Авіаційна система як приклад екстремальних сфер діяльності

Вступ

Актуальність теми. Якість управління підприємствами авіаційної галузі характеризується впровадженням загальних систем якості управління, які мають свої особливості.

На сьогодні проблемами розвитку якості управління займаються такі українські науковці, як П.Каліта, М.Шаповал Ю.Адлер, Ю.Койфман, О.Орлов, Н.Тарнавська, М.Шаповал, О.Поляков, С.Решміділова, М. Чередниченко та інші. Також зарубіжні науковці, такі як М.Бест, Е.Демінг, Д.Джуран, Ф.Кросбі, О.Уїльямсон, А. Робертсон, А.Фейгенбаум, І. Каору, М.Мінору, І.Муто, Г.Тагучі, Ш.Шінгу та інші вивчають основні питання основи системи якості управління.

Ефективне функціонування систем управління в процеси впровадження інновацій залежить від стану трудового потенціалу підприємства. Параметри трудових ресурсів багато в чому визначаються рівнем кваліфікації управлінського і оперативного персоналу, а також якістю ухвалених управлінських рішень. Коли підприємство працює в усталеному режимі, зовнішні умови змінюються в звичному темпі, що дозволяє їх керівникам, фахівцям і решті персоналу адаптуватися до обстановки, що змінюється, поступово, користуючись накопиченими знаннями і досвідом. Організаційні зміни є невід’ємною складовою для будь-якого підприємства, оскільки середовище, в якому воно існує – динамічне і мінливе. Тому підприємство, що прагне бути лідером серед конкурентів, повинне реагувати на зміни середовища шляхом ефективного впровадження організаційних змін. Проте, в умовах кризи, яка викликає впровадження інноваційних перетворень, при різкому ускладненні вирішуваних завдань і виникненні нештатних ситуацій, відповідно повинні змінюватися й підходи до управління трудовими ресурсами.

Об’єктом дослідження – виступає авіаційна система України.

Предметом дослідження – є управління персоналом в авіаційній системі.

1. Людський потенціал в управлінні авіаційними підприємствами

1.1. Роль людського потенціалу в управлінні авіаційними підприємствами

Цивільна авіація України є однією з найважливіших складових як економіки, так і політичного зовнішнього іміджу нашої держави.

Не дивлячись на її малу частку (1-5% в середньому) в загальній кількості перевезень пасажирів і вантажів транспортними підприємствами України, значення і роль її є надзвичайно високою. З суто економічної точки зору цивільна авіація через високу вартість послуг і динамічний характер їх продажу забезпечує швидкий і вагомий внесок фінансових коштів, особливо в іноземній валюті. На сьогоднішній день цивільна авіація України переживає дуже непрості часи.

Для подолання організаційної кризи необхідно створення нових організаційних форм, які цілком відповідають вимогам сьогоднішнього складного і жорсткого ринку, при цьому генеральною лінією повинен стати принцип інтеграції і консолідації. У напрями консолідації результатами повинне стати об’єднання авіапідприємств під спільною координацією і постачанням, – створення «альянсів» або «консолідованих авіаперевізників» (на рівні держави – національний перевізник, на рівні регіону – регіональний перевізник, на рівні підприємств – спеціалізована група, наприклад, консорціум авіакомпаній). Консолідація дозволить відразу вирішити низку таких важливих питань, як розподіл конкурентного ринку, якісніший захист від зовнішніх конкурентів, більше використання незадіяних потужностей тощо. В напрямку інтеграції результатами повинно стати об’єднання авіакомпаній зі структурами, діяльність яких прямо або опосередковано спрямована на забезпечення процесу виконання авіаційних комерційних робіт. Інтеграція забезпечить позитивне вирішення маркетингових і конкурентних проблем, питань зменшення витрат авіапідприємства і тарифну політику, проблем ефективного постачання, питання забезпечення притоку фінансових коштів на вигідних умовах. Економічними механізмами вирішення цього питання є принципи придбання/продажу акцій, вхід/прийняття до статутного фонду, орендні стосунки, довгострокове пільгове інвестування, створення дочірніх підприємств, приватизація.

