Вступ

Актуальність проблеми. Важлива особливість процесів прийняття управлінських рішень ускладнюється  необхідністю враховувати вплив невизначених факторів і розглядати всі можливі наслідки альтернатив, пропонованих для вибору. У зв’язку із цим велике практичне значення має розробка моделей прийняття рішень в умовах ризику та невизначеності. Ці моделі забезпечують структурування і обробку інформації по розв’язуваній проблемі і тим самим заповнюють неповноту вихідних даних, наявних у керівника.

Ефективність управлінської діяльності значною мірою залежить від уміння керівника розв’язувати нестандартні завдання та проблеми. Управлінське рішення приймається керуючою системою для цілеспрямованого впливу на керовану систему, який забезпечує отримання відповідних результатів для досягнення визначеної мети. Здатність і уміння правильно ухвалювати рішення становлять компетентність керівника будь-якого рівня управління.

У прийнятті рішення є завжди певна альтернатива. Існують дві форми прийняття управлінських рішень: одноосібна (індивідуальна) і колективна (групова, колегіальна), які мають певні переваги та недоліки. Одноосібне управлінське рішення, як правило, за своєю природою має суб’єктивний характер. Колективна робота створює потенційні можливості підвищення якості рішень.

1. Процес прийняття управлінського рішення

Управлінське рішення є результатом розумово-психологічної, творчої діяльності керівника, продуктом управлінської праці, а його прийняття – це процес, що зумовлює появу цього продукту. Вироблення раціональних рішень є сферою управлінського мистецтва. Наведена класифікація управлінських рішень дає можливість схарактеризувати будь-яке рішення за тринадцятьма ознаками, численність яких може змінюватись залежно від соціально-економічних та психологічних факторів.

Під час розроблення і прийняття управлінського рішення, як зазначає Л. Орбан-Лембрик, діяльність керівника охоплює такі етапи [3]:

1. З’ясування, усвідомлення, формування проблеми.
2. Вибір лінії поведінки, формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішення.
3. Всебічний розгляд альтернатив.
4. Остаточний вибір варіанта, адекватного цілям діяльності організації.
5. Прийняття рішення та організація його виконання.
6. Формулювання, аналіз, апробація робочого варіанта рішення.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

1) класична модель;

2) поведінкова модель;

3) ірраціональна модель.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації та складає основу реалізації кожної функції менеджменту. В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель [1, c. 359-360].

Класична модель спирається на поняття «раціональності» в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення, повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Основними характеристики класичної моделі є наступні:

1) особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

2) особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

3) особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

4) особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

5) мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Виходячи із зазначених характеристик, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення мають бути достатньо визначеними, тому що тільки за наявності повної інформації менеджери можуть вибирати альтернативу, що найбільш відповідає потребам організації. Однак, на практиці процес прийняття рішень знаходиться під впливом значної сукупності обмежуючих та суб’єктивних факторів. Їх врахування у процесі прийняття рішень дозволяє поведінкова модель.

Поведінкова модель, на відміну від класичної, має наступні основні характеристики:

1) особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

2) особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

3) особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г. Саймон («Новая наука управленческих решений», 1960 р.) сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття «обмеженої раціональності», яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття «досягнення задоволеності». Оскільки досягти «повної раціональності» неможливо, менеджери бажають, щоб їх «страх» щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як «досягнення задоволеності», розуміючи під цим вибір, який є достатньо раціональним за даних умов.

Прагнення менеджерів «досягти задоволеності» може бути обумовлено кількома причинами:

1) вони не хочуть ігнорувати власні інтереси та продовжувати пошук нових альтернатив, в той час коли вже ідентифіковані низка прийнятних альтернатив;

2) вони не здатні оцінити велику кількість можливих альтернатив;

3) на хід процесу прийняття рішень мають вплив особисті чи інші суб’єктивні фактори [7, c. 9-10].

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні того, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ця модель переважно застосовується:

а) для вирішення принципово нових, нетрадиційних рішень, для тих, які складно вирішити;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, щоб «нав’язати» своє рішення.

