Введение

Функционирование современного предприятия в США связано с осуществлением проектной деятельности, поскольку любая его действие, решение или результат деятельности представляют собой или самостоятельный проект, или элемент более сложного проекта. Как следствие экономических преобразований, создаются новые модели и механизмы экономических отношений. Соответственно, для дальнейшей прибыльной деятельности предприятия необходимо выработать новые подходы к управлению проектами. Повышение их сложности, рост требований к срокам, качеству выполнения работ обусловливают необходимость эффективного управления проектами с помощью современных информационных технологий.

При создании и управлении проектами необходимо помнить: во-первых, они имеют ресурсные ограничения: во-вторых, требуют постоянного контроля; в-третьих, важным фактором выступает время [1, с. 12].

Существуют различные подходы к классификации проектов в США. Важнейшей классификационным признаком для этого исследования выступает степень сложности (класс) проекта.

Проекты разделяют следующим образом:

• монопроекты — это простые проекты определенного вида;
• мультипроекты — это сложные проекты, состоящие из нескольких монопроекты, и потребует одновременного управления по учетом организационных, технических, ресурсных ограничений;
• мегапроекты — целевые программы развития регионов, отраслей; выделяют моно- и мультипроекты. Стоимость мегапроектов составляет более 1 млрд долларов, а продолжительность — 5-7 лет.

Наиболее интересными можно считать мультипроекты, ведь именно они чаще всего используются в проектном менеджменте.

1. Этапы формирования современного представления управления проектами на Западе

Этапы формирования современного представления дисциплины «Управление проектами» на Западе включают в себя:

1930-е гг.— разработка специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационные в US Air Corporation и нефтегазовые в фирме Exxon.

1939 г.— разработка американского ученого Гулика по матричной организации управления сложными проектами.

1956 г.— компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.

1950-е гг.— развитие методов сетевого планирования (CPM-метод критического пути; PERT-метод оценки и пересмотра программ). С 1958 г. методы и техника сетевого планирования используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами в ряде крупных гражданских и военных проектов в США.

1969 г.— создание Института управления проекта в США (PMI) как некоммерческой международной профессиональной организации.

К 1970 г. созданы национальные и международные организации в Европе (Международная ассоциация управления проектами INTERNET, с 1995 г. — IPMA), в Австралии (Австралийский институт управления проектами AIPM), в Азии (Японская ассоциация развития инжиниринга ENAA).

1980-е гг.— воедино сводятся проблемы управления и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы, Петер Левене), внедряются методы управления конфигурацией (изменениями), развивается управление качеством, возрастает значение партнерства и эффективной работы проектной команды. В отдельную дисциплину в УП выделяется управление рисками. Развитие компьютерной техники и ИТ позволили шире использовать методы УП в разнообразных сферах.

1987 г.— опубликован Свод знаний по УП Института управления проектами США (РМВОК), который затем был принят как Американский национальный стандарт ANSI/PMI99-001-2004 в области управления проектами.

1990-е гг. — Развиваются методы и программные инструменты для управления группами проектов/программ.

Середина 90-ых годов прошлого столетия — управление портфелями проектов, как средство достижения стратегических целей развития предприятия.

Начало 21 века — совместное управление проектами, использование методов управления проектами (проектная деятельность) предприятиями не только в целях своего развития, но и в операционной деятельности.

Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30-м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в США: авиационных в US Аir Соrp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях.

Во всем мире специалисты в области управления проектами ценятся очень высоко. Это наглядно демонстрирует уровень финансового вознаграждения за их услуги. Например, в США это третья по величине заработной платы профессия после юристов и врачей.

Искусством управления проектами обладают конкретные личности, в которых сочетаются определенные человеческие качества, опыт, знания. Далеко не каждая структура, реализует проекты, имеет или даже может позволить себе иметь в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как использование услуг наемных профессиональных проект-менеджеров, очень распространена в мире.

2. История развития управления проектами в США в ХХ веке

В конце 50-х — начале 60-х гг. прошлого века управление проектами вошло в широкую гражданскую практику. В этот период созданы и развиты основные методы управления проектами, названные сетевыми методами:

• СРМ (Critical Path Methoci) в 1957 г.;
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) в 1958 г.;
• MPM (Metra Potential Methoci) в 1958 г.;
• G AN (Generalized Activity Network) в 1962 г.;
• PDM (Precedence Diagramming Method) в 1964 г.;
• GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) в 1966 г.

