Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні надають широкі можливості й водночас становлять серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять суттєвий рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дає змогу реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов.

Стратегію управління персоналом В. Г. Щербак визначає як пріоритетний якісно і кількісно визначений напрям дій у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства, необхідний для досягнення довгострокових цілей зі створення високопрофесійного, відповідального і згуртованого колективу з урахуванням стратегічних цілей розвитку підприємства і його ресурсних можливостей [8].

Стратегічна мета системи управління персоналом полягає в забезпеченні розвитку підприємств за рахунок ефективного використання людського капіталу. При формуванні стратегії управління персоналом основним завданням стає визначення й облік майбутніх змін і тенденцій, обґрунтування змін, що сприяють стійкому розвитку.

Стратегія управління персоналом — найважливіша підсистема загальної стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги [4].

Стратегічні цілі з управління персоналом мають бути узгоджені не лише з місією підприємства, його загальними та функціональними стратегічними цілями, але й відповідати конкурентній позиції підприємства, оскільки саме персонал є основним джерелом підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Більшість сучасних наукових праць, присвячених питанням стратегічного управління персоналом та формуванню кадрової стратегії підприємства не мають методичних рекомендацій щодо проведення стратегічної діагностики кадрової складової підприємства.

Вивчення питань стратегічного розвитку загалом та проведення стратегічного аналізу зокрема також привертає увагу багатьох як зарубіжних так і вітчизняних науковців. Великою групою методів для здійснення стратегічної діагностики, розробки системи стратегій для підприємства та його стратегічних-бізнес одиниць (СБО) є матричні підходи, зокрема на основі матриць General Electric (GE)/McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), Shell/ Direct Policy Matrix (DPM), Артура де Літтла (ADL/LC), SPACE-аналізу, Hofer & Schendel, SWOT-аналізу, GrowsShare Matrix [9] та інших. Більшість матриць портфельного аналізу призначені для формування стратегій підприємства та його окремих бізнес-одиниць.

Але дотепер не розроблено уніфікованої та адаптованої до сучасних економічних умов методики застосування матричних методів з метою стратегічного розвитку системи управління персоналом підприємства.

Однією з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу є модель GE/McKinsey, яка розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно із консалтинговою компанією McKinsey&Co ще на початку 1970-х років і реалізує багатофакторний підхід до позиціонування бізнесу та вибору стратегій [10].

Область значень показників в моделі GE/McKinsey поділяється на дев’ять секторів. На основі рейтингів конкурентоспроможності (горизонтальна вісь) та привабливості (вертикальна вісь) визначається положення підприємства у форматі матриці 3х3. Вертикальна вісь поділяється на три відрізки, що відповідають високій (67-100 балів) за 100-бальною шкалою, середній (33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) привабливості. Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізка за аналогічним принципом. Положення кожного об’єкту оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегічних позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також відповідні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку.

Так в межах дослідження пропонується за допомогою моделі GE/McKinsey визначити стратегічну позицію системи управління персоналом підприємства.

Можливість застосування моделі GE/McKinsey з метою стратегічного позиціонування кадрової складової підприємства вимагає визначення її координат Р (показник привабливості державної кадрової політики) та К (показник конкурентоспроможності системи управління персоналом підприємства). Кожний з показників оцінюється за кількома факторами.

Рейтинговий показник привабливості державної кадрової політики є результатом взаємодії таких факторів (чинників):

—         А1 — якість нормативно-правових актів, що врегульовують трудові взаємовідносини;

—         А2 — рівень соціальної інфраструктури країни (регіону);

—         А3- рівень соціального забезпечення та захисту населення (мінімальний рівень ЗП, пенсія, медичні послуги, страхування, послуги ЦНАП тощо);

—         А4 — ефективність державної програми підготовки фахівців;

—         А5- рівень залучення інвестицій у розвиток трудових ресурсів, кадрової системи та кадрової роботи;

—         А6 — ефективність роботи інститутів зайнятості та профспілкових організацій.

Рейтинговий показник конкурентоспроможність системи управління персоналом підприємства є результатом взаємодії таких факторів (чинників):

—         В1 — дієвість підсистеми стимулювання та мотивації персоналу;

—         В2 — дієвість підсистем добору, адаптації та оцінювання персоналу;

—         В3 — рівень організації та умов праці, розвитку соціальної інфраструктури підприємства;

—         В4 — рівень соціально-психологічного клімату у колективі;

—         В5 — рівень корпоративної культури та іміджу підприємства;

—         В6 — розвиненість підсистеми професійного навчання, просування та розвитку персоналу;

—         В7 — розвиненість підсистеми планування та маркетингу персоналу.

Процес стратегічного управління персоналом підприємства складається з трьох основних етапів:

—         стратегічне планування персоналом;

—         стратегічна організація персоналу;

—         стратегічний контроль персоналу [1].

Стратегічний підхід до управління персоналом передбачає, перш за все, якісні зміни в сфері роботи з персоналом. Об’єднуючись із стратегічними технологіями, планування потреби в персоналі, відбір, оцінка, навчання, виступають як складові стратегії управління персоналом [5].