Оскільки процес прийняття управлінського рішення є процесом вибору найбільш переважного рішення із допустимої множини рішень або впорядкування множини рішень. Слід зазначити, що прийняття того чи іншого управлінського рішення можливе лише на основі знань про об’єкт управління, про процеси, що об’єктивно у ньому протікають із врахуванням часу. Іншими словами є необхідність у побудові адекватної моделі об’єкту управління. Виходячи з того, що є досить багато показників (критеріїв), якими можна оцінити ефективність прийнятого рішення (його якість, оптимальність і т.д) при прийнятті управлінського рішення є доцільною та необхідною побудова моделі прийняття та оцінки прийнятого рішення. Під моделлю прийняття рішення ми розуміємо формальне подання процесу прийняття рішень.

Таким чином, рівень прийняття управлінських рішень визначає перелік питань, які розв’язуються на ньому. Комплексність поняття «економічна ефективність діяльності», з одного боку, формує виробничі ризики і одночасно є результатом прорахунків виробничого менеджменту [9, c. 142].

2. Фактори, що здійснюють вплив на процес прийняття управлінських рішень

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з-поміж них належать такі:

1) Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.

2) Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

3) Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

4) Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

5) Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Таблиця 1. Експертна оцінка впливу показників діяльності підприємства на прийняття управлінських рішень про здійснення організаційних заходів залежно від рівня управління

Рівень прийняття рішення	Фактори впливу (за оцінкою експертів) на прийняття рішень  Вагомість
	Фінансова економія	Економічна ефективність діяльності	Кваліфікація персоналу	Продуктивність праці	Разом
Віщій	0.90	0.10	n	n	1,00
Середній	0,08	n	0,67	0.25	1,00
Технологічний	n	n	0.18	0.82	1.00

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

При виборі критеріїв для прийняття рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, тому що менеджер не може змінити трактування того або іншого закону, що звужує діяльність з прийняття рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції й ін.

При цьому необхідно пам’ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, що їм делегувала вища ланка управління. Таким чином, критерії при ухваленні управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження [7, c. 9-10].

Процес прийняття рішення вимагає логічного й упорядкованого підходу, тому що менеджери приймають рішення, що поєднані з визначеними зобов’язаннями і необхідністю перетворення їхній у життя.

З усіх невизначеностей менеджеру необхідно вибрати рішення, що дозволить досягти кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:

• стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;
• бінарне рішення («так» або «ні»);
• багатоальтернативне рішення (мається дуже широкий вибір альтернатив);
• інноваційне (новаторське) рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Ціль упорядкованого підходу до прийняття рішень — підвищити об’єктивність і забезпечити облік усіх важливих даних. Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, що змушує керуючого збирати дані, а потім відсівати їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття рішень висуває вимогу по створенню бази даних, що потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних альтернатив.

От основні кроки в процесі прийняття рішень:

• постановка мети задач;
• встановлення мети рішення;
• поділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);
• вироблення альтернатив;
• порівняння альтернатив;
• визначення ризику;
• оцінка ризику (імовірність/серйозність);
• прийняття рішення.

Етапи прийняття стандартного управлінського рішення приведені на рис. 2, а визначальні фактори, що впливають на якість управлінського рішення [8, c. 210-211].

 

Стандартний процес прийняття рішень
Ціль упорядкованого підходу до прийняття рішень — підвищити об’єктивність і забезпечити облік усіх важливих даних.
Крок перший.	Постановка мети рішення.
Будь-який процес прийняття рішень повинен починатися з ясного аналізу необхідності прийняття цього рішення.
Крок другої.	встановлення критеріїв рішення.
Переконавшись в тому, що ціль рішення має важливе значення і що рішення приймається в потрібній точці ланцюга рішень, можна приступити до процесу вибору рішення.
Крок третій.	Поділ критеріїв.
Отже, тепер мається список критеріїв, досить конкретних для того, щоб використовувати їх як основу для порівняння варіантів рішень.
Крок четвертий.	Вироблення альтернатив.
Крок п’ятий.	Порівняння альтернатив.
Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їх і вибір найкращої.
Крок шостий.	Визначення ризику.
Як уже відзначалося, першооснова оцінки ефективності рішення полягає в тому, чи удалося уникнути негативних побічних ефектів, що знижують кінцеву ефективність дії.
Крок сьомий.	Оцінка ризику.
Знати про існування ризику важливо, але цього недостатньо. Необхідно визначити його значимість.
Крок восьмий.	Прийняття рішення.
Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення.

