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади. По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов’язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

— дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

— збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % — надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % — створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

— надання працівникам «гнучких» пільг. Замість традиційного обов’язкового набору пільг — медичного страхування, страхування життя тощо — сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

— поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам «спочивати на лаврах» і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар’єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов’язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших — навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення «нагору» робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, концепція управління персоналом — це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

При формуванні стратегії управління персоналом в організації необхідно враховувати положення прийнятої загальної стратегії діяльності організації, що передбачає:

1) визначення цілей управління персоналом. Тобто при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (відповідна оплата праці, необхідні умови праці, можливість розвитку та реалізації здібностей працівників);

2) формування ідеології і принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документу і реалізовуватись у роботі усіма керівниками структурних підрозділів організації. У цьому документі передбачається набір етичних норм у роботі з персоналом.

Одержання економічної ефективності у галузі управління персоналом визначає використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (збільшення обсягів виробництва та інше) при обмеженості відповідальних трудових ресурсів.

Важливою відмінною особливістю факторного аналізу є можливість одночасного дослідження скільки завгодно великої кількості взаємозалежних змінних. Він не вимагає припущення про незмінність всіх інших умов, властивого багатьом іншим методам статистичного аналізу. Завдяки цьому факторний аналіз є цінним інструментом дослідження явища у всьому різноманітті його реальних взаємозв’язків.

Для соціально-економічних досліджень відсутність обмежень на кількість і взаємозалежність змінних є особливо важливою, оскільки ізолювати вплив окремих змінних на поведінку всієї системи виявляється важким. Тому тут з успіхом застосовуються методи факторного аналізу, що дозволяють розрахунковим шляхом вичленувати відносно незалежні аспекти явища для подальших більш поглиблених досліджень. Зокрема, досить перспективним представляється використання результатів факторного аналізу в моделях множинної регресії.

Фактор є розрахунковою змінною, тобто якоюсь новою характеристикою об’єктів, що вивчаються. Опис фактора в термінах його зв’язку з набором початкових ознак відшуковується у вигляді так званої факторної матриці, або матриці факторних навантажень розмірністю пхк, де п — кількість вихідних ознак, а к — число факторів. Основою для побудови факторної матриці служить кореляційна матриця. Вона відображає ступінь взаємозв’язку між кожною парою ознак, тоді як факторна матриця характеризує ступінь зв’язку між кожною з п даних ознак і к факторів, виявлених в процесі аналізу. При цьому значення к обирається виходячи з двох умов: к повинне бути багато менше за п, а Рівень втрат в інформації достатньо малим.

Факторна матриця дозволяє виділити для кожного фактора групу параметрів, найтісніше з ним зв’язаних. Тим самим відкривається можливість зіставити фактори один з одним, дати їм змістовне тлумачення і найменування, тобто навести інтерпретацію факторів.

Основна умова, що забезпечує поступальний розвиток підприємства, — ефективне використання людських ресурсів, розкріпачення творчої енергії співробітників фірми.

Для максимального використання потенціалу співробітників організації управління персоналом має стати частиною організаційної стратегії підприємства, при цьому основний її частиною. Система управління персоналом повинна забезпечити досягнення підприємством перспективних цілей розвитку і створити систему оцінки (показників) ступеня реалізації цих цілей. Таким чином, актуальне завдання створення шляхом проектування такої управлінської моделі, яка дозволила б підвищити ефективність управління персоналом організації.

Система управління персоналом традиційно визначається як цілісна система управління кадровим напрямком діяльності підприємства, орієнтована на вирішення трьох стратегічних завдань:

оперативне і повне задоволення потреб підприємства в трудових ресурсах необхідної спеціалізації та рівня кваліфікації;

формування і підтримка комплексу організаційних, економічних, а також соціально-психологічних умов, що сприяють найбільш ефективному виконання працівниками покладених на них функцій;

забезпечення необхідного рівня взаємозв’язку (точніше, взаємопідтримки) між управлінням персоналом та іншими напрямками менеджменту організації.

Будь-яке підприємство буде утримувати свої позиції на ринку в тому випадку, якщо воно стежить за змінами кон’юнктури і відповідно реагує на ці зміни; при цьому розвиток (або зміна) СУП повинно передувати змінам внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, а не керуватися ними, тобто проектування СУП — основна умова ефективного функціонування будь-якої організації. Це можливо тільки при безперервному проектуванні СУП, що включає не тільки первинну розробку проекту, а й постійну оцінку ефективності спроектованої системи, виявлення причин і факторів відхилень досягнутих результатів від намічених у проекті і, як наслідок, коректування проекту розвитку системи управління персоналом у зв’язку з мінливими цілями і стратегією розвитку фірми.

