Вступ

Актуальність теми. Сучасний етап розвитку українського суспільства визначається як один з найскладніших. Зміни, які відбуваються в державі, накладаються на системну кризу, що посилює нестабільність суспільного розвитку, викликає дисфункції в структурах управління суспільством, в політиці, економіці та культурі. Серед чинників кризи в сучасному українському суспільстві – недосконалість теорії і практики вітчизняного менеджменту. Саме управлінська криза гальмує прогресивну динаміку, демонструє неадекватність управління вимогам часу, а також характерним особливостям українського суспільства.

Одним з інтегральних показників, який зумовлює оцінку ефективності соціального управління є адекватність управлінських дій як на макро-, так і на мікрорівнях, що забезпечує цю динаміку. Нині стає очевидною невідповідність багатьох парадигм управління, що застосовуються, умовам перехідного періоду розвитку українського суспільства і тим соціальним цілям, що виголошуються. Саме тому особливо гостро постає проблема формування менеджменту, який був би адекватним сучасним світовим досягненням науки і практики управління, новим політичним орієнтирам, характеристикам соціально орієнтованої ринкової економіки і резонував би із системними властивостями українського соціуму. Дослідження даної проблеми є актуальним як в теоретичному, так і практичному аспектах.

Менеджмент як наука і практика управління розглядався в роботах О.Амбарцумова, І.Архангельского, А.Ансоффа, А.Анчишкіна, Ю.Васильєва, Х.Вольфанга, Д.Гвішіані, Д.Діксона, П.Друкера, В.Кабакова, М.Мескона, В.Мещерякова, Г.Попова, А.Файоля та інших дослідників. Загальнотеоретичним аспектам досліджуваної проблеми присвячені праці М.Вебера, Д.Кліланда, У.Кінга, Ч.Мілса, К.Манхейма, М.Роберта, К.Янга та інших. У роботах Г.Абрамової, В.Ворони, Е.Гансової, В.Голікова, Д.Даниленка, Ю.Красовського, В.Леги, В.Міщенка, Ю.Пахомова, Л.Потєхіної, М.Пласкунова, Ю.Саєнка, М.Сахарова, Б.Шаповалова та інших науковців аналізуються проблеми підвищення ефективності управління виробництвом, становлення і розвитку менеджменту, підготовки менеджерів.

Мета: показати становлення та розвиток вітчизняної практики менеджменту та вплив її особливостей на управлінську діяльність

Завдання роботи:

— розкрити особливості розвитку вітчизняного менеджменту;

— з`ясувати відмінні риси, впровадження основних засад сучасної парадигми управління у практику вітчизняного менеджменту;

— окреслити проблеми вітчизняного менеджменту та шляхи їх подолання.

1. Особливості розвитку вітчизняного менеджменту

Менеджмент, будучи загальносвітовим явищем, містить регіональні і національні особливості. Тому в працях вітчизняних вчених-управлінців явно прослідковується єдність поглядів на необхідність формування власної моделі менеджменту. Остання повинна враховувати тенденції світового менеджменту, але спиратися при цьому зобов’язана на знання ментальності свого народу, в тому числі сформований на протязі 75 років під впливом псевдо комуністичного тоталітарного режиму.

«Український соціалістичний менеджмент», який діяв протягом більш як півстоліття в нашій економіці, був невід’ємною частиною теорії і практики управління, що склалися в СРСР. Він повністю ґрунтувався на їх методах і постулатах, серед яких передусім слід назвати такі: віра в абсолютну керованість; спонтанна нормотворчість; патерналізм; відомчість; зрівнялівка; імітація роботи; тіньове управління; калька російського чиновництва; довічне наймання номенклатури; ризикофобія. Єдиною позитивною рисою тодішнього «менеджменту», з багатьма застереженнями, можна вважати плановість, яка давала змогу мобілізувати ресурси для централізованого маневру. Але в країні викривлених дзеркал і вона була перекручена до невпізнання [17, с. 34].

За останні кілька років обличчя українського менеджменту та української влади дещо змінилося. Наприклад, якщо раніше керівники діяли за принципом «виробництво — передусім», то нині вони дедалі більшу увагу приділяють збуту, хоч ця галузь і досі залишається слабкою в українському управлінні.

Проте загалом у постсоціалістичні часи модернізація принципів управління в Україні досягла незначних успіхів. Навпаки, деякі згадувані вище негативні сторони українського управління були навіть гіперболізовані. Водночас з’явилися нові «мінуси» українського менеджменту.

Латентність великої потреби в менеджерах. Дотепер у масштабах країни не зроблено реальної оцінки потреби в менеджерах, яка не заявлена як попит. Традиційне для минулих часів злиття (не тільки функціональне, а й статистичне) інженерно-технічного персоналу (ІТП) зі службою управління в деяку загальну групу ускладнює розрахунки потреби в менеджерах. Утім, відомо, що в 1984 р. ІТП і службовці становили понад четверту частину всіх зайнятих на виробництві. Разом із тим питома вага керівників різних рівнів у загальній чисельності ІТП і службовців, за розрахунками і рекомендаціями тодішнього НДІ праці Держкомітету з праці і соціальних питань, для середнього підприємства коливалася в межах 34(35% [17, с. 36].