Переломным моментом в развитии управления проектами стала публикация в 1966 г. Управлением военной авиации США серии справочников, в которых описывался опыт управления проектами. Эти справочники названы System Program Management.

Следующей важной вехой был 1937 — американский ученый Гулик совершил первую разработку матричной структуры организации для управления сложными проектами.

В середине 50-х годов теоретические наработки по управлению проектами впервые подверглись серьезной проверки на практике благодаря смелым экспериментам по внедрению новейших научных разработок в сферу управления сверхсекретным производством военными ведомствами Соединенные Штаты Америки — офисы совместных проектов Военно-воздушных и Военно-морских сил США, а также Офисом специальных проектов по вооружению.

В основу инструментария управления военными проектами по вооружению было положено сетевое планирование, основными преимуществами которого являются формализация алгоритма расчета, учитывающий технологию реализации проекта, и выявить перечень работ, определяющих продолжительность проекта.

Сетевое планирование впервые доказало свою эффективность при реализации проекта создания ракетной системы «Поларис», объединивший около 3800 подрядчиков и состоял из 60 000 операций. Руководство проектом оказалось настолько успешным, что его удалось завершить на 2 года раньше запланированного срока.

В 1959 г.. Комитетом Андерсона, больше известным как КА8А, был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализа.

В практике управления проектами и теперь успешно используются метод критического пути (Critical Path Method — CPM) и метод анализа и оценки программ (Program Evaluation and Review Technique — PERT), разработка которых приходилась именно на то время.

Оба метода основаны на использовании сетевых диаграмм, но метод критического пути оперировал только одной продолжительностью работы, тогда как метод анализа и оценки программ учитывал четыре продолжительности — оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятной и средневзвешенную. Это обусловлено различными сферами применения методов. Метод анализа и оценки программ был создан для выполнения проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать множество различных вариантов завершения работ. Степень неопределенности проектного среды, в которой впервые использован метод критического пути, был существенно меньше, исполнители могли достаточно точно оценить продолжительность работ, основываясь на предыдущем опыте проведения подобных работ в прошлом.

70-е гг. прошлого века стали периодом интенсивного развития управления проектами как с прикладной, так и с теоретической точки зрения. В это время созданы и практически апробированы важнейшие структурные решения по управлению проектами. Однако развитие управления проектами в 70-е гг. затормозилось из-за возникшего вычислительного барьера. Этот барьер был преодолен в 80-х и 90-х гг. прошлого века благодаря появлению на рынке недорогих и производительных компьютеров. В этот период написаны важнейшие прикладные программы, а в конце прошлого века управление проектами обогатилось методами решения кадровых и культурных проблем.

Начало 80-х годов. обогатил инструментарий проектного менеджмента методологиями стандартного, структурного и ресурсного планирования, а также действенной программной продукцией электронно-вычислительной техники.

Первая половина 90-х годов также отметилась самым глобальным научно-техническим прорывом ХХ в. — Масштабным развертыванием всемирной компьютерной сети Интернет. Именно с ее помощью стало возможным осуществление управления транснациональными проектами из одной географической точки мира в режиме on-line, что способствовало появлению распределенных проектов.

Информационные технологии управления проектами развивались в несколько этапов. С увеличением мощности компьютеров выросла функциональность систем. С введением стандартов обмена данными между системами, развитием Web-технологий открылись новые перспективы для развития информационных систем Управления проектами. Нужно заметить, что параллельно повышается сложность проектов, при этом возникают дополнительные требования к информационным технологиям (ИТ).

Современные тенденции управления проектами предусматривают увеличение роли ИТ. Информационные системы управления проектами (ИСУП) призвании повысить эффективность управления и уменьшить процент незавершенности проектов, они позволяют управлять изменениями, ресурсами, ограничениями, коммуникацией, рабочей командой и другими факторами, которые влияют на проект.

3. Особенности управления проектами с помощью информационных технологий на современном этапе в США

Управление проектами (проектный менеджмент) делится на четыре ключевые задачи: формирование задач проекта, планирование, управление и контроль. Выполняя ключевые задачи, управление проектами проходит несколько этапов.