Треба відзначити, що левова частка авіаперевезень припадає приблизно на 10 компаній, серед яких можна виділити три авіакомпанії-лідери. На сьогоднішній день понад 50% авіаційних перевезень виконуються трьома ведучими столичними авіакомпаніями – «МАУ», «Аеросвіт» і «Авіалінії України», які фактично визначають обличчя цивільного повітряного флоту України.

Не дивлячись на складне економічне становище, попит на послуги авіатранспорту не зменшується. Кількість перевезених пасажирів та вантажів зростає. Постійно збільшуються міжнародні пасажиропотоки в аеропортах України.

Проблема управління кадрами в періоди росту і падіння авіаційної галузі є однією із основних. До категорії авіаційного персоналу в цивільній авіації відносять осіб, що мають спеціальну підготовку і сертифікат та здійснюють діяльність із забезпеченню безпеки польотів повітряних судів або авіаційної безпеки, діяльність з організації, виконання, забезпечення і обслуговування повітряних перевезень і польотів повітряних судів, авіаційних робіт, організації використання повітряного простору, організації і обслуговування повітряного руху. Зараз у світі налічується більше 1400 авіакомпаній, в обслуговуванні міжнародних повітряних сполучень беруть участь понад 1 тис. аеропортів по всьому світу, 650 з яких спеціалізуються на регулярних перевезеннях. Тільки за приблизними підрахунками кількість працівників, що зайняті у цій сфері зараз, дорівнює 20 млн. осіб.

Великого значення для розвитку будь-якого виду транспорту набуває залучення інвестицій. На жаль, інвестиції в основний капітал за видом економічної діяльності «Діяльність авіаційного транспорту» скорочуються. Виходячи з об’єктивних реалій економічного становища в Україні, основним і пріоритетним шляхом підвищення об’ємів інвестицій в галузь цивільної авіації України, на нашу думку, буде створення інтеграційних фінансово-промислових структур, засновниками яких будуть фінансові інститути (в т.ч. закордонні) і авіаційні підприємства (виробники, перевізники, аеропорти, сервіс тощо).

В умовах гостро-конкурентного ринку стає переважаючою точка зору, що вирішальною передумовою конкурентоздатності підприємства (та галузі в цілому) є людський потенціал. У зв’язку з цим йде орієнтація на висококваліфіковану й ініціативну робочу силу, безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації, гнучкість організації праці, делегування відповідальності зверху вниз, партнерські відносини між учасниками діяльності.

Однією з основ ефективної діяльності підприємства у кризовій ситуації є ефективна кадрова політика. Для того, щоб забезпечити стабільність фірми на ринку, менеджер повинен мати у своєму розпорядженні таких працівників, які здатні підходити до роботі творчо, прагнути до нововведень, домагатися оптимального кінцевого результату. Але потрібна не просто група фахівців, а дружний, творчий, самонастроювальний колектив. Якими б не були прекрасними ідеї, новітні технології, самі сприятливі зовнішні умови, – без добре підготовленого персоналу високої ефективності роботи домогтися неможливо [9].

Багато чого залежить від правильного розуміння особливостей сучасних ринкових відносин у сфері праці. Наразі працювати приходиться в новій атмосфері, для якої характерна жорстка конкуренція в усіх її проявах, у тому числі й в боротьбі за якість і професіоналізм робочої сили. Значно ускладнюється система мотивації і стимулювання працівників, насамперед у зв’язку з прийомом на роботу за короткостроковими контрактами, висуванням різних попередніх умов (у т.ч. іспитового терміну), щільним ув’язуванням матеріального заохочення з одержуваним прибутком й іншими факторами. Загальні елементи мотивації застосовні практично до всіх категорій працюючих (наприклад, виплата заробітної плати). Спеціальні елементи мотивації відносяться до окремих груп і категорій працюючих. Підприємство зобов’язане займати активну позицію у вивченні попиту та пропозиції кваліфікованої робочої сили, вести пошук нових кадрових ресурсів з підвищеними вимогами до професійного, інтелектуального і творчого потенціалу, підприємницьких здібностей працівників. При опрацюванні політики оплати праці в увагу варто приймати рівні оплати праці в інших компаніях (у т.ч. й закордонних). Наприклад, при оплаті праці враховується стаж роботи, умови праці, змінність роботи, рівень освіти – у вигляді доплат до основної заробітної плати. Більш складним є питання мотивації керівників підприємств і його структурних підрозділів.

