1. Научная эволюция. Теория антикризисного управления

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых.

Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

В условиях проведения рыночных преобразований экономики проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность, поскольку уже в 1995 г. удельный вес неплатежеспособных предприятий в нашей стране значительно превысил 50%. Ситуация, сложившаяся в российской экономике к середине 1990-х годов, требовала немедленного проведения антикризисных мероприятий, но в Украине отсутствовал институт антикризисного управления, не было его научной концепции и законодательной базы, равно как и специалистов по антикризисному управлению.

Огромный опыт антикризисного менеджмента был накоплен за рубежом, изучение которого, по нашему мнению, является не только полезным, но и необходимым условием построения эффективной национальной системы антикризисного управления. Однако простое копирование западных методов противодействия кризисным явлениям в российских условиях неприемлемо. Экономика России имеет свои отличительные особенности, игнорирование которых могло бы привести к еще большему ухудшению положения. Так, если бы в нашей стране процедуры банкротства проводились по западным стандартам, то, по оценкам российских экспертов, пришлось бы объявить банкротами более двух третей отечественных предприятий [3, с. 6]. Это могло привести к очередному тотальному переделу собственности и вызвать экономический хаос, чреватый для государства самыми серьезными последствиями. Кроме того, пропускная способность российских арбитражных судов была во много раз меньше того количества дел о банкротстве, которые поступили бы на рассмотрение в суд.

В связи с кризисным состоянием большинства российских предприятий ряд отечественных экономистов под антикризисным управлением стали подразумевать управление в условиях уже наступившего кризиса, выход из которого возможен только через банкротство предприятия с последующей его реорганизацией. Такой подход к формированию концепции антикризисного управления, по нашему мнению, можно определить как «узкий».

«Узкий» подход к созданию концепции антикризисного управления с позиции диалектики, полагаем, можно рассматривать как тезис – исходное суждение (представление) о сущности антикризисного управления. Формирование тезиса как некоего одностороннего взгляда на проблемы противодействия кризисным явлениям обусловило возникновение иной точки зрения, во многом противоположной данной. Появление противоположного суждения – антитезиса было вызвано стремлением ученых преодолеть недостатки «узкого» подхода, поскольку по закону диалектики тезис провоцирует формирование антитезиса ввиду того, что он является небесспорным, т.е. не лишенным недостатков.

Так, во второй половине 1990-х годов стали появляться экономические издания, в которых антикризисное управление рассматривалось иначе, чем в ранних работах по данной проблематике. Ряд авторов, не согласных с узким, односторонним пониманием роли антикризисного менеджмента как комплекса мер, направленных на реорганизацию или ликвидацию несостоятельного предприятия, стали рассматривать антикризисное управление значительно шире, увеличив круг решаемых в его рамках задач и существенно расширив область его применения.

По определению А.Г. Грязновой, «Антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [6, с. 7].

Целями антикризисного управления, несмотря на различия формулировок в концепциях российских ученых, можно назвать предотвращение и преодоление кризиса в деятельности предприятия. «Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе идти не должно, поскольку следует наладить управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, как они приняли необратимый характер».

Как отмечает О.В. Вишневская, цель антикризисного управления в предкризисном состоянии – вернуться в нормальное финансовое состояние (максимум) или остаться в предкризисном состоянии (минимум); в кризисном состоянии – вернуться в предкризисное финансовое состояние (максимум) или остаться в кризисном состоянии, не допуская банкротства (минимум). Дальнейшее развитие кризиса предприятия при наличии юридических оснований переводит предприятие в разряд несостоятельных с проведением судебных процедур банкротства. Цель антикризисного управления предприятием при выполнении этих процедур – восстановление платежеспособности предприятия-должника. При отрицательном результате этих процедур предприятие юридически признается банкротом с открытием конкурсного производства и ликвидацией предприятия.

Согласно структурной схеме механизмов антикризисного управления на предприятии, которое находится в нормальном финансовом состоянии, применяются превентивные меры антикризисного характера. Их целью является предотвращение возможного перехода предприятия в предкризисное финансовое состояние. В предкризисном состоянии используются меры финансовой стабилизации, в состоянии кризиса – меры санации, а при несостоятельности предприятия – судебные процедуры банкротства.

