Введение

Система оценки персонала — система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции (критерия оптимальности). Благодаря ее использованию достигается наилучшее использование имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и т.п.).

Система оценки персонала  включает в себя следующие виды оценки :

Аттестация объекта (работника) — процедура определения ценности(цены) направленная на подведение итогов деятельности объекта объединенная с анализом возможности достижения им плановых показателей в будущем.

Оценка объекта (работника) – проведение контрольных мероприятий направленных на контроль деятельности объекта, которые заключаются в том, чтобы убедиться, что были должным образом, выбраны и применены методы управленческого воздействия на объект.

Если раньше (да и сейчас в некоторых компаниях) в основном работодатели пытались оценить одну из функций (лояльность, профессионализм и т.д.), то сейчас все больше и больше руководителей интересует, как оценить совокупный человеческий ресурс предприятия. При этом оценка человеческих ресурсов иногда заменяется оценкой кадрового потенциала (как составляющей стоимости предприятия). Это не совсем верно, так как для оценки стоимости компании важно не то, какую прибыль я могу получить в будущем, а то, что я имею сегодня и сейчас. Именно поэтому оценка человеческого ресурса так важна для оценки стоимости активов предприятия.

1. Метод анкетирования, понятие и структура

Метод анкетирования — один из наиболее распространенных методов оценки. Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого, отмечая подходящий вариант.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Основным инструментом анкетирования является анкета  (опросный лист), т. е. список специальных и определенным образом сгруппированных вопросов. По содержанию и форме задаваемых вопросов анкеты классифицируются на открытые (вопросы задаются в открытой форме, предполагающей произвольный ответ), закрытые (предусмотрены однозначные варианты ответов типа «да-нет») и комбинированные. По способу проведения анкетирование разделяют на прямое (в присутствии анкетера) и заочное.

Анкетирование может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Анкетирование может быть именным (когда в анкете каждый отвечающий вписывает свое имя) или анонимным (когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает).

Объем анкеты имеет большое значение для работающих людей. В ней не должно быть мало вопросов, так как можно получит фрагментированный материал, а если их много то, сотрудники могут затрудняться в ответах. Поэтому желательно, чтобы в анкете было от трех до десяти вопросов.

Анкета должна состоять из нескольких разделов. Первый раздел содержит обращение к сотруднику, это объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, а третий — содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.

В анкете, как правило, содержаться разные типы вопросов, закрытые или открытые. Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок по поводу поставленного вопроса. Открытые вопросы не должный содержать заранее приготовленных ответов; на них сотрудник отвечает в свободной форме, а это несколько свободных линеек, чтобы можно было вписать свой ответ.

Преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большего объема информации о мнениях и позициях всех сотрудников или определенной группы по поводу существующей или разрабатываемой системы мотивации.

Недостатком анкетирования можно считать то, что оно дает поверхностные сведения о существующей или желаемой системе мотивации людей.

2. Анкетирование как метод выявления мотивов

В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере психологии, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании — вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Имея определенное расположение, желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает», придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Анкетирование как метод выявления движущих мотивов. В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника можно использовать метод анкетирования. В данном случае, в рамках исследования проблемы мотивации персонала, была разработана специальная анкета и проведено анкетирование страховых агентов (финансовых консультантов) одной из крупнейших страховых компаний.

В качестве цели данного анкетирования рассматривался, с одной стороны, сбор информации о том, что для страхового агента является наиболее привлекательным в его работе, а что, наоборот, вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующим фактором, т.е. выявление движущих мотивов. В данном случае анкета выступает как элемент «обратной связи» для руководства компании. Но одновременно выполнялась еще одна функция. Сама анкета и проведение анкетирования рассматривались как факторы, которые могут в той или иной степени показать мотивирующее воздействие на работников. В этом случае целью анкетирования являлся не сбор информации, а возможность выразить заинтересованность со стороны руководства компании в проблемах, с которыми сталкиваются агенты.

Данная анкета  была составлена с учетом особенностей деятельности финансового консультанта, внутренних и внешних условий работы. В вопросах использовались специальные термины, используемые в рамках данной организации.

Анкета носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности.