В умовах гостро конкурентного ринку стає переважаючою точка зору, що вирішальною передумовою конкурентоздатності є людський потенціал. У зв’язку з цим необхідна орієнтація на:

висококваліфіковану й ініціативну робочу силу,
безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації,
гнучкість організації праці,
делегування відповідальності (і повноважень) зверху вниз,
партнерські відносини між учасниками діяльності.

Результати роботи підлеглих багато в чому визначаються характером відносин з керівником. Менеджер – це особа, наділена великими повноваженнями, але разом зі своїм статусом він повинен придбати авторитет, стати справжнім лідером. Для цього важливо знайти правильний стиль спілкування і керівництва, під яким розуміється звичайна манера поводження менеджера у відношенні з підлеглими для здійснення на них впливу, спонукуючи їх до активної діяльності [8].

В умовах ринку авторитарний стиль вичерпує свої можливості, а демократизм в управлінні істотно підвищує зацікавленість колективу в кінцевому результаті, створює сприятливу психологічну атмосферу [4]. Особливо важливим є здатність менеджера організувати роботу колективу оптимальним чином, уміння спілкуватися з кожним співробітником на основі сучасних вимог і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент впливу на людину з метою вирішення завдань.

1.2. Організація праці колективу авіаційної галузі

Організація праці колективу базується на здатності менеджера:

чітко розподіляти обов’язки між працівниками,
визначати і ставити конкретні задачі,
відбивати їх кількісними і якісними параметрами,
визначати час, необхідний для практичної реалізації конкретного завдання;
забезпечити інформаційну базу і необхідні технічні та інші засоби,
конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їхньої терміновості і важливості.

Вміння працювати з людьми значною мірою залежить від особистих якостей менеджера, від його здатності виявити індивідуальні особливості характеру кожного співробітника. У стилі спілкування керівника з підлеглим можливі різні варіанти. В одних випадках підлеглому даються директивні вказівки, що роз’ясняються. В інших надають широкі можливості в прийнятті рішень, у прояві ініціативи з наступним твердим контролем за виконанням. Якщо працівник не компетентний і не зацікавлений у результатах своєї праці, менеджеру рекомендується застосовувати директивно-спонукальний тип поводження. Якщо співробітник не компетентний, але зацікавлений у результатах праці (молодий фахівець), до нього треба виявляти постійну увагу і застосовувати поважний стиль спілкування. Для фахівця високої кваліфікації, не зацікавленого у власному успіху й успіху фірми в цілому, необхідне створення системи стимулів. Якщо працівник володіє необхідними спеціальними значеннями і прагне домогтися найкращих результатів, йому варто надати широкі можливості для творчості в праці і відповідні повноваження [7].

В процесі функціонування авіаційних підприємств України під впливом численних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформованої організаційної структури реальним потребам, що вимагає певних організаційних змін. Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

В процесі функціонування підприємства протягом усього його життєвого циклу відбуваються зміни, які притаманні будь-яким стадіям його економічного стану: зростанню, стагнації рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (людського, технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни – це єдине, що в організації залишається незмінним. В умовах ринку зміни є невід’ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Будь-які зміни в організації відбуваються на індивідуальному рівні. Її працівники повинні поступово міняти сформований у них набір переконань, звичок, стереотипів поводження. В умовах стрімкої трансформації як вітчизняної, так і світової економіки постає проблема ефективного управління організаційними змінами. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Управління змінами – це складний процес, який будується на таких принципах: принцип програмно-цільового управління, системності управління, цілісності, правової визначеності, економічності, мотиваційного забезпечення, плановості дій, принцип логічної основи та зворотного зв’язку. Встановлені принципи зумовлюють необхідність формування концепції управління стратегічними змінами щодо інноваційного розвитку підприємства, заснованої на системному підході [6]. Існує точка зору, що управляти змінами неможливо, проте, це не так, – зміни можливо передбачити, випередити, а це й є управління процесом змін.