Здатність персоналу одночасно виступати об’єктом і суб’єктом управління — головна специфічна особливість менеджменту персоналу. Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу організації як об’єкта управління і процесу формування поведінки індивідів, яка відповідає цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.

До типових стратегій управління персоналом відносять:

1)       стратегію добору і навчання (добір і навчання персоналу; організація безперервного навчання

та ін.);

2)       стратегію винагороди і мотивації (формування корпоративних цінностей, оцінювання персонального внеску в загальні результати та ін.);

3)       стратегію формування трудових відносин (участь персоналу в управлінні; відносини із профспілками та ін.);

4)       стратегію управління персоналом (план добору, найму, навчання, перекваліфікації) [7].

В межах стратегічного управління людський потенціал організації можна виміряти здатністю або компетенцією працівника, що визначають результат, і мотивацією до праці, досягнення ж мети визначає мотив і поведінка працівника.

Розробка і реалізація стратегії управління персоналом повинна враховувати напрямки змін і здійснюватися з використанням нових управлінських технологій [2].

До розробки і втілення стратегії пред’являються наступні вимоги:

—визначення пріоритетних внутрішніх процесів забезпечення успішної реалізації стратегії;

—втілення у реальність цілей внутрішніх процесів через створення вартості, управління;

—чітке формулювання і поінформованість співробітників;

—приведення у відповідність з виробленими стратегіями ресурсів підприємства з метою отримання найбільшої віддачі;

—визначення і вирішення проблем реалізації стратегії [6].

У напрямку забезпечення стійкого розвитку підприємства по відношенню до персоналу підприємствами використовуються стратегії інвестування, стимулювання, залучення.

Впровадження стратегічного управління персоналом у практичну діяльність сучасних підприємств зіштовхується з низкою проблем, це: недостатній рівень підготовки персоналу у сфері стратегічного управління, опір стратегічним змінам та інноваціям, нестача фінансових ресурсів, недосконалість системи мотивації персоналу, приниження ролі персоналу на підприємстві, недосконалість законодавчої бази щодо управління персоналом [3].

Для зниження рівня ризику під час використання стратегічного підходу до управління персоналом на підприємствах необхідно систематично здійснювати дослідження системи стратегічного управління персоналом і розробляти та впроваджувати в діяльність відповідні коригувальні заходи, спрямовані на зміцнення конкурентної позиції підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають

• розробка принципів, напрямків та методів управління, урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства,
• впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу, визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці,
• розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій щодо соціального партнерства.

Така кадрова політика підприємства повинна забезпечувати розробку стратегії управління персоналом, раціональний підбір та наймання персоналу, аналіз, планування, прогнозування  кадрового потенціалу та ринку праці, кадрових змін в організації, персональну  оцінку  рівня знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінку  виконуваної роботи та її результатів, організацію реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами. Великого  значення набуває в цей час правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом, створення умов праці.

Особливої уваги й відповідальності вимагає від керівника підприємства організація трудових відносин в частині вироблення правил і навичок  оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов’язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналізу та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, проведення соціально-психологічної діагностики, формування норм корпоративної культури, створення безпечних умов праці.

Функціонування комплексної системи управління персоналом підприємства правомірно розглядати як частину ефективності діяльності підприємства в цілому. Однак, у даний час немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності. Сьогодні багато вітчизняних підприємств, на жаль, або взагалі ігнорують систему управління персоналом, або  в кращому разі визначають ефективність управління персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників. Як методологічний підхід представляється доцільною оцінка ефективності на рівні окремих працівників, на рівні органу управління, на рівні системи управління, звертаючи особливу увагу при цьому на співставлення фактичної чисельності персоналу з плановою, відповідність професійно-кваліфікаційного рівня, освіти, практичного досвіду персоналу вимогам займаних робочих місць. Оцінка ефективності управління персоналом підприємства полягає у визначенні економічної ефективності за рахунок кращого використання трудового потенціалу, соціальної ефективності шляхом задоволення потреб і інтересів працівників підприємства, організації і мотивації праці, організаційної ефективності через цілісність і організаційну оформленість підприємства.

Крім того, у ринковій економіці важливе значення мають такі економічні показники, як прибуток, продуктивність праці, обсяг продажів, рентабельність, продуктивність праці працівників, співвідношення темпів росту продуктивності праці працівників з темпами росту середньої заробітної плати, фонд оплати праці і зарплатоємкість, витрати на адмінресурс. Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом визнається усіма фахівцями. Як результат діяльності можна при цьому розглядати: обсяг виготовленої продукції, прибуток, а як витрати – фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди, витрати на соціальні заходи. Такі показники доцільно аналізувати в динаміці за ряд років, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств.

