1. Аналіз можливих варіантів стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він має складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Стратегічний аналіз — це засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, в стратегічний план організації.

До інструментів стратегічного аналізу відносяться:

— формальні моделі та кількісні методи

— самостійний творчий аналіз, заснований на специфіці даної організації, аналітичних та інтуїтивних здібностях менеджерів і плановиків

Формальні методи і моделі в певній мірі втратили свою популярність в 80-і роки. Однак це не означало відмову від них, а виразилося в тому, що сьогодні методи стратегічного аналізу застосовують з більшою обережністю, з урахуванням конкретних обставин.

Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи:

1 — порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, пропонованих середовищем, аналіз розриву між ними;

2 — аналіз можливих варіантів майбутнього фірми, визначення стратегічних альтернатив.

Коли стратегічні альтернативи визначені, фірма переступає до завершального етапу розробки стратегії-вибору певного варіанта стратегії і підготовці стратегічного плану [3, c. 16-17].

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика «портфельного планування», коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет («портфель») можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає:

— вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії;

— формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін.

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування як «такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації достатньою мірою». Він виділив чотири основних варіанти стратегічного планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, організаційно-стратегічне передбачення [5, с. 28].

Стратегічний план має бути:

• інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
• системою взаємопов’язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;
• визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
• визначеним за витратами;
• гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
• кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання;
• легким для пояснення та можливим для виконання.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Для всебічного обґрунтування стратегічного плану використовують різні методи планування.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

• «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.
• «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
• «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
• «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (у разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника [2, c 27-28].

2. Система вимірювання і моніторингу параметрів

Елементом стратегічного контролю є створення системи моніторингових змін, яка забезпечує оцінювання ступеня досягнення цілей.

Це дуже важке завдання, тому що в багатьох випадках виміряти їх не так вже й просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірі інтегрального, синергічного ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна виміряти досить легко, а додавання цих результатів уже не піддається виміру.

Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і моніторингу.

1. Система контролю на основі ринкових показників функціонування підприємства (ціни на продукцію підприємства, ціни на його акції, дохід на інвестований капітал тощо).
2. Вимірювання і моніторинг стану різних підрозділів підприємства (встановлюються цілі окремим підрозділам, оцінюються їх досягнення).
3. Бюрократичний (досконально описується, як потрібно працювати, які дії виконувати, тобто встановлюються детальні процедури та правила поведінки і дій). За такого підходу відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки правильно виконуються процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація.
4. Встановлення норм відносин і системи цінностей в організації (контроль перетворюється на самоконтроль, тобто учасники діяльності самі контролюють власну роботу і результати з позиції інтересів організації).

Ця стадія становить собою процес трансформації стратегії в конкретні дії органу шляхом розробки цільових програм, формування відповідних функціональних і організаційних структур, відповідного ресурсного забезпечення. Цей процес може передбачати зміни в структурі, навіть у системі управління органом [3, c. 178-179].

Важливою особливістю реалізації стратегії є те, що в цей період можуть виникнути не тільки складнощі внаслідок поганого виконання добре розробленої стратегії, а й проблеми, викликані негативними зовнішніми впливами. Це потребує спрямування (навіть коригування) реалізації стратегії в межах визначеного призначення органу.

Оцінка досягнення результатів передбачає застосування наперед визначених критеріїв результативності, порівняння фактичної результативності з цільовою. За наявності відхилень результативності (коли цільова перевищує фактичну) передбачається запровадження заходів щодо усунення цих відхилень.

Оцінка досягнення результатів передбачає проведення моніторингу заходів реалізації стратегії. Тим самим можуть бути виявлені слабкі місця або неефективні заходи в процесі реалізації стратегії на попередніх етапах. Це надає змогу своєчасного усунення або вжиття заходів щодо мінімізації впливу негативних факторів на досягнення цілей діяльності органу.

Процес трансформації стратегії в конкретні дії органу актуалізує проблему формування програми діяльності органу виконавчої влади [5, c. 281].

3. Комплексні стратегії

Для забезпечення стратегічного розвитку організація має діяти як єдиний стратегічно орієнтований механізм. У цих умовах не може існувати жодного елементу, який би залишався поза стратегічного впливу. Однак, жорстке функціональне розділення сфер діяльності часто заважає досягненню загальних цілей розвитку. Водночас, розвиток інформаційних технологій створює можливості подолання «функціональних меж», що виникли на певному етапі розвитку менеджменту, як результат розподілу праці для прискорення акумулювання та обробки однотипної інформації для прийняття «типових» рішень. Зараз конкурентні переваги в діяльності організацій формуються у міжфункціональних сферах, що дозволяє стверджувати: стратегічний розвиток підприємств та забезпечення їх діяльності у довгостроковій перспективі пов’язані із поступовою відмовою від жорсткої спеціалізації в управлінні, набуттям універсальних якостей створюваними підсистемами, які будуть здатними приймати стратегічні рішення.