Особливе місце при впровадженні різних змін, які відбуваються в організаціях займає керівник, який посідає певну посаду й має владу. Використовуючи її, керівник впливає на підлеглих таким чином, щоб вони найбільше успішно виконували свою роботу. Для цього керівник повинен бути лідером. Як відомо, лідерство – це здатність людини впливати на окремі особистості й групи працівників, направляючи їх зусилля на досягнення цілей підприємства. Влада – це можливість впливати на поведінку інших. Вона – необхідна умова успішної діяльності підприємства [7]. Вплив і влада в рівних частинах залежать від особистостей, які підпорядковані цьому впливу, а також від ситуації й здатностей менеджерів-керівників. Звичайно керівник має владу над підлеглим тому, що останній залежить від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, одержання завдання, просування по службовим сходам тощо.

Організаційні зміни розглядаються сьогодні як спосіб впровадження сучасних методів і стилю менеджменту. Стиль роботи керівника – це сукупність методів, прийомів і дій, які використовуються ним у процесі управління, а також характер його поведінки при вирішенні конкретних виробничих ситуацій.

Процеси змін в організаціях належать до стратегічних питань функціонування. Не слід забувати, що питання стратегічного планування змін у першу чергу повинні бути спрямовані на виявлення критично важливих потреб зацікавлених сторін і погроз із боку навколишнього середовища, здатних перешкодити досягненню успіху. Стратегічні плани організації повинні базуватися на аналізі корпоративних цінностей і ресурсів, потреб і можливостей, компетентності персоналу й системі поглядів, що відповідають обраним цілям. Плани перебудови робочих операцій і процесів слід направити на реалізацію програми змін, забезпечивши участь всього персоналу, який заторкається ними.

Треба відмітити, що будь-які зміни вимагають навчання персоналу. Тому керівництво організації повинне вживати заходи з вивчення на кожному рівні саме тих питань, які потрібні для планованих змін. Ефективний менеджмент змін припускає, що виконавці мають глибокі знання про впроваджувану систему, а також володіють навичками методології управління проектами змін.

Основні фактори, які визначають необхідність внесення змін у діяльність організацій – економічні, політичні, технологічні й соціальні – є в цей час зовнішніми стосовно організації, у той час як у попередні десятиліття джерела змін перебували всередині організації. Її співробітники, як керівники, так і службовці, знаходили можливості для вдосконалювання роботи й були впевнені в тому, що контролюють ситуацію. Пріоритетним завданням змін було розширення або збагачення вже існуючих в організації цінностей.

2. Особливості кадрового забезпечення авіаційної галузі

2.1. Антикризове управління персоналом в авіаційній галузі

Наявність кризової ситуації в соціальній, економічній, політичній сферах України одночасно як розширюють можливості, так і створюють серйозні обмеження для кожної людини, стабільності її існування і зростання. Ці проблеми та негативні явища суттєво впливають на діяльність та функціонування компаній. Саме тому постає актуальне питання ефективного управління персоналом в період кризи. Антикризове управління персоналом в таких умовах покликане врахувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх і внутрішніх умов функціонування і розвитку організації.

Антикризове управління персоналом передбачає не лише формальну організацію роботи з персоналом (планування, відбір, підбір, розстановку), але й сукупність чинників соціально-психологічного, етичного характеру – демократичний стиль управління, дбайливе ставлення до потреб людини, врахування її індивідуальних особливостей. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Сюди ж слід віднести проблеми взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробку принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації – працівники, а за її межами – споживачі продукції. Важливо обернути свідомість персоналу до споживача, а не до догоджання начальникові; до прибутку, а не до марнотратства; до новаторства, а не до механічного виконання; перейти до соціальних норм, що базуються на міцному економічному фундаменті, не забуваючи про духовність і моральність.