 Рис.2. Етапи прийняття стандартного управлінського рішення

Якість процесу прийняття управлінського рішення – це його основна характеристика. Тому визначення критеріїв якості та оцінка відповідності складових процесу цим критеріям, слід розглядати як один з головних етапів аналізу. Слід зазначити, що процес прийняття рішення повинен відповідати комплексним (системним), структурним та специфічним критеріям якості.

Проведення аналізу потребує відповідної методики, в якої буде систематизовані основні об’єкти, інформаційне забезпечення, аналітичний інструментарій, технологія аналізу. Це найголовнішій етап аналітичного процесу. Він комплексне охвачує всі параметри аналізу.

Прийняття управлінського рішення може супроводжуватися помилками керівника, що підсилює напруженість у його «полі ризику». Ці помилки можуть бути і суб’єктивними, і об’єктивними, тобто мимовільними і змушеними.

Багато що залежить і від того, хто і як психологічно схильний приймати управлінські рішення. За цим критерієм можна виділити п’ять психологічних типів.

Розумовий тип. Переважають деталізація рішення, їхнє узгодження, пророблення всіх етапів і вибір варіанта на основі глибокої інтелектуальної розробки.

Прагматичний тип. Переважають вольові рішення на основі здорового глузду й інтуїції; відбувається швидке і точне «влучення в ціль» завдяки відкиданню деталей.

Комплексивний тип. Переважає «коливальний настрій» у прийнятті рішенні, що можуть і затягуватися, і прийматися, і скасовується в залежності від переживання власних проблем.

Посередницький тип. Переважають «м’які» управлінські рішення, що приймають думки працівників, у яких враховуються ті наслідки, що можуть позитивно або негативно відбитися на їхніх інтересах.

Евристичний тип. Переважають управлінські рішення, що можуть бути згенеровані по-новому; сильна віра в нову ідею ускладнює прогноз в оцінці їхніх наслідків.

В практиці управління і самі керівники, і їхня команда рідко представляють ці психологічні типи в «чистому виді». Усі вони так чи інакше поєднуються. А тому поєднуються і способи прийняття управлінських рішень.

Майже оптимальними виявляються управлінські рішення керівника відділу, що виявляє себе і як аналітик, і як практик, і як комунікатор [5, c. 243-244].

Процес прийняття управлінських рішень залежить і від того, які зусилля керівник захоче докласти після ознайомлення з інформацією. Ці зусилля можуть бути спрямовані:

—         на розробку загальної моделі рішення,

—         на визначення детальної процедури її розробки,

—         на пошук ідеї рішення,

—        на відпрацьовування схеми прийняття рішення по етапах (оцінка проблеми — аналіз проблеми — варіанти її рішення — прогноз наслідків — пошук кращого варіанта — оформлення рішення).

Керівник визначає для себе і своє поводження в організації цього процесу: що робити? Чи обмежитися тільки постановкою задачі з деякою кількістю невідомих? Чи запропонувати процедуру роботи? Чи висловити тільки ідею? Чи організувати вироблення рішення в деталях?

Тим самим він вирішує організаційну проблему: як краще провести презентацію проекту управлінського рішення, які роздавальні матеріали підготувати, щоб учасники мали можливість заздалегідь ознайомитися з інформаційними даними, що краще представляти в динаміці.

Він повинний також продумати, який «комунікативний простір» варто організувати, щоб управлінське рішення було прийнято з урахуванням думки всіх зацікавлених сторін.

