Менеджмент персоналу в МНК – це особливий вид управлінської діяльності, сукупність принципів, норм і методів управління міжнародним колективом організації, що здійснює діяльність у світовому масштабі.

Особливості менеджменту персоналу в МНК:

1. Культурні фактори та етичні проблеми (які накладають відбиток на дії персоналу міжнародної фірми).
2. Різна практика управління людськими ресурсами в різних філіях.
3. Відмінності ринків праці в різних країнах.
4. Необхідність переміщення співробітників між підрозділами компанії, які знаходяться в різних країнах
5. Відносини між працівниками, профспілками та підприємцями
6. Національна орієнтація персоналу .
7. Ускладнення контролю виконання

Наявність цих та інших особливостей менеджменту персоналу в міжнародній сфері та управлінські проблеми, які виникають в міжнародній фірмі у зв’язку з цим, вимагають створення в міжнародній організації єдиної корпоративної культури.

Корпоративна культура – це система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.

В системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми корпоративна культура відіграє виключно важливу роль. Вона забезпечує тісні контакти між штаб-квартирою та філіями та між керівниками філій з різних країн. Переміщення менеджерів із однієї країни в іншу розширює уявлення цих людей і підвищує їх відданість системі цінностей і цілей корпорації. Люди, які пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, мислять і діють, як її співробітники.

Механізм формування корпоративної культури можна проілюструвати за допомогою концепції чотирьох середовищ. На глобальному рівні на формування і розвиток культури фірми впливає мегасередовище міжнародного бізнесу.

Макросередовище – відповідає національному рівню.

Відповідно корпоративний рівень визначає мікро середовище зі своєю культурною специфікою.

І на персональному рівні працівника культура визначається метасередовищем (особистими культурними цінностями людини, які поєднують в собі елементи всіх середовищ) [3, c. 148-149].

Багаторівнева структура корпоративної культури МНК визначає наявність двохярусної структури управлінських кадрів:

1) На рівні філій комплектуються кадри, здатні керувати діяльністю підприємств в кожній з країн, де розміщена фірма.

2) На рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати і керувати різними зарубіжними та регіональними операціями фірми.

Проте співвідношення між першим і другим пунктами в різних фірмах визначається по-різному в залежності від багатьох факторів, але в першу чергу – від стратегічної орієнтації топ-менеджерів фірми, які визначають в тому числі і підходи до підбору персоналу.

2.Відбір персоналу для МНК та формування міжнародного колективу.

Підходи до відбору персоналу, що використовують МНК:

1) Етноцентризм – управлінський персонал на всі ключові посади як дома, так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників. Цей підхід використовується в фірмах з підвищеною централізацією управління.

2) Поліцентризм – призначаються на керівні посади в країні базування і в країнах-реципієнтах представники національності даної країни. Цей підхід ґрунтується на довірі до місцевих керівників і кращому розумінні ними місцевих ринків, людей та політики в країні перебування.

3) Регіоцентризм – передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові посади визначається специфікою регіону.

4) Геоцентризм – призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівника і не залежить від національності, культури, оточення.

Джерела людських ресурсів для МНК:

1) місцеві громадяни

2) експатріанти:

— громадяни країни походження;

— громадяни третіх країн.

Кожне з цих джерел має свої переваги:

Місцеві громадяни:

1) Адаптація до місцевих умов.

2) Призначення на ключові посади є стимулом до праці.

3) Місцевий імідж (довіра до фірми, яка цінує місцевих робітників).

4) Довготривалі цілі (експатріанти часто орієнтуються на короткострокові цілі).

5) Мобільність.

6) Низькі затрати.

Країни походження:

1) Технічна компетенція (нові техніка чи технології).

2) Висока кваліфікація, знайомство з передовим досвідом управління.

3) Контроль і краще розуміння цілей МНК.

Громадяни третіх країн:

1) Надійна експертиза.

2) Є компромісом між місцевими громадянами і експатріантами [1, c. 171-172].

Підбір кадрів для МНК здійснюється на основі визначення здатності менеджера до міжнародного бізнесу.

Загальні критерії для міжнародних призначень менеджерів:

1) Технічні та управлінські навички.

2) Мотиви та прагнення (інтерес до країни перебування, менші фінансові стимули).

3) Соціальні навички (уміння взаємодіяти з людьми).

4) Дипломатичні навички (здатність взаємодіяти з урядовими чиновниками, політичними лідерами, організаціями).