Разом із підготовленими компетентними співробітниками слід ідентифікувати ризики й визначити їхню пріоритетність. Ці дії можуть носити характер проектів з аналізу потенційних ризиків в області навколишнього середовища, здоров’я й безпеки, якості або фінансів.

Слід оцінити, чи будуть проведені зміни задовольняти відповідним вимогам, стандартам, кодексам, належній практиці, корпоративним вимогам і вимогам організації. Внесення деяких перетворень, наприклад, зміна процесів, застосування нових обладнання або хімічних речовин, вимагає, щоб повідомлення про це було надіслано до місцевих органів, які опікуються питаннями охорони праці або навколишнього середовища. Крім того, може бути проведена попередня інспекція робочих місць в частині виконання вимог охорони здоров’я й безпеки.

Ключовою ознакою правильного менеджменту змін є гнучкість управління. Менеджмент слід вибудувати відповідно до пріоритетів, визначених у рамках процесу оцінки ризиків.

Необхідно чітко розуміти, якими є цілі майбутніх змін і чи підтримують ці зміни положення політики системи менеджменту (наприклад, постійне поліпшення продукції, відповідність законодавству, запобігання забрудненню навколишнього середовища, поліпшення показників здоров’я й безпеки, захист прав робітників тощо).

Для управління змінами слід зрозуміти цілі й завдання, розробити необхідні програми, визначити часові фактори й одиниці виміру; слід прийняти до уваги, а також виявити потреби в ресурсах. Слід визначити обов’язки й відповідальність персоналу й проінформувати про це всіх співробітників організації. Необхідно ввести порядок затвердження й призначення, який відповідав би рівню ризиків. Розроблювачем документації може бути будь-який співробітник, що розділяє цілі й потреби планованих змін. Слід провести призначення співробітників за наступними напрямками: оцінка ризиків, аналіз безпеки, співробітництво з повноважними органами й консультування працівників, планування й затвердження змін, перегляд плану змін.

У кожній організації повинна бути встановлена власна структура процесів роботи з інноваційного менеджменту. Слід пам’ятати, що спроба займатися менеджментом одночасно в декількох напрямках може викликати децентралізацію інформації й ускладнити ідентифікацію змін, за якими здійснюється менеджмент.

Зміни є частиною роботи з постійного поліпшення діючої в організації системи менеджменту. За своїм напрямком управління організаційними змінами належить до сфери стратегічного планування й вимагає дотримання певних етапів їх проведення. В основі цієї діяльності повинен обов’язково бути лідер, який у змозі втілити й очолити цей трудомісткий процес.

На діяльність будь-якої організації впливає безліч чинників, серед яких значним впливом володіють між-особисті стосунки. В залежності від особистих інтересів, симпатій чи антипатій працівники поділяються на групи (двоє чи більше людей), тобто неформальну групу, якою є сама організація. Неформальні групи не можуть існувати без неформальних лідерів. Лідер – людина, яка має здатність впливати на людей, спонукати їх до дії [4]. Якщо формальний керівних хоче досягти найвищих результатів в діяльності організації він повинен співпрацювати з лідером неформальної групи, оскільки це дає змогу скеровувати неформальну групу на задоволення всіх потреб організації. Створення неформальних груп доволі часто є реакцією на поведінку керівництва: недовіра керівників, зловживання авторитарними методами тощо.

Керівник організації повинен бачити вигоду в співпраці з неформальною групою, щоб забезпечити максимальний результат досягнення цілей організації.

Формальна і неформальна групи повинні не протистоять, а доповнювати одна одну, задовольняти інтереси, потреби, необхідні для нормальної соціалізації особистості — пристосування до життя у суспільстві, засвоєння вимог, які суспільство пред’являє індивіду. Неформальні групи є незамінними для спілкування рівних з рівними. Завдання керівника — не ізольовувати й не протиставляти їх, не загострювати суперечності між ними, а знаходити спільне, зближувати, використовуючи усе найкраще в них.