Первые пять вопросов (возраст, пол, время работы в компании) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют нам на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у страховых агентов. Информация о времени работы агента в данной сфере деятельности и в данной компании наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании, или «новичком», и агентом со стажем — «старичком». Кроме того, вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами. Зная о существовании различных мотивационных установок у различных групп агентов, руководитель сможет формировать и направлять их в соответствии с личными целями и задачами компании.

Шестой вопрос является, на наш взгляд, не менее важным, т.к. он раскрывает те цели, которые ставят перед собой агенты. Отвечая на вопрос о том, что является наиболее привлекательным в работе, агент как бы отвечает на вопросы о том, чего он ждет от этой работы, каким образом он собирается это осуществить, и, наконец, что его действительно привлекает в работе страхового агента, являются ли мотивы в большей степени внутренними или внешними. Внутренней и внешней мотивации посвящен также седьмой вопрос.

Наибольший интерес для нас представляет восьмой вопрос. Он составлен на основе теории Маслоу. Агентам предлагается выбрать один из двух факторов, являющийся, на их взгляд, наиболее мотивирующим. Всего представлено 20 пар, каждой потребности из иерархии потребностей по Маслоу (физиологические, безопасности, причастности, самоутверждения и самореализации) соответствует два фактора. К физиологической потребности относятся такие факторы, как «высокая зарплата», «хорошие условия труда». К потребности безопасности — «уверенность в завтрашнем дне» и «надежность компании»; к потребности причастности — «хороший коллектив» и «совместные мероприятия, выходящие за рамки работы». Потребности самоутверждения соответствуют факторы «Статус VIP, членство в Senior Club» и «сувениры, публичное признание лучшим агентом, победа в конкурсе». И, наконец, к потребности самовыражения мы отнесли следующие факторы: «возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость» и «возможность самореализации».

Наконец, девятый вопрос связан с проблемой внешней мотивации, т.е. с выявлением внешних по отношению к работнику факторов, оказывающих воздействие на мотивы его деятельности.

Таким образом, в совокупности все вышеперечисленные вопросы позволяют, на наш взгляд, получить достаточно полную картину об особенностях мотивационных установок у страхового агента, с учетом как внешних условий работы, так и его внутренних потребностей.

3. Анализ результатов анкетирования

В ходе анкетирования и обработки данных мы получили достаточно интересные, на наш взгляд, результаты. Анализируя общие тенденции и закономерности, необходимо, первую очередь, рассмотреть, какие обнаружены связи между различными факторами, оказывающими влияние на деятельность страхового агента. Например, была выявлена зависимость удовлетворенности рабочим местом от возраста работника. Чем старше работник, тем больше он доволен тем, в каких условиях работает. И, наоборот, чем моложе агент, тем меньше его устраивает рабочее место. Объяснить данную закономерность можно, с нашей точки зрения, двумя моментами.

Во-первых, люди более зрелого возраста привыкли работать при таких условиях, когда оснащенность дорогостоящей техникой, персональными компьютерами, удобной и комфортабельной мебелью была достаточно низкой, все работали в приблизительно равных условиях. Кроме того, людей в большей степени волновало наличие работы вообще и возможность прокормить семью, а условия работы отодвигались на второй план. Сегодня, в период стремительного развития информационных технологий, когда у каждого второго работника есть дома свой компьютер, а у каждого пятого — Интернет, требования к рабочему месту гораздо выше, чем были раньше. Кроме того, у молодых людей, имеющих высшее образование и желание работать, гораздо больше возможностей найти работу, соответствующую их возможностям и амбициям. Поэтому при поиске работы они обращают большое внимание не только на то, как будет оплачиваться труд, какие перспективы карьерного роста их ожидают, но и в каких условиях им придется работать.

С другой стороны, данную закономерность можно объяснить тем, что работники более зрелого возраста придают большее значение внутреннему содержанию рабочего процесса, в то время как молодые люди, еще не имея достаточного опыта, в большей мере интересуются внешними условиями работы.

Также была получена интересная связь между временем работы в компании и режимом работы, системой вознаграждения и системой обучения. Связь отрицательная, это позволяет нам выдвигать гипотезу о том, что чем меньше работник работает в компании, тем больше доволен такими факторами как режим работы, система оплаты и обучение. И, соответственно, чем дольше агент работает в компании, тем у него более негативное отношение к данным факторам.