5) Зрілість та стабільність (проявляти себе як зріла людина, здатна реагувати на різноманітні ситуації раціонально і знаходити прийнятні рішення).

6) Сімейні фактори (здатність сім’ї менеджера адаптуватись до вимог) [5, c. 156].

2. Соціалізація і орієнтація нових працівників

Підприємство, трудовий колектив заінтересовані у швидкому включенні новачка у виробничу діяльність, освоєнні ним у повному обсязі своїх професійних функцій, установленні нормальних особистісних стосунків із трудовим колективом. Усе це в кінцевому рахунку має допомогти новачкові взяти на себе належну йому частку в загальному обсязі виробничої діяльності колективу. Водночас труднощі в адаптації новачка, пов’язані з виконанням частини його функцій іншими працівниками, ускладнюють виконання виробництвом своїх основних функцій.

Прискорення процесу адаптації своєю чергою збігається з інтересами самого працівника, що адаптується. Воно дає йому змогу швидше освоїти свої професійні обов’язки і виконання виробничих завдань, підвищити матеріальний добробут, завоювати повагу товаришів по роботі, відчути внутрішнє задоволення новим місцем роботи. В результаті це веде до підвищення соціального статусу особистості, зменшення психічної напруженості, властивої початковому періодові виробничої адаптації.

Загальним результатом і свідченням успішної адаптації служитиме ефективна трудова діяльність нового працівника, що сприяє оптимальному функціонуванню підприємства.

Після того як особу прийняли на роботу, важливо, щоб нового працівника оперативно ввели в курс справ, щоб у нього досить швидко налагодилися виробничі відносини з членами колективу.

Спочатку це інформативний процес з метою пристосування нового працівника до ролі та перспектив індивіда в колективі. Досить часто сьогодні роботодавці застосовують такий метод входження в роль посадової особи, як випробувальний термін. Випробувальний термін, з одного боку, є фактором, що змушує нового працівника відчувати надлишкову нервовість, а з іншого — ставить нового працівника в умови, коли він має в найкоротший термін освоїтися в колективі і здобути в ньому певне заслужене визнання колег. Слід відмітити, що в процесі акліматизації нової людини в колективі велику роль відіграє позиція вищого керівництва. Працівника вводять в курс справ через орієнтаційну сесію. Її проводять співробітники відділу кадрів: новому працівникові повідомляють інформацію про умови роботи, організацію та її цілі, а також про історію організації й докладну інформацію про політику щодо пільг та компенсацій працівникам. З цього вступного курсу починається розуміння культури та клімату організації новим працівником [7, c. 65-66].

Дві найважливіші детермінанти того, наскільки добре працюватиме новий співробітник, — це перше завдання та стосунки зі своїм керівником. Дослідження показують надзвичайну важливість цих чинників для кар’єри. Є тісний зв’язок між першим завданням, вимогами в організації та перебігом кар’єри.

Ще один чинник, який впливає на працівників, це спеціальна підготовка, терпимість та прозорливість, які мають бути у керівників нових працівників, тому що нові працівники, як правило, роблять більше помилок, ніж у середньому, тому надмірна увага керівника може призвести до зниження ентузіазму до роботи та зменшення рівня його впевненості у власних силах та здібностях.

Нові працівники стикаються з важкими ситуаціями, коли вони намагаються вивчити свої обов’язки та ситуацію. Едгар Шайн охарактеризував цей процес як організаційну соціалізацію. Він пише: «Організаційна соціалізація — це процес «вивчення мотузок», процес, коли тебе наставляють, навчають, процес, під час якого людина дізнається про те, що вона важить в організації чи в якомусь із її підрозділів».

Шайн охарактеризував елементи організаційної соціалізації як сприяння наведених нижче пунктів:

1. Основні цілі організації.
2. Засоби, яким віддається перевага в досягненні цих цілей.
3. Основні обов’язки членів організації та їх роль у ній.
4. Моделі поведінки, потрібні для того, щоб тебе прийняли, і для ефективного виконання ролі.
5. Правила, які забезпечують індивідуальність та цілісність організації.