З точки зору стратегічного менеджменту, супротив (опір) змінам є проявом ірраціональної поведінки організації, відмови визнати нові реалії, відмови мислити логічно та реалізовувати на практиці висновки цього логічного мислення.

Груповий опір змінам існує наряду з індивідуальним і в більшій мірі характеризується стабільністю та перманентністю, ніж опір однієї особи, адже набагато легше впливати на одну людину, особливо якщо вона стоїть на шляху прогресу, ніж змінити культуру і структуру групи, чи позбавити її важелів впливу. Сила опору, що чинить група, пропорційна характеру та масштабу загрози для її влади, для визнаних нею цінностей, культури.

Розглянемо вплив неформальних груп на діяльність організації, оскільки на неї впливає безліч чинників, серед яких значним впливом володіють міжособистісні стосунки. В залежності від особистих інтересів, симпатій чи антипатій працівники поділяються на групи (двоє чи більше людей), тобто неформальну групу. Неформальні групи не можуть існувати без неформальних лідерів. Лідер – це людина, яка має здатність впливати на людей, спонукати їх до дії. Якщо формальний керівних хоче досягти найвищих результатів в діяльності організації він повинен співпрацювати з лідером неформальної групи, оскільки це дає змогу скеровувати неформальну групу на задоволення всіх потреб організації [4].

Створення неформальних груп доволі часто є реакцією на поведінку керівництва: недовіра керівників, зловживання авторитарними методами тощо.

Для того щоб пояснити механізм функціонування неформальної групи, американський соціолог Дж. Хоманс побудував просту модель, яка складається з трьох основних елементів: завдання, взаємодія і установка. Від керівника співробітники одержують службове завдання. Виконуючи його постійно і щоденно, вони організовують взаємодію (систему конкретних поведінських актів), і, як наслідок, між ними виникають певні почуття, звички, симпатії, антипатії та сподівання.

Основними проблемами, з якими стикається організація при створенні неформальних груп є:

між-особисті конфлікти між членами різних неформальних груп. Якщо в організації існує дві чи більше неформальних груп, котрі не мають спільних інтересів, а навпаки в них присутні деякі особисті антипатії до членів іншої то можуть виникнути конфлікти які будуть перешкоджати досягненню мети організації;
різні бачення кінцевого результату та мети в лідерів формальної та неформальної груп;
невдоволення керівником формальної групи;
при змінах в структурі організації формальна група може висловити знак свого протесту шляхом страйкування, мітингу, зупинкою своєї діяльності, особливо якщо вона складає значну частину виробничого циклу;
відбувається розповсюдження недостовірної інформації, чуток, пліток [3].

Шляхи вирішення таких проблем можуть бути досить простими:

формальний і неформальний лідери повинні тісно співпрацювати спонукаючи до досягнення спільних цілей організації;
збіг особи формального і неформального лідерів в одній є рідким, але найкращим варіантом;
формальний лідер повинен цікавитися діяльністю неформальних груп;
керівник може залучати членів неформальної групи до прийняття змін з приводу змін в організації;
невід’ємною частиною успішної співпраці керівника з неформальною групою є соціальний контроль.

2.2. Вимоги до кадрового забезпечення авіаційної галузі

Основним критерієм підбору авіаційних фахівців в Україні, визначені в Повітряному кодексі України [5] та Програми підготовки авіаційного персоналу в галузі авіаційної безпеки [7], але крім регламентованих в програмі чітких професійних вимог, є й інші, не менш важливі, які стосуються психологічного та особистого аспекту фахівця. Виділимо наступні основні параметри, за якими ведеться пошук будь-якого спеціаліста, а саме: освіта (вища, середня професійна), досвід роботи, відповідність психофізіологічним вимогам, тобто — відповідний стан здоров’я, підтверджене проходженням медкомісії та інші вимоги, що пред’являються до тієї чи іншої спеціальності. Для пілотів, бортпровідників, техніків та інженерів з досвідом роботи основною вимогою є наявність свідоцтв [6] та допусків до роботи на тому чи іншому типі повітряного судна. Окремим питанням є знання мов, за вимогами ІСАО, тому авіаперевізники намагаються наймати фахівців вже з 4-им рівнем англійської, а якщо необхідно найняти пілота або техніка для літака бізнес-класу, то враховується можливість володіння німецькою, французькою, іспанською та італійською мовами, залежно від маршруту польотів.