В настоящее время в процессе дифференциации теории антикризисного управления сформировалось множество отдельных относительно самостоятельных направлений исследований, что позволяет их классифицировать по двенадцати признакам.

1. По отраслям экономики:

• промышленность;
• строительство;
• сельское хозяйство;
• сфера услуг.

2. По времени действия:

• краткосрочное (оперативное) управление;
• долгосрочное (стратегическое) управление.

3. По областям знаний:

• психология;
• бухгалтерский учет и аудит;
• экономика и управление на предприятии;
• математика;
• право.

4. По видам управления:

• управление персоналом;
• управление производством;
• управление финансами;
• управление затратами.

5. По уровням экономики:

• микроуровень;
• мезоуровень;
• макроуровень;
• мегауровень.

6. По степени формализации:

• формализованные методы (регламентированные законодательно);
• неформализованные методы (нерегламентированные законодательно, авторские).

7. По внедрению нововведений:

• антикризисное управление, основанное на инновациях (новшествах);
• антикризисное управление, основанное на традиционных методах.

8. По функциям управления:

• контроль;
• принятие управленческих решений;
• планирование;
• прогнозирование;
• организация работы кризисного предприятия.

9. По использованию зарубежного опыта:

• исследование зарубежного опыта и его адаптация к российским условиям;
• опора на методы антикризисного управления, разработанные в России.

10. По объектам антикризисного управления (категориям несостоятельных должников):

• физические лица (индивидуальные предприниматели и граждане, не являющиеся предпринимателями);
• юридические лица (в том числе отдельные категории юридических лиц);
• отрасли;
• муниципальные образования;
• регионы;
• суверенные государства.

11. По субъектам (участникам) антикризисного управления:

• должник;
• конкурсные кредиторы;
• арбитражные управляющие;
• руководство и работники кризисного предприятия;
• учредители (участники) должника;
• уполномоченные органы государственной власти.

12. По элементам (этапам) процесса антикризисного управления:

• диагностика финансово-экономического состояния;
• прогнозирование банкротства;
• планирование антикризисных мероприятий;
• реструктуризация долга /предприятия;
• мониторинг финансово-экономического состояния предприятий;
• санация предприятий;
• мировое соглашение;
• процедуры банкротства.

В результате дифференциации научного знания, обусловившего углубленное изучение проблем антикризисного управления, формируются новые диалектические противоречия и процесс диалектического противодействия по принципу «тезис – антитезис» повторяется вновь на более высоком уровне развития – метауровне. При этом достигнутый синтез может стать первой ступенью новой диалектической триады, если окажется односторонним, не удовлетворяющим каким-либо критериям или неадекватным новым условиям, возникшим в течение определенного времени под воздействием новых факторов, что потребует совершенствования научного знания. В этом случае снова возникнет «оппозиция», а значит, синтез можно будет рассматривать как новый тезис, спровоцировавший появление нового антитезиса.

2. Антистрессовая подготовка персонала

В процессе отбора персонала производится наем наиболее подходящих работников. Однако независимо от квалификации трудно рассчитывать, что новичок сразу освоится со спецификой труда на предприятии. Да и работникам предприятия тоже необходимо обновлять свои знания, связанные с выполняемой работой. Из этого следует необходимость в профессиональной подготовке кадров.

Такую подготовку проводят по двум направлениям: подготовка персонала в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства и повышение квалификации уже работающего персонала.

Цель первого направления — адаптировать работника к условиям данного производства и научить максимально эффективно использовать предоставленные им средства производства.

Второе направление предполагает повышение профессиональных знаний и навыков в аспекте научно-технического прогресса с целью его введения в конкретное производство.

Обучение обычно проводится на рабочих местах. Для этого к обучаемому прикрепляется наставник — квалифицированный специалист, который помогает адаптироваться новому работнику или обучает его. Он помогает входить в работу сразу в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Для работников, имеющих низкую квалификацию или не определившихся со специальностью, возможно обучение на курсах. Такое обучение может проводится и внутри предприятия, если там имеется соответствующее подразделение в системе управления персоналом. Обычно эта форма обучения сочетается с первой.