Цей процес організаційної соціалізації, який розпочинається із введення і орієнтації нового працівника, за Шайном, може мати наслідком три способи поведінки:

— особа може «збунтуватись» й не сприйняти цінності організації, як наслідок, така особа шукатиме іншу посаду поза організацією;

— особа може вписатись в організацію, схваливши і сприйнявши її цінності та поведінку, демонструючи при цьому лояльність та відданість організації; у цьому випадку особа намагатиметься робити кар’єру;

— особа стає творчим індивідуалістом, вона сприймає лише деякі важливі цінності й норми організації; творчі індивідуалісти конче потрібні для того, щоб змінювати та розвивати організацію, для появи нових ідей, методів, проблем, які стимулюють організацію. Як наслідок, організації мають створювати умови, в яких такі люди можуть працювати, і це є завданням вищого керівництва [10, c. 36-37].

У цілому ж серед усієї сукупності змін, що відбуваються з працівником у процесі виробничої адаптації, провідним і визначальним є процес його соціального розвитку. Процесом виробничої адаптації в основному завершується соціалізація індивіда. Починаючи виробничу адаптацію нерідко на маргінальному (нестійкому) рівні своєї соціалізації, працівник поступово досягає вищого рівня соціальних якостей і по завершенні адаптації — стійкого рівня соціалізації. Тим самим створюється фундамент для стабільної трудової діяльності та ефективного освоєння динамічних змін сучасного виробництва, зумовлених науково-технічним прогресом.

Не менш істотними є функції виробничої адаптації в трудовому колективі, де вона фактично здійснюється, взаємодіючи і значною мірою матеріалізуючи, наповнюючи життям основні функції самого колективу: предметно-цільову, соціально-інтегративну та управлінсько-виховну.

Водночас молоді робітники, спираючись у ході адаптації на підтримку й допомогу старших товаришів, наставників, кадрових працівників, прилучаючись до громадського життя трудового колективу, засвоюють його кращі традиції. Зміцнення, збагачення і розвиток їх молодими працівниками в процесі подальшої трудової діяльності сприяє здійсненню наступності між поколіннями [2, c. 69-70].

3. Особливості менеджменту тотальної якості

Менеджмент тотальної якості — це концепція управління організацією, котра передбачає загальне цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування — за участі керівництва та співробітників усіх рівнів та за раціонального використання технічних можливостей.

Тотальна система менеджменту якості (TQM) створює базу для досягнення таких цілей: 1 Досягати й підтримувати таку якість, що задовольняє вимоги замовника й споживачів; 2 Піклуватися про створення бази довіри щодо замовника; 3 Постійно виконувати всі вимоги, установлені законами, розпорядженнями й іншими нормативними актами; 4 Досягати й забезпечувати імідж, визнання на ринку й обмеження ризику економічно доцільними коштами.

З цього випливають практичні результати діяльності фірми з якості, які можна виразити в такому: 1. рівень якості й конкурентоспроможності фірми повинні визначатися в першу чергу керівництвом; 2. модель повинна містити методи самооцінки діяльності із якості; 3. самооцінка є одним з ефективних інструментів менеджменту організації.

Хоча деякі підприємства і почали застосовувати сучасні методи підвищення якості та ділової досконалості, які базуються на принципах всеосяжного управління кістю (TQM), немає системи підтримки та обміну досвідом між такими підприємствами [6, c. 256-257].

Управління якістю (TQC) до тотального (всеосяжного) менеджменту якості — TQM. Якщо перший напрямок передбачає управління якістю з метою виконання встановлених вимог на основі контролю, то TQM додатково включає управління метою і власне самими вимогами. ТQM базується на системному підході до розвитку практичних навичок, прийомів і методів ефективного управління підприємством для задоволення споживчих потреб, що постійно змінюються. Цей напрямок діяльності сприяє підвищенню результативності виробництва, а саме: усуванню дефектів продукції; поліпшенню дизайну товару; прискоренню доставки та зниженню вартості продуктів. Отже, визначальною стратегією TQM є всебічне задоволення потреб споживачів. Такий підхід формує склад службових обов’язків вищого керівництва в тотальному менеджменті якості та передбачає участь кожного працівника у виконанні цих завдань.

В основу технології менеджменту якості покладено відомий «цикл Шухарта—Демінга», що складається з чотирьох стадій — послідовних етапів дій, котрі забезпечують коригування та ефективний підхід до розв’язання проблем якості:

• Плануй (plan);
• Виконуй (do);
• Контролюй або Вивчай (chek or study);
• Виконуй коригувальні дії (action).

У нових версіях стандартів ІСО родини 9000:2000 цикл Шухарта—Демінга внесено безпосередньо в текст стандартів ІСО 9001 та 9004.