Перш за все, ефективність функціонування системи управління персоналом повинна визначатися її внеском в досягнення організаційних цілей. До показників для оцінки організаційної ефективності управління персоналом підприємства належать: плинність кадрів, співвідношення чисельності управлінського апарату і інших категорій працівників, надійність роботи персоналу, рівномірність завантаження, рівень трудової дисципліни, задоволеність працівника, кількість конфліктів, скарг, нещасних випадків та ін. Наведений склад показників дозволяє оцінити такі основні параметри організації роботи персоналу підприємства, як: економічність, надійність, рівномірність і якість. Щоб підприємство ефективно працювало, важливо враховувати кожен із зазначених компонентів, по кожному з них повинна досягатися певна мета, що дозволяє судити про організаційний порядок у підприємстві й стан організаційної культури.

До показників оцінки соціальної ефективності управління персоналом підприємства відносяться: стан морально-психологічного клімату, мотивація, потреби і конфліктність в трудовому колективі; вплив соціальних програм на результативність діяльності працівників і підприємства в цілому; ступінь задоволеності персоналу конкурентноздатністю робочої сили; організацією праці; її продуктивністю і оплатою,  роботою підприємства в цілому.

До показників оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства належать: співвідношення витрат, необхідних для забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, і результатів, отриманих від їхньої діяльності; відношення бюджету підприємства до чисельності персоналу; вартісної оцінки розходжень у результативності праці. Крім того, у ринковій економіці важливе значення мають такі економічні показники, як: прибуток, продуктивність праці, обсяг продажів, рентабельність, продуктивність праці працівників; співвідношення темпів росту продуктивності праці працівників з темпами росту середньої заробітної плати; фонд оплати праці і зарплатоємкість; витрати на керівництво. На нашу думку, склад показників повинен бути змінним, він повинен уточнюватися і доповнюватися в умовах динамічного розвитку підприємства. В даний час зростає значення наукового обґрунтування складу показників ефективності управління персоналом, що відображають кінцеві результати економічного розвитку підприємства.

Успішність управління персоналом визначається ефективністю використання трудових ресурсів для реалізації поставлених перед ними цілей,

комплексним баченням проблем і цілісним підходом до людських ресурсів у взаємозв’язку зі стратегічними установками підприємства.

Таким чином, в рамках стратегічного управління  виникає нагальна потреба в зміні функціональної моделі управління персоналом на підприємстві на підставі власної організаційної філософії, яка ґрунтується на власному досвіді роботи зі своїми працівниками й використанні практики провідних вітчизняних та світових компаній. 

Висновки

Виходячи з того, що управління підприємствами здійснюється в умовах глобалізації ринкових відносин підвищення конкуренції і змін, розвиток підприємства може здійснюватися лише на основі стратегічного управління. В даному випадку, персонал розглядається як об’єкт стратегічного управління, адже людський капітал може утворювати додаткову цінність підприємства і конкурентні переваги. Людський потенціал організації можна виміряти здатністю, компетенцією працівника і мотивацією до праці.

Стратегія управління персоналом виробляється з урахуванням як інтересів керівництва організації, так і інтересів її персоналу. Стратегія управління персоналом передбачає: визначення цілей управління персоналом, тобто при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти, так і потреби та інтереси працівників; формування ідеології та принципів кадрової роботи.

Тому не слід забувати, що стратегія управління персоналом ефективна настільки, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації поставлених перед нею цілей і наскільки ці цілі є досягнутими. 

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. В. Стратегічне управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки : [монографія] / Л. В. Балабанова, О. В. Стельмашенко. -Донецьк : Дон НУЕТ, 2010. — 238 с.
2. Ігнатьєва І. А. Методологічні аспекти управління стратегічним потенціалом підприємства / І. А. Ігнатьєва // Проблеми науки. — 2005. — № 1. — С. 8-12.
3. Каплан Роберт С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные ресурсы / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон ; [пер. с англ.]. — М. : ЗАО «Олимп- Бизнес», 2005. — 512 с.
4. Мінчинська, І. В. Персонал як визначальна складова забезпечення конкурентоспроможності підприємства [Текст] / Ірина Василівна Мінчинська, Вікторія Миколаївна Дерев’янко // Економічний аналіз : зб. наук. праць / Тернопільський національний економічний університет; редкол.: С. І. Шкарабан (голов. ред.) та ін. — Тернопіль : Видавничо-поліграфічний центр Тернопільського національного економічного університету „Економічна думка”, 2013. — Том 14. — № 3. — С. 148-161
5. Міщенко А. П. Стратегічне управління : [навч. посібник] / А. П. Міщенко. — К. : «Центр навчальної літератури», 2004. — 366 с.
6. Стратегічне управління персоналом підприємства в умовах сучасного розвитку ринку праці : [монографія] / [Бузько І. Р., Вартанова О. В., Надьон Г. О. та ін.]. -Луганськ : Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2009. — 304 с.
7. Шегда А. В. Менеджмент : [навч. посібник] / А. В. Шегда. — К. : Т-во «Знання», КОО, 2002. — 583 с.
8. Шершньова З. Є. Стратегічне управління : [підручник] / З. Є. Шершньова. — [2-ге вид., перероб. і доп.]. — К. : КНЕУ, 2004. — 699 с.
9. Щербак В. Г. Управління персоналом підприємства / В. Г. Щербак. — Харків : Вид-во ХНЕУ, 2005. — 220 с.