Іншим аспектом кадрового забезпечення, є перепідготовка льотного персоналу, яка являє собою перепідготовку на певний тип повітряного судна. Таку послугу може надати виробник, у якого купується літак, а також можливість перепідготовки пілотів у спеціалізованих навчальних центрах, які атестовані належним чином і мають ліцензію на навчання льотного складу на необхідний тип повітряного судна. Щодо наземного персоналу — авіатехніки мають також пройте перепедготовку на тип судна, який їм належить обслуговувати, так само, як і пілоти.

Дуже важливим є, питання кадрового забезпечення для літаків бізнес-класу, які мають зарубіжну реєстрацію. У такому випадку за вимогами ІСАО льотний склад повинен мати JAR-ліцензію або FAR-ліцензію, що дозволяє йому виконувати польоти на повітряному судні іноземної реєстрації. Тому перевізники сегменту ділової авіації можуть наймати іноземну робочу силу.

У іноземних країнах більшість авіаційних компаній, при необхідності найму та підбору персоналу звертаються до спеціалізованих компаній. Провідними компаніями, в якості забезпечення кадрами авіатранспортні підприємства, є Aeropeople і Aerotek.

Вони спеціалізуються в галузі найму і підписання договорів з постійним персоналом авіації у Великобританії, США та Європі в цілому. Також, вони тісно співпрацюють з провідними організаціями, які допомагають в підборі працівників на всіх рівнях, а також пропонують кандидатів для пошуку, відповідно до специфіки роботи, місця розташування компаній або промисловості.

Aeropeople і Aerotek є членами організації REC, the Recruitment & Employment Confederation, яка пов’язана з суворим кодексом поведінки, створеним для забезпечення високої якості робочої практики. В цьому можна переконатися, спостерігаючи рівень якості, який пропонують і надають ці компанії. Aeropeople і Aerotek мають повну акредитацію по ISO 9002 (міжнародний стандарт системи якості).

Також, ці компанії спеціалізуються на наданні досвідчених фахівців для авіаційної промисловості, як комерційного так і військового призначення, з необхідним досвідом в галузі авіації. Aeropeople і Aerotek мають національну мережу та спеціалізовані підрозділи, що забезпечують авіаційні служби зайнятості, щоб допомогти авіаційній компанії найняти одного або сотні кваліфікованих працівників. Однією з переваг даних компаній є можливість підвищення рентабельності авіатранспортних підприємств за рахунок скорочення витрат на підбір, найм та управління персоналом, витрат на зниження плинності кадрів та інших особливостей пов’язанмих з витратами на кадрове забезпечення.

Мережа цих компаній складається з більш ніж 150 відділень по всьому світу.

При підборі персоналу, допоміжні агенції керуються переліком критеріїв, які надає авіаційна компанія. Агенції, які допомагають в підборі персоналу дбають не лише про авіаційну компанію, яка звернулася за допомогою, але і про інтереси кандидатів, які шукають роботу.

Автором, було досліджено кваліфікаційні вимоги до авіаперсоналу (пілотів) ряду міжнародних аівакомпаній, таких як Delta Airlines, British Airways, Air France, Lufthansa AG, Ryanair.

