Вступ

Адхократичні організації – організації, що використовують високий ступінь свободи в діях працівників, їхню компетентність і вміння самостійно вирішувати проблеми, що виникають.

Адхократія й інтрапренерство — це якісно інший рівень волі менеджерів і фахівців, структурних підрозділів. Із традиційної точки зору можна сказати, що їх практично ніщо не поєднує. Однак їх поєднує дуже багато чого: нові цінності, нова філософія бізнесу й відповідно кардинально відмінні принципи мотивації, де головна роль відведена не протистоянню об’єктивним умовам зовнішнього середовища, а прагненню до особистого й професійного вдосконалювання членів команди. Сфера інтрапренерства — це єдиний спосіб примирити ринки й бізнес-структури із прагненням людини до професійної й особистої самореалізації.

Тому в адхократії безліч менеджерів: функціональних, відповідальних за інтеграцію, керівників проектів. Останніх особливо багато, оскільки проектні команди повинні бути нечисленними (що дозволяє регулювати взаємодію їхніх членів) і кожній з них необхідний «керівник». Отже, так звана «норма керованості» в адхократії звичайно невелика. Але це ніяк не пов’язане з контролем над організаційними одиницями, а лише відбиває їхні малі розміри. Менеджери адхократії не «керують» у звичному змісті. Вони не стільки віддають розпорядження підлеглим, скільки налагоджують взаємодії, здійснюють горизонтальну координацію діяльності команд і підрозділів. Багато менеджерів є фахівцями, що безпосередньо працюють над проектом разом з іншими членами команд.

Опираючись на висококваліфікованих експертів, адхократія — слідом за професійною бюрократією — децентралізована, але специфічним образом. В адхократії фахівці розподілені по всій структурі: їх особливо багато серед допоміжного персоналу й менеджменту, але чимало й в операційному ядрі. Тому для неї характерна не концентрація влади в операційному ядрі, а «вибірковість», коли влада розподіляється по різних ділянках і рівням. Децентралізація в умовах адхократії відповідає визначенню селективної, як горизонтальної так і вертикальної, децентралізації. Право приймати рішення розподілено між менеджерами й неменеджерами всіх рівнів ієрархії відповідно до  вимог рішення конкретного завдання. В адхократії ніхто не монополізує владу на інновації.

1. Поняття та сутність адхократичних організацій

Адхократична організація – тип організацій, що є протилежністю бюрократичним, оскільки влада в них обумовлюється професійною компетентністю, контроль здійснюється за допомогою встановлення складних цілей, засоби досягнення яких визначають самі виконавці.

Адхократія – це і управлінський стиль керівництва, влада професіоналів, що координують роботу тимчасово залучених для виконання конкретної роботи у складі проблемних груп, проектних команд співробітників, які в цілому освіченіші, самі визначають засоби досягнення складних цілей, простіше міняють місце роботи, виявляють меншу залежність від чинів і посад[1].

Особливості адхократичних організацій:

• робота в сфері інформаційних технологій, що обумовлює вимоги до високої кваліфікації, потребує творчості, інноваційного підходу;
• органічна структура, в якій переважають неформальні горизонтальні зв’язки; часто структура організації взагалі відсутня;
• ієрархічна побудова постійно змінюється, стосунки і по вертикалі, і по горизонталі мають переважно неформальний характер;
• відсутня жорстка прив’язка людини до однієї роботи;
• прийняття рішень, влада, система винагород базуються на владі авторитету і професійної компетентності;
• ризик і винагорода поділяються між учасниками трудового процесу;
• контроль за безпосередньою роботою спеціалістів відсутній, здійснюється виключно фінансовий контроль.

Адхократичні організації ефективні під час реалізації творчих проектів, впровадження нових технологій.

Структуру адхократичної організації можна представити у вигляді схеми кіл концентричної форми, що наголошує неможливість у такій організації реалізації стосунків ієрархічної підпорядкованості. Внутрішнє коло є точкою відрахунку, від якої структура розходиться за радіальними напрямками, спрямовуючи однаково важливі зусилля кожного на досягнення спільного результату[2].

2. Основні форми адхократичних організацій

Задавши основні дослідницькі рамки, варто звернути увагу на неоднорідність досліджуваного явища: дійсно, адхократичні організації найчастіше можуть істотно відрізнятися між собою й по періоду існування, і по принципах функціонування.