1. Анализ: рынка, рисков, потребностей, проблем, вероятности успеха проекта.
2. Планирование общих принципов осуществления проекта, определения исходных данных для планирования проектной деятельности.
3. Планирование функций в проекте.
4. Планирование и определение экономичности и эффективности проекта.
5. Осуществление проекта.
6. Передача результатов заказчику проекта или клиенту, отчет о проекте.
7. Поддержка при внедрении результатов.

Высокая конкуренция на рынке требует от компаний оперативности выполнения проектов, минимизации затрат и высокого уровня качества. Ориентация компании на ее стратегические цели добавляет еще одно ограничение — соответствие стратегии компании. Компания две группы целей: направлены на внутренний (повышение стоимости бизнеса и эффективности бизнес-процессов) и на внешнее развитие (повышение продаж, выход на новые рынки). Необходимо четко понимать цели компании и подбирать те проекты, которые позволят их достичь. При достижении стратегических целей возникает необходимость управлять несколькими различными проектами, эффективно используя ограниченные ресурсы.

Информационные системы позволяют автоматизировать одну или несколько составляющих управления проектами: составление календарного плана работ, управление ресурсами, затратами, рисками, качеством и др. Системы автоматизации управления проектами содержат следующие структурные элементы: средства для календарно-сетевого планирования, способы решения отдельных задач (среди них следует выделить предпроектный анализ, разработку бизнес-планов, анализ рисков, управление сроками, управление затратами), средства для организации коммуникаций между исполнителями проекта.

Информационные технологии позволяют успешно управлять проектами, налаживать устойчивую коммуникацию между участниками, выявлять и своевременно реагировать на отклонения, документировать все этапы проекта, оперативно осуществлять контроль. Названные системы выполняют следующие задачи: организация дискуссионных групп и чат-каналов, удаленное хранение файлов и принятых решений, а также информирование заинтересованных сторон.

Новейшие тенденции свидетельствуют, что достаточно широкое распространение приобретают ИТ упрощенного доступа к информации проекта и обеспечения эффективных коммуникаций между членами команды. Они не содержат собственных инструментов для календарно-сетевого планирования, а поддерживают функцию интегрирования с системами автоматизации управления проектами. Одна группа ИТ предоставляет инструменты для анализа проектных решений, OLAP-обработки (англ. Online analytical processing (OLAP) — аналитическая обработка в реальном времени) и Data mining (совокупность многих различных методов получения знаний), другая группа предназначена для упрощенной коммуникации между участниками и предлагает Интернет-средства.

В последнее время все большее распространение в США получает одновременное управление несколькими проектами, в таких условиях больше внимания должно уделяться контролю выполнения этапов проектов. ИТ дают возможность реализовать мультипроектного управления, при котором управление несколькими проектами выполняются параллельно, независимо друг от друга, но используют общие ресурсы. В мультипроектного управлении ИТ позволяют описывать состав и характеристику работ, ресурсов, доходов и расходов проектов, создавать расписание выполнения работ с учётом проектных ограничений, выявлять критические операции и резервы времени для выполнения других операций, рассчитывать бюджет проектов, потребности проектов в материалах и ресурсах, плановое загрузки ресурсов проектов, анализировать риски и резервы, рассчитать успешность выполнения проектов, вести учет и анализ исполнителей проектов, получать необходимую отчетность по проектам. Мультипроектного управления выполняет дополнительные функции: ведение архива и документооборота, аналитические функции сетевого мультипроектного планирования, контрольно-ревизионные функции.

ИСУП используются для решения следующих задач:

• разработка расписания выполнения работ проекта;
• определение критического пути и резервов времени выполнения работ проекта;
• определение потребности проекта в финансировании, ресурсах;
• определение уровня загруженности ресурсов;
• анализ рисков;
• ведение проекта;
• анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров.