Основні та забезпечувальні стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час, що сприяє їх взаємопроникненню. Крім того кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії:

• створення позитивного іміджу організації;
• підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;
• розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;
• забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;
• підвищення продуктивності;
• економічного розвитку;
• соціального розвитку;
• розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація);
• охорона навколишнього середовища тощо [4, c. 56-57].

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію глобалізації. Глобалізація розглядається в різних аспектах, але тут ми наголошуємо на трьох основних підходах до її визначення:

• процес зближення споживчих переваг та універсалізація асортименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми товарами;
• процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місцезнаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних категорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стратегічних союзів та міжнародної конкуренції;
• здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

Глобалізація зумовлена економічною необхідністю , оскільки підтримка належного рівня конкурентоспроможності коштує дорого (інвестиції у НДПКР, розвиток каналів збуту, підтримки позитивного іміджу торгової марки тощо) і для відшкодування зростаючих витрат організації опиняються перед необхідністю шукати можливості зростання обсягів продажу там, де це тільки можливо. Глобальна конкуренція викликає потребу розробки стратегії глобалізації, яка торкається всіх підсистем підприємства і знаходить вираз у «стратегічному наборі» певного змісту. Поступово починається використання терміну «глокалізація» — скорочення від «глобальної локалізації». Глокалізація відбиває процес зміни структури організації під впливом стратегії глобалізації у напрямку певної стандартизації параметрів (характеристик) організації, щоб зробити її (організацію) зручною для «глобального клієнта». Стандартизація організації, проведена у глобальному масштабі, призводить до усунення прихованих «витрат складності», скоротити процес пристосування клієнтів до особливості організації, зменшує адміністративну плутанину. Скорочення накладних витрат досягає в результаті 20 %.

Це характеризує найтісніший зв’язок між комплексними стратегіями, в даному випадку стратегій глобалізації і загального управління.

Існування «стратегічних наборів», підприємства в цілому, окремих наскрізних за типом і змістом «стратегічних наборів» комплексних стратегій, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни у «стратегічному наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів», які вичерпали свій потенціал. До таких «опор» можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання [3, c. 36-37].

Стратегії розвитку загального управління

Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самостійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків тощо). Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З іншого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням підприємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того, розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалення системи планування, узгодження цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досяг­ненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.

Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:

• розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;
• вдосконалення системи взаємозв’язків організації із зовнішнім та внутрішнім середовищем;
• вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;
• розвиток технології процесів управління ;
• вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що регулюють діяльність організації тощо.

Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазначають, що основною проблемою є «недосконалість організації бізнес-процесів», що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища, бо стара система управління діяла в умовах домінування централізовано-планової економіки. В обох випадках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управлінських процесів на підприємствах, дає змогу створити нову організацію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.

Вихідними даними для розробки стратегії розвитку загального управління є:

• загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;
• стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (маркетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);
• аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямків і можливостей розвитку організаційної системи;
• результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно;
• законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу [1, c. 44-45].

Наведемо приклади стратегій загального управління та інформаційного забезпечення процесів управління.

1. Стратегії формування та вдосконалення системи управління: розподіл праці та створення спеціалізованих підрозділів; універсалізація діяльності управлінських ланок; централізація системи управління; децентралізація системи управління; підвищення ефективності роботи системи управління; забезпечення гнучкості організаційних структур за рахунок впровадження підприємницьких ланок.
2. Стратегії технічного забезпечення системи управління: розширення можливостей центрального процесора; придбання нового центрального процесора; розширення існуючих розподільчих мікропроцесорів; придбання нових процесорів і мереж; використання централізованого допоміжного програмного забезпечення; використання децентралізованого допоміжного програмного забезпечення.
3. Стратегія балансування «стратегічного набору» через інформаційну систему: створення та експлуатація системи спостереження за ситуацією в зовнішньому та внутрішньому середовищі; автоматизація рутинної діяльності підприємства; впровадження системи підтримки управлінських рішень; створення інформаційних систем для поліпшення обслуговування замовників; створення нових варіантів інформаційних систем «на продаж» тощо.
4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу (аудиту) та проектування.
5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування [2, c. 58].

Список використаної літератури

1. Василенко В. Стратегічне управління: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл.. — К. : ЦУЛ, 2003. — 395с.
2. Гончарова С. Стратегічне управління: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ХНЕУ, 2004. — 164с.
3. Дребот Н. Стратегічне управління: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Національний банк України; Львівський банківський ін-т. — Л. : ЛБІ НБУ, 2005. — 152с.
4. Забродська Л. Д.. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х. : Консум, 2008. — 208с.
5. Мізюк Б. М.. Стратегічне управління підприємством: Підруч. для студ. екон. спец.. — Л. : «Коопосвіта» ЛКА, 2009. — 387с.
6. Сумцов В. Стратегічне управління підприємницькою діяльністю: навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. — Луганськ : СНУ ім. В.Даля, 2004. — 448с.