Попытаемся объяснить подобную связь. Можно предположить, что при поступлении на работу и в самом начале работы вышеуказанные моменты кажутся работнику достаточно привлекательными по сравнению с тем, с чем они сталкивались раньше, на предыдущем месте работы. Однако, отработав определенный срок на данном месте, работник привыкает к тому, как оплачивается его труд, к режиму работы (в данном случае это достаточно гибкий и свободный график), к форме обучения. Для него это уже не ново, а, следовательно, не так привлекательно, как в начале работы. Кроме того, достигнув определенных результатов, сотрудник претендует на адекватную компенсацию.

В любом случае, менеджерам и руководителям следует, на наш взгляд, уделять больше внимания не только «новичкам», для которых и так все «в новинку» и все интересно, но и тем, кто уже отработал определенный период в компании и имеет четкое представление о том, что он может получить здесь. Для этих работников, если, конечно, они представляют определенную ценность для компании, необходимо постоянно искать новые мотивирующие моменты, чтобы сохранить эффективность их деятельности на постоянно высоком уровне и не дать им уйти в другую компанию.

Другая интересная связь была обнаружена между удовлетворенностью режимом работы и тем, сколько времени в своей жизни работник посвящает данной деятельности. Обработка данных показала, что чем субъективно меньше времени агент уделяет работе (как психологически, так и физически), тем больше он доволен существующим режимом работы. И чем больше агент работает, тем меньше его устраивает график работы. Объяснение этому может быть следующим. Для тех, кто работает меньше, не так важны условия их работы, в частности, существующий достаточно гибкий график вполне их устраивает. Для работников, посвящающих работе большую часть своего времени, регулярно встречающихся с клиентами и постоянно думающими о том, как лучше построить разговор и организовать встречу, существующий режим работы является не вполне удовлетворительным. Таким работникам, необходимо, на наш взгляд, предоставлять больше свободы в распределении времени и организации работы. В ответ на меньший контроль со стороны руководства они будут давать более высокие результаты, т.к. они умеют самоорганизовываться. Безусловно, это в большей степени относится к работникам более зрелого возраста и имеющим достаточный опыт работы в данной сфере деятельности.

Анализ данных анкетирования выявил еще одну общую для данной группы закономерность, связанную с потребностями причастности и самоутверждения по теории Маслоу. При высоком показателе потребности причастности, мы видим низкий показатель потребности самоутверждения, и наоборот. В связи с этим можно предположить, что, придя на работу и попав в данный коллектив, работник перестает думать о самоутверждении, поскольку, достигнув большего, чем его коллеги, «выбившись», он может потерять свое место в коллективе.

Отсюда появляется два типа работника. Первый тип — «эффективные и почитаемые одиночки». Сотрудники, принадлежащие к этому типу, уделяют больше внимания собственному развитию в данной сфере, постоянно работают над собой, не придавая при этом особого значения взаимоотношениям с коллегами. Они успешны и поэтому пользуются уважением у остальных, но в коллектив их не принимают. Остальные, и их, как правило, большинство, принадлежат ко второму типу работника — «средние и довольные этим агенты». Хорошие дружеские отношения с коллегами, совместные мероприятия, общение — вот что привлекает агентов, составляющих второй тип. Что касается выраженности потребностей у данной группы, то здесь на первый план выходят потребности физиологические и потребности в безопасности, затем потребность самовыражения, и в меньшей степени выражены потребности причастности и самоутверждения.

В соответствии с теорией Маслоу, люди, у которых преобладают физиологические потребности, работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют свое внимание на оплате, а также условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.д.

Безусловно, мы не можем со стопроцентной уверенностью говорить о том, что всем анкетируемым присуще данное определение. Нужно учитывать и небольшую выборку, и возможность ошибки, и возможную неопределенность вопросов данной анкеты. Тем не менее, читая заполненные анкеты, мы действительно обнаруживаем повышенную заинтересованность работников в условиях их труда, в системе вознаграждения. Вероятно, это связано и с тем, как организована их деятельность со стороны компании.