Основний на даний момент класифікацією адхократій є уведений Г. Мінцбергом розподіл на операційну й адміністративну адхократії. В основі даної класифікації лежить розходження в джерелах постановки завдань, розв’язуваних організацією[3]:

• в операційної адхократії завдання приходять ззовні організації, ставляться клієнтами;
• в адміністративної адхократії завдання генеруються усередині організації, ставляться адміністрацією або фахівцями організації.

Операційна адхократія здійснює інноваційну діяльність і вирішує завдання безпосередньо з доручення своїх клієнтів. Її багатопрофільні експертні команди часто працюють по контрактах (наприклад, консультаційні фірми загального профілю, рекламні агентства або підприємство з виробництва досвідчених інженерних зразків). Однак іноді контракт як такий відсутній (як у роботі кінокомпанії або театру).

Фактично кожної операційної адхократії відповідає професійна бюрократія, що здійснює аналогічну, але відносно більш вузько орієнтовану діяльність. Розглядаючи проблему клієнта, операційна адхократія прагне знайти нове творче рішення, у той час як професійна бюрократія кваліфікує проблему як одну зі стандартних ситуацій, до якої може бути застосована якась типова програма.

Для першої характерно дивергентне, орієнтоване на інновації мислення, для другої — конвергентними, обмежуваними вдосконаленнями. Наприклад, одна консультаційна фірма підходить до кожному контракту творчо, інша розглядає їх як замовлення на поділ структури організації клієнта або посилення її системи планування. Якщо репертуар одного театру складається з нових авангардистських п’єс, то інша трупа рік за роком удосконалює виконання трагедій У. Шекспіра. Тобто  одна організація готова розглядати нескінченне число ситуацій і рішень, а інша обмежується десятком. Місія в них та сама, але випуск і виробничі структури відрізняються радикально. В обох випадках децентралізована влада належить кваліфікованим фахівцям. Але оскільки операційна адхократія прагне створювати щось нове, її фахівці повинні взаємодіяти неформально, за допомогою взаємних узгодженні в органічно структурованих проектних командах. У тій, що надає стандартні послуги професійної бюрократії, у якій кожний фахівець здатний функціонувати самостійно, їхня діяльність автоматично координується з роботою колег завдяки стандартизації знань і навичок[4].

Характерною рисою операційної адхократії є переплетення адміністративної й операційної діяльності. У проектної ad hoc діяльності дуже важко відокремити планування й розробки від виконання. Те й інше вимагає спеціальних, що накопичуються від проекту до проекту навичок. Тому іноді операційна адхократія навіть не замислюється про розмежування серединної лінії і її операційного ядра. Менеджери середньої ланки керування й тих працівників, які в інших організаціях ставляться до допоміжного персоналу (а в операційній адхократії це важлива група висококваліфікованих фахівців), можуть працювати над проектами разом з операторами.

В адхократії другого типу також діють проектні команди, але перед ними стоїть інша мета. Якщо операційна адхократія реалізує проекти з метою обслуговування клієнтів, то адміністративна адхократія реалізує проекти у власних цілях. На відміну від операційної в адміністративної адхократії чітко розділяються адміністративний компонент і операційне ядро, що як би ізольоване від іншої організації, так що  адміністративний компонент, що залишився, може бути структурований як адхократія.

Ця ізоляція може приймати різні форми. По-перше, коли в організації є особлива необхідність в інноваційній діяльності (внаслідок загострення конкуренції або у зв’язку з динамічним розвитком технології), але при цьому її операційне ядро повинне залишатися механістично-бюрократичним, останнє може існувати як незалежна організація. Соціальна напруга в підставі механістичної бюрократії виходить за межі операційного ядра, проникаючи в адміністрацію. Всю організацію пронизують конфлікти й тотальний контроль, що перешкоджає інноваційній діяльності. Відтинаючи операційне ядро — віддаляючи його від адміністрації, що підкоряється стратегічному апексу, — головний адміністративний компонент організації може бути структурований органічно.