Целесообразно привести несколько известных информационных систем управления проектами. Пакет MS Project используют около Из миллионов человек. Легкий интерфейс позволяет работать с системой пользователям различных уровней. Ранние версии не поражали функциональностью, однако MS Project 2000 может быть интегрирован с другими программными продуктами Microsoft. Преимуществом системы является поддержка обмена информацией с Microsoft Outlook. Руководитель проекта имеет возможность передать рабочей команде данные о задачах, которые необходимо выполнить, и — в обратном направлении — рабочая команда может информировать руководителя обо всех изменениях в рабочем календаре.

Для построения интегрированной системы управления проектами в США компания Primavera inc. предлагает несколько продуктов: для использования на нижних уровнях управления — SureTrak Project Manager, профессиональный пакет управления проектами — Primavera Project Planner (P3) для работы со сложными многоуровневыми иерархическими проектами — Primavera Project Planner for the Enterprise (P3e). Интерфейс системы — стандартный, оконный. Для управления проектом доступен набор инструментов, содержащий до 20 уровней. Реализовано 9 типов работ, все зависимости между работами, 10 типов ограничений. Как средство анализа рисков предлагается метод Monte Carlo, он позволяет оценить вероятность невыполнения проекта в заданные сроки.

Эффективность систем управления проектами определяется совокупностью расходов и доходов, которые может принести система. Три основные параметры, которые позволяют оптимизировать использование проектного менеджмента — это время, стоимость и качество работы. При неэффективном управлении проектом компания может понести убытки связи с: затягиванием сроков внедрения инноваций; превышением бюджета проекта; некачественным выполнением работ.

Неэффективное управление бюджетами работ и качеством выполнения работ связана с недооценкой предстоящих расходов и прямыми издержками вследствие ошибочных действий. Средняя стоимость подобных ошибок составляет 10-20% бюджета проекта.

К основным качественным преимуществ использования ИСУП относятся:

• повышение контроля над проектами;
• классификация проектов по степени значимости, поставленными целями, ожидаемым результатом, именно это позволяет предоставлять приоритет стратегически важным проектам по ресурсов, финансирования;
• оптимизация расписания проекта позволяет эффективно распределить ресурсы компании. При этом учитывается доступность ресурсов, приоритетность проектов, графики поставки ресурсов, ограничения в финансировании;
• передача опыта. Опыт, полученный в ходе реализации проектов, может использоваться для предотвращения ошибок в будущих проектах, уменьшение времени для планирования проектов;
• четкое планирование работ.

Заключение

Эффективность использования систем управления проектами в США и странах Европы проводятся регулярно. Внедряя ИСУП, стоит помнить, что использование информационных систем требует определенных изменений процессов управления организации.

Внедрение требует системного подхода, который предусматривает планирование комплекса работ и контроль за их выполнением. Нужно начинать с составления плана внедрения, содержащий перечень задач, от формализации процедур сбора, хранения информации к осуществлению изменений в организационной структуре предприятия. От успеха внедрения зависит деятельности организации в целом или отдельных ее подразделений. Итак, особое значение приобретает планирование и контроль за техническими, человеческими качествами внедрения технологии. При планировании внедрения информационных систем чаще всего допускают таких ошибок: цели и ожидаемые результаты не определены; планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами; планирование перевода всей организации на новую систему.

Достижению целей проекта в полном объеме могут помешать временные ограничения, непоследовательность действий руководства и др. В таком случае следует четко зафиксировать ожидаемые результаты внедрения.

Чтобы предотвратить негативные последствия нужно последовательно спланировать внедрение функций управления. Рекомендуется начинать внедрение с планирования и контроля временных параметров, затем овладеть ресурсное планирование и завершить планированием и контролем затрат.

Реализация различных функций ИСУП может влиять на работу отдельных подразделений организации. Стоит подключать пользователей к новой системе отдел за отделом.

Итак, в управлении проектами в США необходимые теоретические исследования в направлении внедрения информационных технологий для автоматизации эффективного управления несколькими проектами и контроля выполнения проектов.

Список использованной литературы

1. Абдикеев Н.М. Информационный менеджмент. Учебник. Издательство: Инфра-М. 2010 г., — 400 с.
2. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — N 2. — С. 26-39.
3. Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. — 330 с.
4. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. — 2011. — N 15. — С. 50-53.
5. Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами : международный подход. – М. : Омега-Л , 2011. — 736 с.
6. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. — 423 с.
7. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. — 208 с.
8. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2010. — 253 с.