Основним умовою ефективного функціонування будь-якого підприємства є цілісність системи управління персоналом. Підприємство може посилити цілісність системи управління персоналом за рахунок вдосконалення взаємодії функціональних підсистем, а також шляхом зміни акцентів в управлінні персоналом в залежно від тих стратегічних завдань, які ставить перед собою підприємство.

Формування ідеології та принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документа і реалізуватися в повсякденній роботі усіма керівниками структурних підрозділів організації починаючи з керівника організації.Цей документ повинен являти собою набір етичних, що не підлягають порушення норм в роботі з кадрами організації. У міру розвитку організації і зміни зовнішніх умов кадрової роботи організації він може уточнюватися;

Визначення умов для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів в організації.

Забезпечення економічної ефективності в галузі управління персоналом означає оптимальне використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (наприклад, збільшення обсягів виробництва) при обмеженості відповідних організації трудових ресурсів.

Висновки

Отже, управління людськими ресурсами є важливою складовою управління організацією. Складність її полягає в тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і потребують особ­ливих підходів і методів управління. Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що, по перше, люди наділені інтелектом, їхня реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двостороннім; по друге, люди постійно вдосконалюються і розвиваються; по третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може тривати впродовж 30 50 років; по четверте, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Слід відзначити, що будь яка модель управління підприємством базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізм взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємодії між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства. Аналіз концепції стратегічного управління дає можливість систематизувати та виокремити наступні характерні риси: базується на певному поєднанні теорії; системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система; орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, які відрізняються одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеру зовнішнього середовища. Таким чином аналіз, інтеграція та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

Реалізація концепції стратегічного управління підприємством можлива лише тоді, коли підприємство є стратегічно орієнтованим. Тобто підприємство, в якому персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування,що дає змогу розробляти та використовувати систему стратегічних планів. До переваг підприємств із стратегічною орієнтацією можна віднести наступні: зменшення до мінімуму впливу можливих негативних змін, а також факторів “невизначеності майбутнього”; можливість враховувати об’єктивні (зовнішні і внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; спрощення роботи по забезпеченню довго — та короткострокової ефективності та прибутковості; можливість зробити підприємство більш керованим, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань; можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості підприємства і окремих його підсистем до змін; забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу; розвиток виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей; здійснення більш ефективного розподілу ресурсів та їх концентрація на досягнення певних цілей; чітко формується загальне бачення підприємства, довгострокові  та середньострокові цілі, що дисциплінує всю його діяльність; з’являється змога передбачити можливі ризики діяльності підприємства.

Стратегія управління персоналом — це плани, напрямки дій, послідовність прийнятих рішень і методи, що дозволяють дати оцінку, провести аналіз та розробити ефективну систему впливу на персонал для реалізації стратегії розвитку організації.

Стратегія управління персоналом виробляється з урахуванням як інтересів керівництва організації, так і інтересів її персоналу. Стратегія управління персоналом передбачає:

Визначення цілей управління персоналом, тобтопри прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (ухвалена стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.);

У будь-якому випадку, незалежно від особливостей організації, склад функцій системи управління персоналом залишається незмінним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання. Якщо персонал організації невеликий і відповідно незначною є трудомісткість функцій системи управління, то виконання окремих завдань може бути доручене конкретному спеціалісту, а не підрозділу. Окремі функції можуть передаватись у компетенцію підрозділу з організації управління. Так, наприклад, у податкових інспекціях кадрова робота здійснюється відділом по кадрах, спец роботі та захисту податкової інформації. Спеціалізованими підрозділами може виконуватись і функція інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

Список використаної літератури

1. Внукова Н. Застосування методів раптування в управлінні розвитком підприємства // Вісник київського національного торговельно-економічного університету. – 2006. — №4. – 24-30 c
2. Дубова С.Г. Раціоналізація структури персоналу в системі заходів підвищення конкурентоспроможності підприємств [Текст] / С.Г. Дубова // Вісник Вінницького політехнічного інституту. — 2005. — № 6. — С. 56-59
3. Дуган Л. Розробка стратегії: минуле, сучасність та майбутнє. Чернівці: Регіональне представництво УЦРП РПС, 2001
4. Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал. — 2000. — № 3. — С. 40-46
5. Колпаков В. Концептуальные основы стратегии управления // Персонал. — 2002. — № 3. — С. 38-44
6. Колпаков В., Анисимов О. Стратегия развития: факторы, достижения и поражения // Персонал. — 2004. — № 2. — С. 66-70
7. Рачинський А. Стратегічне управління в контексті сучасних західноєвропейських підходів [Текст] / А. Рачинський // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2009. — № 3. — С. 12-20
8. Рачинський А. Стратегічне управління персоналом: теорія і практика застосування / А. Рачинський // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2007. — № 2. — С. 53-61
9. Славгородская О.Ю. Концептуальный подход к обоснованию конкурентной стратегии управления персоналом предприятия // Проблеми науки. — 2003. — № 4. —  С. 49-52