Згідно з філософією TQM ефективність управління якістю залежить від трьох головних умов:

• глибокого розуміння вищою посадовою особою на підприємстві потреби в постійному підвищенні якості;
• інвестування не в обладнання, а в людей;
• перетворення або спеціального створення організаційних структур для тотального управління якістю.

Беручи загалом, можна сказати, що TQM складається з таких елементів:

QA — забезпечення якості;

Qpolicy — політика якості;

Qplanning — планування якості;

QI — поліпшення якості [9, c. 315-316].

Забезпечення якості в TQM розуміють як систему заходів, котрі постійно підтримують упевненість споживача в якості продукції. Відповідно суттєво зростає і роль людини та навчання персоналу. У взаємовідносинах постачальників та споживачів велике значення має сертифікація систем якості на відповідність стандартам ІСО 9000. Споживачі активно використовують методи оцінки постачальників, публікують їхні рейтинги, намагаються працювати тільки з одним постачальником продукції певного виду (зрозуміло тільки з найліпшим). Велика увага приділяється також якості процесів, які здебільшого ототожнюються з якістю так званих 5М:

Men — люди (інформація, мотивація, кваліфікація, навчання, трудовий колектив);

Machine — машини (обладнання, пристосування, інструменти);

Material — матеріали (покупні сировина, деталі, напівфабрикати, комплектувальні вироби);

Method — метод (системи організації, стиль керівництва, технологія);

Mileu — середовище (умови для праці).

Поліпшення якості у графічному виразі (рис. 32) передбачає постійне поступальне збільшення корисних властивостей продукції.

Як відомо, якість завжди була функцією часу, який постійно коригує вимоги до неї споживачів та суспільства. У 90-ті роки ХХ століття значно посилився вплив суспільства на підприємства, а останні почали все більше враховувати суспільні інтереси. Це привело до створення стандартів серії ІСО 14000, які встановлюють вимоги до систем менеджменту щодо захисту довкілля та безпечності продукції. Перші п’ять засадничих стандартів цієї серії під груповими назвами «Системи управління навколишнім середовищем» та «Настанови щодо екологічного аудиту» було оприлюднено 1996 року. Україна 1997 року запровадила ці стандарти як добровільні. Стандарти серії ІСО 14000 придатні для будь-якої організації. Ця універсальність пояснюється самим змістом терміна: організація — це компанія, фірма, підприємство, орган влади чи інша установа, їхні підрозділи чи об’єднання з правами юридичної особи чи без них, громадські, приватні або з іншими формами власності, які виконують самостійні функції і мають адміністрацію. Саме відношення до систем управління забезпечує сумісність стандартів серій ІСО 9000 та ІСО 14000. Система управління навколишнім середовищем також стає невід’ємною частиною управління організацією і включає: організаційну структуру, діяльність з планування, обов’язки, відповідальність, процеси та ресурси для формування й аналізу екологічної політики. Це означає, що організація постійно робить усе для мінімізації шкідливого впливу на довкілля. Сертифікація систем якості на відповідність стандартам ІСО 14000 стає не менш популярною, ніж на відповідність стандартам ІСО серії 9000.

Запровадження стандартів ІСО 14000 дає змогу замовникам бути впевненими в екологічно чистому виконанні продукції, тобто відповідно до концепції соціально-етичного маркетингу та його сучасного різновиду — екомаркетингу — суттєво збільшується вплив гуманістичної складової на показники якості. Крім цього, посилюються можливості підтримування добрих стосунків з громадськістю, полегшується доступ до ринків капіталів, поліпшується імідж організації, що сприяє збільшенню частки її товарів чи послуг на ринку [9, c. 320].

Таким чином, всеосяжне управління якістю — це концепція, яка передбачає всебічне, цілеспрямоване, скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень та конструкторських розроблень до післяпродажного обслуговування — за участі керівників і службовців усіх рівнів з ефективним використанням технічних можливостей. Ясна річ, що концепція TQM дає уявлення лише про загальні підходи до запровадження всіх складових управління, забезпечення та поліпшення якості в повсякденну практику менеджерів. Кожна країна повинна вибрати свій національний шлях до високої якості продукції. Зрозуміло, що світове співтовариство опрацювало багато універсальних методів та заходів, використання яких може допомогти підприємствам України досягти оптимального поєднання своїх можливостей, досвіду, традицій із сучасним розумінням всеосяжного управління якістю.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.
2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.
3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.
4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.
5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.
7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.
9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.
10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. («Екомен»). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.