Висновок

Авіаційна галузь України знаходиться на шляху виходу на якісно новий рівень розвитку. У цивільній авіації вже намітилися позитивні тенденції орієнтованості авіапідприємств на вирішення питань ефективності їхньої діяльності через формування професійних команд. Здійснюється аналіз можливостей ринку авіаційного персоналу, підтримки державної політики в області формування кадрового потенціалу цивільної авіації, інновацій в галузі початкової підготовки і перепідготовки авіаційних кадрів, способів залучення молодих фахівців, існуючої системи мотивації та розвитку персоналу, особливості роботи з фахівцями, які обслуговують VIP-персон, і інші нагальні питання в роботі з авіаційними кадрами.

Авіація галузь України має певний дефіцит кадрів, тому що в цілому переживає давно прогнозовану кадрову кризу. Причиною цього став розвал в 90-і роки певної системи підготовки льотних, технічних, інженерних і навіть адміністративних фахівців, а нова системи освіти знаходиться на стадії розвитку.

Основні критерії до кадрового забезпечення, які висуваються міжнародними авіаційними компаніями:

Вимога до віку, яка варіюється між авіакомпаніями. Максимальний віковий ценз встановлює від 25 до 35 років.
Вимога до рівня освіти, вища освіта або освіта отримана в коледжі.
Вимога до знання англійської мови. Є ключовою передумовою при прийнятті на роботу до авіаційної компанії.
Вимога до відомостей про стан здоров’я. Кандидати повинні пройти попереднє медичне обстеження та надати довідку про стан здоров’я.
Досвід роботи не є конкретною вимогою, але перевага буде надаватися кандидатам, які вже працювали в цій галузі.

В наш час все більше і більше авіакомпаній намагаються підвищити свою конкурентоспроможність в авіаційній промисловості та перевезенні вантажів, з тим щоб отримати більшу частку ринку в розвинутих ринках і ринках, що розвиваються. Одним із головних факторів для реалізації цього є найм висококваліфікованого персоналу.

Список використаних джерел

Вимоги об’єднаної авіаційної влади Європи щодо свідоцтв льотного складу (JAR-FCL1, JAR-FCL2).
Власова О. І. Соціальна психологія організацій та управління. Підручник. – К.: ЦУЛ, 2010. — 248 с.
Дараганова Н.В. Авіаційний персонал цивільної авіації України: поняття та склад / Н.В. Дараганова // Підприємництво, господарство і право. – 2006. — №5. – С.170-173.
Коба О.В. Стан і перспективи розвитку авіакомпаній України / О.В.Коба // Проблеми інформатизації та управління: зб. наук. праць. – К.: НАУ, Укравіатранс, 2002. – Вип. 6. – С. 53–56.
Лащенко О.Ю. Кадрове забезпечення авіаційної складової економічної безпеки підприємства // Проблеми системного підходу в економіці: зб. наук. праць – К.: НАУ, 2008 – Вип.26. – с. 106-113.
Повітряний кодекс України. Закон України від 04.05.93 р. № 3168 -XII [Електронний ресурс]. — Режим доступу до ресурсу: http://yurist-online.com/ukr/uslugi/vuristam/kodeks/010.php
Подготовка персонала. Правила аэронавигационного обслуживания. Doc 9868. Первое издание. Международная организация гражданской авиации ICAO, 2006.
Правила видачі свідоцтв авіаційному персоналу в Україні. Затверджені Наказом Міністерства транспорту України 07.12.98 № 486 і зареєстровані в Міністерстві юстиції України 29.12.98 № 833/3273[Електронний ресурс]. — Режим доступу до ресурсу: http://www.aeroclub.kiev.ua/law/general/486/index.html
Програми підготовки авіаційного персоналу в галузі авіаційної безпеки Затверджена Наказом Міністерства транспорту України 17.02.2003 № 109, зареєстровано в Міністерстві юстиції України 17.04.03 № 310/7631 [Електронний ресурс]. — Режим доступу до ресурсу:http://www.uazakon.com/document/fpart99/idx99044.htm
Савінов О.М Моделювання та управління якістю підготовки авіаційних фахівців / Савінов О.М. – К.: Вид-во Нац.авіац. ун-ту «НАУ-друк», 2010. – 172 с.
Скібіцька Л. І. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2010. —360 с.
Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 312 с.

Освіта та самоосвіта