По-друге, організація, працюючи по контрактах з іншим компаніями, може повністю відмовитися від операційного ядра. Це дає їй волю й дозволяє сконцентруватися на дослідницькій діяльності. Так, під час роботи над проектом «Аполлон» NASA займалася в основному дослідженнями, а договори на виробництво полягали з незалежними фірмами. Третя форма ізоляції — автоматизація операційного ядра. Самостійне функціонування операційного ядра майже усуває проблеми прямого й іншого контролю з боку адміністративного компонента. Останньому немає потреби приділяти увагу повсякденним виробничим проблемам, тому він може структуруватися  як адхократія, орієнтуючись на зміни й інновації, на проекти по освоєнню нових технологій.

Висока автоматизація виробничих процесів принаймні   почасти наближає нафтові компанії до адміністративного адхократії[5].

Із усього вищесказаного треба важливий висновок про те, що в адхократіях обох типів відносини між операційним штатом і адміністративним компонентом досить відрізняються від аналогічних взаємозв’язків в інших конфігураціях. В адміністративної адхократії операційне ядро ізольоване й грає відносно незначну роль; в операційній же адхократії воно утворить єдине ціле з адміністрацією. В обох випадках необхідність у традиційному прямому контролі невелика. Скоріше, менеджери є функціональними членами проектних команд, відповідальними за координацію дій між трупами. Менеджери стосовно   інших співробітників виступають скоріше як колеги, ніж як контролери; їхній вплив виникає з компетентності й уміння взаємодіяти з людьми, а не здобувається разом із вступом на посаду. І, оскільки значення прямого контролю й формальних повноважень знижується, розходження між лінійними й нелінійними функціями стираються. Більше нема рації відрізняти тих, хто має формальну владу й віддає розпорядження, від тих, хто має лише неофіційне право висловлювати свою думку. В адхократії право приймати рішення може належати будь-якому компетентному співробітникові незалежно від займаної їм посади.

Ключову роль в адхократии відіграє допоміжний персонал. По суті, це основна частина адміністративної адхократії, оскільки тут зосереджена більшість фахівців, від яких і залежить дана конфігурація. Операційна адхократія також ґрунтується на експертних знаннях, але оскільки вона не відтинає операторів, фахівці працюють і в операційному ядрі, і серед допоміжного персоналу. Але в обох випадках, як уже говорилося, допоміжний персонал не настільки різко відрізняється від інших частин організації, не є другорядним, не повинен просити дозволу на висловлення своєї думки, як у бюрократичних конфігураціях. Навпаки, разом з лінійними менеджерами (і операторами в операційної адхократії) допоміжний персонал становить фонд талановитих фахівців, з якого формуються проектні команди. (Зрозуміло, бувають виключення. Деякі допоміжні одиниці повинні завжди залишатися бюрократичними й відособленими. Навіть NASA необхідна своя їдальня.)

Роль техноструктури знижується, оскільки значення розроблювальних нею стандартів, що сприяють координації, невелика. Адміністративна адхократія, безумовно, залучає аналітиків до рішення проблем адаптації до зовнішнього середовища — наприклад, у формі маркетингових досліджень і економічного прогнозування. Як ми побачимо, вони займаються плануванням, хоча й досить загальним. Але аналітики не розробляють систем контролю над іншими людьми, а виконують свої функції паралельно з лінійними менеджерами й допоміжним персоналом у проектних командах[6].

Отже, адміністративний компонент адхократії з’являється у вигляді органічної сукупності менеджерів і фахівців допоміжного персоналу (в операційних адхократіях — разом з операторами). Взаємозв’язку між ними постійно видозмінюються, і всі разом вони працюють над ad hoc (спеціальними) проектами.

В операційну адхократії входять менеджери серединної лінії, допоміжний персонал, техноструктура й операційне ядро. Адміністративна адхократія включає всі перераховані частини, крім ізольованого операційного ядра. Стратегічна вершина фігури також частково зливається із центральною частиною — чому, ви довідаєтеся з наступного розділу, присвяченого побудові стратегій.

3. Умови функціонування адхократичних постіндустріальних організацій

Умови середовища мають величезне значення для даної конфігурації. Зокрема, адхократія існує в умовах одночасно складних і динамічних. Динамічне середовище вимагає органічної структури, складне середовище — децентралізованої. Адхократія є єдиною конфігурацією, що відповідає обом вимогам. Будучи непрогнозованою, інноваційна діяльність пов’язана з динамічним оточенням. А той факт, що нововведення повинне бути складним, означає, що його важко зрозуміти, — інакше кажучи, воно зв’язано зі складним зовнішнім середовищем. Ми виявляємо адхократію скрізь, де домінує динамічна складність, — від партизанського загону до космічного агентства. Очевидно, інших шляхів до перемоги у війні в джунглях або до успішного висадження людини на Місяць просто не існує.