Другой наиболее явно выраженной для данной группы потребностью является потребность безопасности. По теории Маслоу, потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят четкие правила и ясные инструкции. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Кроме того, для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Здесь мы видим очень интересное противоречие. Все те условия, которые Маслоу описывает как необходимые для подобной группы людей, не имеют никакого отношения к работе страхового агента. Это работа, требующая риска, вызова, быстрого постоянного принятия решений. Это работа на проценты, без социального пакета и гарантий. В результате, возникает вопрос, что движет человеком, когда он идет на такую работу, желая при этом стабильности и надежности. Возможно, работа страховым агентом воспринимается им как временная, как возможность быстро заработать.

Что касается потребности самовыражения, то она также достаточно явно выражена у данной группы людей, правда, в меньшей степени, чем две предыдущие. Это потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребности в творчестве в широком смысле этого слова. В соответствии с теорией Маслоу, люди с данной потребностью созидательны и независимы. На наш взгляд, работа страхового агента действительно требует неоднозначного, творческого подхода к решению стоящих перед ним задач. Страховой агент находится в постоянном взаимодействии с людьми разных профессий, разного социального статуса и положения в обществе. А люди, как известно, — это главное богатство любого общества и любой организации, поэтому для достижения максимальной эффективности от общения агент или консультант должен быть открыт к восприятию себя и других, должен быть в каком-то смысле, гибким и тонким психологом. Но важно учитывать тот факт, что искусство владения этими качествами требует от человека постоянной работы над собой, постоянного переосмысления своих действий и ошибок. Маслоу рекомендует при управлении людьми данного рода стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять больше свободы в выборе средств решения задач.

Общей для данной группы людей является достаточно низкая выраженность потребностей причастности и самоутверждения. Низкий показатель по первой потребности свидетельствует, с нашей точки зрения, о том, что агенты данной группы не придают большого значения принадлежности к коллективу, установлению хороших, дружеских отношений со своими коллегами. Человек, у которого преобладает потребность принадлежности и причастности, стремится быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях. Возможно, данная тенденция, в какой-то степени, отражает политику компании, которая приветствует конкуренцию и соперничество среди агентов. Менее всего у анкетируемых выражена потребность признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению. Можно предположить, что полученный результат связан с тем, что большую часть опрашиваемых составляли просто агенты, в то время как данные качества в большей степени должны быть присущи менеджерам и руководителям.

В заключении отметим, что, несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем. Мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей и степень зависимости действия одних мотивов от других. И для того, чтобы эффективно управлять, руководитель должен, в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации. В качестве одного из способов выявления мотивационной структуры можно использовать представленную анкету, приспособив ее, с учетом специфики деятельности сотрудников, к особенностям организации.

Заключение

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Список использованной литературы

1. Аксенов Е. А. Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / Тахир Юсупович Базаров (ред.), Борис Львович Еремин (ред.). — М. : Банки и биржи, 1998. — 423с.
2. Анисимов В. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. — М. : Экономика, 2003. — 703с.
3. Балабанова Л. Управление персоналом на основе маркетинга / Донецкий гос. ун-т экономики и торговли им. М.Туган-Барановского. — Донецк : ДонГУЭТ, 2004. — 212с.
4. Беляцкий Н. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. экон. спец. вузов. — 2.изд., стер. — Минск : ООО «Интерпрессервис», 2003. — 349с.
5. Гайдамака Е. Управление персоналом: Учеб. пособие / Луганский национальный педагогический ун-т им. Тараса Шевченко. — Луганск : Альма-матер, 2005. — 132с.
6. Егоршин Александр Петрович. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 1997. — 607с.
7. Кибанов А. Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов, обуч. по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Государственный ун-т управления. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2007. — 446с.
8. Лукичева Л. Управление персоналом: Учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации» / Московский гос. ин-т электронной техники (технический ун-т) / Ю.П. Анискин (ред.). — М. : МИЭТ, 2000. — 116с.
9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Новосибирская гос. академия экономики и управления / П.В. Шеметов (ред.). — М. : ИНФРА-М, 2003. — 309с.
10. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.