Переподготовка и повышение квалификации персонала необходимо в трех основных случаях.

1. Когда работника назначают на новую должность или поручают новую работу.
2. Когда проверкой установлено, что человек неудовлетворительно выполняет порученную работу.
3. Когда меняются цели и направления в работе.

Данное направление работы с персоналом реализуется на основе определенных программ обучения. Для этой цели могут использоваться различные формы обучения: подготовка на курсах в учебных заведениях, участие в специальных семинарах, стажировка на других предприятиях и т. п.

Следует отметить, что деятельность по подготовке персонала должна быть системной и непрерывной. Последнее обстоятельство требует обеспечения на предприятии различных ее форм, постоянного их обновления и совершенствования.

В практике управления персоналом разработаны методы, которые напрямую не связаны с решением актуальных проблем компании. Они направлены на то, чтобы обеспечить эмоциональную «разгрузку» сотрудников, внести в их работу элемент праздника и новизны. Их цель — снизить уровень конфликтности в подразделениях и дать работникам возможность «выпустить пар», не причиняя вреда ни компании, ни самим себе.

Нередко именно такие «разгрузочные» тренинги рекомендуются сотрудникам компании в первую очередь, поскольку при снижении усталости и повышении работоспособности люди могут работать значительно более эффективно.

Антистрессовые тренинги могут проводиться как в форме отдельных, самостоятельных тренингов, так и в форме сопутствующих учебных блоков, вставленных в другие тренинги.

Разумеется, в управленческих семинарах и тренингах также имеет смысл вставлять «разгрузочные» упражнения и игры для учредителей компаний и менеджмента. Высокая ответственность, риски, конкуренция, наличие большого объема стратегических проблем и задач, — все эти факторы значительно повышают эмоциональное и интеллектуальное напряжение управленческой работы на любом уровне иерархии. Поэтому для слушателей, имеющих высокий должностной и социальный статус, антистрессовая поддержка обязательно должна присутствовать в ходе обучения.

Программа основана на разделении пяти психологических сфер, из которых состоит наша душа — духовности, интеллекта, эмоциональной сферы, бессознательного и психофизического уровня. Каждый шаг программы направлен на регулирование и снижение напряжения в соответствующей психологической сфере.

Так, первый шаг помогает слушателям повысить свой духовный потенциал, второй шаг направлен на регулирование интеллектуальной сферы, третий шаг нацелен на снижение напряжения в эмоциональной сфере. Четвертый шаг — это попытка управления сферой бессознательного, а пятый шаг — это система рекомендаций по здоровому образу жизни. Если постоянно регулировать все пять «этажей» человеческой души, стресс и перенапряжение не грозят ни одному интенсивно и много работающему современному человеку.

Упражнения и игры, которые описаны в этой статье, проводятся в группе либо в качестве сопутствующего учебного блока в управленческом семинаре, тренинге продаж или тренинге по тайм-менеджменту, либо в самостоятельном тренинге по стресс-менеджменту.

Разумеется, по каждому шагу программы существуют большое число различных упражнений, однако, в силу ограниченного объема статьи, я привожу здесь только некоторые из них.

«Разгрузочные» упражнения на открытых и корпоративных тренингах должны проводиться предельно тактично и осторожно. Поскольку эти упражнения основаны на актуализации личного, глубоко интимного, жизненного «материала» участников, нельзя директивно требовать от них обязательного рассказа о том, о чем они пишут, думают или представляют на уровне образов. Если в группе возникла доверительная атмосфера, некоторые участники могут рассказать о том, о чем они думали, если они сами выразили такое желание. Но даже если слушатели проявляют осторожность (что вполне понятно!) и не открываются на тренинге, психологическая эффективность «разгрузочных» упражнений от этого не снижается.

Первый шаг: укрепление духовного потенциала

Упражнение «Сочините сказку о своей жизни».