Як ми відзначали у зв’язку з усіма конфігураціями, організації, що воліють конкретні структури, намагаються «вибрати» і найбільш підходящу для проведення операцій зовнішнє середовище. Найбільше чітко дане прагнення простежується на прикладі операційної адхократії. Рекламні агентства й консультаційні фірми, структуруючи себе як професійні бюрократії, прагнуть до стабільних умов; організації, що воліють адхократичну форму, — до динамічних, коли потреби клієнтів відрізняються складністю й непередбачуваністю.

Дослідницькі організації — лабораторії, корпорації, що працюють у сфері високих технологій, — також тяжіють до адхократичної конфігурації, оскільки їхня діяльність відрізняється високою складністю, не піддається прогнозуванню й часто стимулюється конкуренцією. Навіть лікарні й університети як представники професійної бюрократії (у силу стандартності клінічної й викладацької діяльності), у випадках, коли в них ведуться справді інноваційні дослідження, відмінюються до адхократії. Орієнтація на конвергентне, дедуктивне мислення в них досить одноманітній діяльності не сприяє сьогоденню новаторству. Тому, хоча в ситуаціях, коли необхідне застосування стандартних знань і навичок, професіонали часто працюють самостійно, для генерування нових знань і навичок вони повинні поєднуватися в органічні багатопрофільні команди[7].

Для адхократій важливі й деякі не пов’язані із зовнішнім середовищем умови. Одне з них — вік, точніше молодість організації, оскільки адхократична конфігурація не відрізняється стабільністю. Підтримувати стан будь-якої структури тривалий час (запобігти формалізації поводження й забезпечити безперебійний потік справді інноваційних, ad hoc проектів) досить непросто. Згодом  будь-які рушійні сили адхократій бюрократизуються. З іншого боку, відповідно до припущення, молоді організації воліють до органічних структур, тому що прагнення до новаторству спонукує їх до активного пошуку власних шляхів розвитку й самоперевіркам на ad hoc проектах. Тому можна зробити висновок, що адхократична форма звичайно асоціюється з молодістю, з ранніми стадіями розвитку організаційних структур.

Особливо коротке життя операційних адхократій. По-перше, вони діють на високо ризикованих ринках. На відміну від професійної або механістичної бюрократії з їхнім стандартизованим випуском операційна адхократія ніколи не знає, звідки з’явиться її наступний проект. Економічний спад або втрата одного великого контракту можуть обернутися миттєвою «смертю» фірми.

Але якщо причиною короткого життя одних операційних адхократій є їх невдачі, то інших гублять успіхи. Організаційний успіх і вік викликають метаморфози в операційної адхократій (внаслідок стабілізації умов і бюрократизації структури). З віком процвітаюча організація здобуває репутацію кращої у своїй спеціалізації. Це спонукує неї повторювати певні проекти, ширше використовувати випробувані прийоми. Співробітники організації, стаючи старше, прагнуть до більше стабільної діяльності. Тому згодом  операційна адхократія наближається, удосконалюючи свої кращі прийоми й методи, до професійної бюрократії й навіть до механістичного (коли експлуатує єдину програму або інновацію). Організація виживає, але ціною зміни конфігурації[8].

Адміністративні адхократії звичайно живуть трохи довше. «Мужніючи», вони також відмінюються до бюрократизації. Багато організацій поступово втрачають новаторські риси або вводять нововведення стандартними способами. Але на відміну від операційної адміністративна адхократія звичайно не може змінити свою структуру, залишаючись у тій же галузі. Вибираючи галузь, вона вибирає складне, динамічне оточення. Шаблонове новаторство поступово руйнує організацію. Газети, фармацевтичні фірми й виробники пластмас — у всякому разі, що зіштовхуються з гострою конкуренцією, — неминуче структуруються як адхократії.