Звичайно, є чимало рішень, що можуть прийматися і приймаються одноосібно. Це особливо характерно для керівників з яскраво вираженою підприємницькою орієнтацією, що очолюють роботу комерційних відділів і змушених часто приймати рішення в залежності від ситуацій. Є рішення, що приймаються колегіально (радою директорів). Є рішення, що вимагають узгодження з партнерами і дочірніми фірмами, і є рішення, прийняті керівником з урахуванням думки працівників фірми. Тому той або інший «комунікативний простір» організується в залежності від того, який характер управлінського рішення.

У процес прийняття управлінських рішень важливо включити:

—         по-перше, тих, хто готував інформацію (штабних аналітиків, експертів, консультантів);

—         по-друге, тих, чиї інтереси зачіпаються прямо або побічно;

—         по-третє, тих, хто може стати безпосереднім виконавцем.

В всіх управлінських рішеннях зважуються фактори, що збільшують ризик, і фактори, що зменшують його. Керівник оцінює конкретні види ризику по обох групах факторів. Він встановлює для себе припустимий рівень ризику і можливі заходи для його зниження.

Керівник приймає більш ризиковані управлінські рішення тоді, коли сам береться контролювати ситуації управлінського циклу. Менш ризиковані управлінські рішення можуть бути прийняті в групових обговореннях, де виникає соціально-психологічний феномен «зрушення ризику» убік його зниження або вирівнювання.

Процес прийняття управлінського рішення може бути успішним, якщо працівники беруть участь у його виробленні, але він може давати збої, якщо управлінське рішення працівникам нав’язано [6, c. 44-45].

Висновки

Однозначно можна стверджувати, що діяльність керівника пов’язана із безперервною розробкою та прийняттям рішень, оскільки тільки рішення є конкретною формою прояву управлінської функції. Незалежно від різноманітності проблем, через які має бути прийнято те чи інше рішення, сам процес розробки є послідовним та містить низку дій.

Вивчення різних способів прийняття управлінських рішень свідчить, що економічний аналіз займає суттєве місце в забезпеченні виконання чи не найважливішої вимоги до управлінських рішень — наукового обґрунтування варіантів таких рішень, досягнення максимальних економічних результатів за мінімальних витрат ресурсів.

Насамкінець варто назвати ті фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

1. Особисті якості керівника.
2. Поведінка керівника.
3. Середовище прийняття рішень (визначеність та ризик).
4. Інформаційні обмеження (зростання витрат на отримання додаткової інформації).
5. Взаємозалежність рішень.
6. Готовність до можливих негативних наслідків.
7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.
8. Наявність ефективних комунікацій.
9. Відповідність структури управління цілям та місії організації.
10. Процедури реалізації функцій управління.

Список використаної літератури

1. Бугара М. Прийняття управлінських рішень у виробничій сфері на основі імітаційного моделювання //Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — 2000. — № 4. — C. 359-361
2. Вершигора Е. Менеджмент : Учебное пособие/ Евгений Верши-гора,. -М.: Инфра-М, 1999. -256 с.
3. Дойль П. Менеджмент : Стратегия и тактика/ Питер Дойль,; Пер. с англ. Т.Карасевич и др.; Под общ. ред. Ю.Н.Каптуревского. -СПб.; М.; Харьков; Минск: Питер, 1999. -559 с.
4. Иванова Н.Ю. Менеджмент : Учеб пособие/ Н.Иванова, Б.м., 1994. -127 с.
5. Кузьмін О. Основи менеджменту : Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. -К.: Академвидав, 2003. -414 с.
6. Малиновський В. Функція прийняття управлінських рішень//Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — 1999. — № 3. — C. 42-45
7. Марченко В. Сучасні інформаційні технології прийняття раціональних управлінських рішень //Техніка АПК. — 2007. — № 3. — C. 9-11.
8. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.
9. Олексів І. Б. Метод прийняття управлінських рішень на засадах компромісного розв’язання//Актуальні проблеми економіки. — 2004. — № 12. — C. 142 — 149.