Инструкция: «Чтобы понять смысл своей жизни и представить его в целостном виде, попробуйте сочинить сказку о своей жизни. Это может быть не только сказка, но и притча, история, легенда, миф, — что угодно. Важно, чтобы в сочиненной Вами истории, как и должно быть в любой сказке, был счастливый конец».

В результате этого упражнения слушатель получает возможность увидеть свою жизнь в целостном виде, почувствовать свое жизненное предназначение, вспомнить или сформулировать свои важные жизненные и профессиональные цели.

Участники тренингов придумывают удивительные истории про свою жизнь и свое предназначение. Например, на одном из тренингов у меня был слушатель, который пришел с двумя охранниками, и они стояли у него за спиной — сильные и непроницательные парни. Босс, невысокий, интеллигентный человек в очках, внимательно слушал каждое слово и аккуратно выполнял все задания. Он написал такую сказку о своей жизни: «Я чувствую себя путником, который проходит свой долгий и нелегкий путь. Иногда я иду по ровному полю, иногда пробираюсь через заросли леса. Бывает так, что я ползу по пустыни или забираюсь на высокую гору. Но всякий раз, когда я останавливаюсь, я начинаю строить город. Сначала я работаю один, потом вокруг меня собираются люди, и мы трудимся вместе. Когда строительство города закончено, я вижу, как в домах живут люди, а по дорогам ездят машины. Город начинает жить своей жизнью. В этот момент я собираюсь и ухожу строить новый город. Моя миссия в жизни — строить новые города!» После тренинга этот участник подошел ко мне и сказал, что он благодарен за тренинг, поскольку за написанием своей сказки он принял важное решение.

Второй шаг: позитивный подход

Известно, что любое событие в жизни нейтрально по отношению к человеку и имеет для него как позитивные, так и негативные последствия.

Только сам человек привносит в оценку прошедшего события либо преимущественно негативные, либо преимущественно позитивные моменты.

Если человек оценивает событие преимущественно негативно, то он создает следующие условия для своей жизни:

• снижает свой жизненный тонус и вызывает у себя подавленное настроение;
• формирует внутренние условия для выделения и восприятия преимущественно негативных факторов в своей жизни («У меня в жизни все плохо»);
• создает условия для построения негативного прогноза своего будущего («Ничего хорошего в будущем я ожидать не могу»).

Если человек оценивает событие преимущественно позитивно, он сознательно создает следующие условия для своей жизни:

• сохраняет и поддерживает высокий жизненный тонус и активность, а также находится преимущественно в хорошем настроении;
• создает внутренние условия для выделения и восприятия именно положительных факторов в своей жизни («У меня все хорошо»);
• формирует условия для позитивного, оптимистичного прогнозирования своего будущего («Все будет хорошо», «Выживем», «Прорвемся»).

Список использованной литературы

1. Іванюта С. Антикризове управління/ Світлана Іванюта; М-во освіти і науки України, Державний комітет статистики України, Державна академія статистики, обліку та аудиту. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 287 с.
2. Колісник М. Фінансова санація і антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Марія Колісник, Павло Ільчук, Петро Віблий,; Мін-во освіти і науки України, Нац. ун-т «Львівська політехніка». — К.: Кондор, 2007. — 271 с.
3. Масенко Б. Антикризове управління: Навчально-методичний посібник/ Борис Масенко, Тетяна Афонченкова,; Європейський ун-т. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 263 с.
4. Хіт Р.Кризовий менеджмент для керівників: учбовий посібник/ Роберт Хіт,; Пер. з англ.: Р.Л. Ткачук, С.М. Рябчук, Н.І. Мішеніна. — К.: Всеувито; К.: Наук. думка, 2002. — 566 с.
5. Чернявський А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Анатолій Чернявський,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 249 с.
6. Шершньова З. Антикризове управління підприємством: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ Зоя Шершньова, Світлана Оборська,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. — К.: КНЕУ, 2004. — 193 с.
7. Штангрет А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Андрій Штангрет, Оксана Копилюк. — К.: Знання , 2007. — 335 с.