Визнання в міру дорослішання організації тенденції до бюрократизації дозволило виділити її варіацію — «організаційний еквівалент паперового одягу або одноразових серветок». Це так звана тимчасова адхократія, що поєднує фахівців різних організацій для роботи над одним проектом, по завершенні яка адхократія розпадається. У сучасному суспільстві адхократії одержали широке поширення: це й театральна антреприза, у репертуарі якої всього одна п’єса, і виборчий комітет якогось кандидата в парламент, і партизанське угруповання, що бореться з національним урядом, і олімпійський комітет з організації конкретних ігор. «Родичкою» тимчасової адхократії  є так звана проектна адхократія- мамонт, гігантська адхократія, що залучає тисячі фахівців для роботи протягом  декількох років над одним дуже великим проектом.

В останньому випадку розмір — менш важлива умова для адхократії, чим вік. Зокрема , адміністративні адхократії можуть вирости до величезних розмірів. Однак операційні адхократії звичайно залишаються невеликими або середніми, будучи обмеженими виконуваними проектами, числом і розміром багатопрофільних команд, які вони можуть сформувати, і їхнім бажанням уникнути тиску й бюрократизації внаслідок збільшення розміру організації.

У деяких випадках ще однією важливою умовою цієї конфігурації виступає технічна система. Хоча операційна адхократія, подібно своїй «сестрі», професійної бюрократії, тяжіє до простих, нерегульованих технічних систем, адміністративна адхократія — повна їм протилежність. Багато організацій використовують адміністративну адхократію тому, що мають складні й, можливо, автоматизовані технічні системи.

Отже, на відміну від ринку або ієрархії адхократія не використовує централізовану владу й авторитарні взаємини. Влада перетікає від індивіда до індивіда або від однієї цільової бригади до іншої залежно від  проблеми, що заявляє про себе в цей момент часу. Яскраво виражений акцент на індивідуальності, заохочення ризику й передбачення майбутнього, оскільки майже кожний працівник адхократичної  організації виявляється причетним до виробництва, спілкуванню із клієнтами, дослідженням і розвитку й т.д.  Наприклад, обіг окремого клієнта до консалтингової фірми трактується як незалежна програма й на задоволення його вимог орієнтується тимчасова організаційна структура. Відразу ж після виконання програми структура розформовується[9].

Висновки

Отже, адхократія — це такий тип організації, за якого ключовим елементом є персонал підтримки, що зумовлено високо спеціалізованим характером забезпечення діяльності організації. Адхократична організація характеризується високим ступенем свободи в діях працівників та умінням вирішувати проблеми, що виникають. До основних особливостей адхократичного дизайну можна віднести такі: висока або складна технологія, що вимагає творчості, інноваційності та ефективної спільної роботи (груповий взаємозв’язок робіт); працівники є висококваліфікованими експертами в своїй справі, виконують складні виробничі операції та вміють продуктивно спілкуватися один з одним; переважають неформальні та горизонтальні зв’язки, ієрархічна будова постійно змінюється, у багатьох менеджерів немає жорсткого прив’язування до якоїсь однієї роботи, частини структури зберігаються в невеликих розмірах; право ухвалення рішень та влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху; відносини по вертикалі і горизонталі мають переважно неформальний характер.

З’явившись у побуті фахівців в області менеджменту близько 30 років тому, поняття адхократії формувалося поступово, обростаючи новими гіпотезами й уточнюючими характеристиками. Різні погляди на домінуючі ознаки явища, його призначення й роль не стільки вступали в протиріччя один з одним, скільки допомагали дослідникам наблизитися до сутності явища. Як говорив Г. Щедровицький, «об’єкт завжди існує на перетинанні різних способів опису, різних бачень».

При цьому адхократичні структури «відвойовують собі місце під сонцем», на практиці застосовуючись не тільки в таких свідомо потребуючих інноваційності й креативності областях, як рекламна або консалтингова діяльність, але й, наприклад, у таких консервативних сферах, як очищення й захист навколишнього середовища або фінансові послуги.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2003. — 481с.
2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.
3. Белінський П. І., Лук’янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.
4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.
5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма «Гардарика», 2003. — 415 с.
6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.
7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.
8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.
9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.
10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.
13. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — 671 с.
14. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.
15. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.
16. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.
17. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.
18. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.
19. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.
20. Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини «Україна». — К. : Ун-т «Україна», 2005. — 340с.