За результатами соціологічного дослідження [17, с. 36], кількість українських підприємств у 1999 р. становила не набагато більше ніж 3 млн., з них близько 33 тис. (середні підприємства (51-250 працюючих) і 11 тис. (великі (понад 250 працюючих). Решта 2 млн. 650 тис. підприємств — це самозайняті особи, які зайняті виробництвом і/або розповсюдженням чи продажем продукції на місцевих ринках [18, с. 76].

Спираючись на наведені дані та об’єктивні закономірності розвитку менеджменту, потребу в менеджерах для сучасної економіки можна оцінити приблизно в 1 млн. осіб.

Відсутність довгострокового планування управління. Переважна більшість українських компаній не здійснює довгострокового планування своєї діяльності. Більше того, як показали наші недавні обстеження, 83% підприємств навіть не ставлять перед собою такого завдання. Однією з проблем довгострокового планування як діяльності, так і управління є досить мала вірогідність точного прогнозу характеру середовища в майбутньому. Водночас у найбільш успішних в Україні компаній докладають певних зусиль для розвитку методів прогнозування і планування, намагаються скласти еволюційну схему розвитку методів менеджменту.

Невміння імпортувати нові технологічні прийоми. Українські керівники зазвичай відчували труднощі, імпортуючи нові технологічні прийоми. «Так само, як тіло відчужує орган донора, організації важко пристосовувати до своїх потреб елементи, привнесені ззовні», — вказує Ерік Абрагамсон [11, с. 42]. Далі він зазначає: «У своїй сутності динамічна стабільність є процесом поступових, але відносно повільних змін, які включають у себе радше реконфігурацію вже наявних ділових моделей і практики, аніж створення нових». Е. Абрагамсон рекомендує заохочувати «безсоромне позичання» ідей та прийомів, мати в організації «головного хранителя пам’яті» та наймати на роботу «генералістів» — людей, які мислять глобально [11, с. 43].

Отже, менеджмент необхідно розвивати на основі знань. Проте в Україні, здається, не завжди прислухаються до таких рекомендацій.

Брак «клем» для підключення інтелектуального потенціалу. Український менеджмент — і державний, і приватний — не має так званих «клем-контактів» для регулярного підключення інтелектуального і духовного потенціалу українського народу, через які б надходили конструктивні ідеї.

Водночас слід зазначити, що інтелектуальна еліта України сьогодні не має необхідної мотивації застосування наявних знань і професійних навичок у своїй державі, а відтак прагне реалізувати їх за кордоном. Спостерігаються і такі тенденції, коли наші люди після навчання або стажування в інших країнах не можуть знайти адекватної роботи в Україні, бо вони вже мають інше бачення світу, висувають інші вимоги. Крім того, їх не задовольняє зарплатня, яка вважається нормальною для тих, хто закінчив українські вузи. Величезним є невикористаний людський потенціал у регіонах.

Особливості управління компаніями в Україні. Наші менеджери зверхньо дивляться на робітників, умови їхньої праці та можливості кар’єри, тобто на ті фактори, що здебільшого і просувають бізнес. За 10 років проблеми якості і відповідальності управлінського корпусу України так і не було вирішено.

На жаль, маємо слабку підготовленість керівників до управління галузями і підприємствами в умовах зміни організаційних форм і трансформації власності. Тим часом, у процесах роздержавлення, приватизації, реструктуризації, корпоратизації і акціонування підприємств перед вищим управлінським персоналом постає коло принципово нових завдань. Вони стосуються як проблем і методів управління, так і відповідальності перед окремими соціальними групами і суспільством загалом. Слід враховувати також, що українська приватизація справляє суттєвий вплив на мотивацію і конкретні дії суб’єктів економіки, можливості адаптації до вимог ринку. На жаль, зазначені аспекти приватизаційного процесу поки що не перебувають у центрі уваги.

Практика соціалістичного управління не спиралася на фінансові показники, а тому підприємства зазвичай очолювали інженери («червоні директори»), а не фахівці з відповідними знаннями бізнес-менеджменту. Є. Панченко з цього приводу справедливо зауважує: «Менеджмент українських підприємств, за всього бажання «працювати по-новому», часто просто не знає, що робити. Чим підприємство має займатися? А може, воно має закритися, вступити до стратегічного альянсу або провести повторну емісію акцій? Які інвестиції воно може отримати й від кого? Наша освіта — економічна, а на Заході — це бізнес-освіта. У нас переважно навчають знанням, які можна переказати й дістати оцінку, а на Заході — навчають умінню» [11, с. 47].

Звернімося до оцінки якостей ділових керівників українських підприємств:

— 33% з них можуть вважатися такими, що відповідають сучасним вимогам як підприємці, лідери, «реформатори» державної власності. Вони забезпечують стабільне фінансове становище підприємств, перебудовують структуру випуску продукції, не допускають гострих соціально-трудових конфліктів, активно впроваджують приватизаційну політику (залучення зовнішніх інвесторів, концентрацію акцій у руках дієздатних власників та ін.);

— 25% директорів є такими, що більш-менш відповідають ринковим критеріям. Поточне функціонування підприємств забезпечується, головним чином, на основі ефективної комерційної політики. Структурна перебудова і приватизація здійснюються, але повільно; мають місце або вияви патерналізму стосовно працівників, або елементи консерватизму у процесах реструктуризації і приватизації;

— 42% директорів не спроможні розв’язати проблему виходу своїх підприємств із стану кризи: питання поточного функціонування вони вирішують час від часу, фінансове становище підприємств є нестабільним або кризовим; перспективні напрями реструктуризації або не виявлені, або не мають реальних джерел здійснення; керівництво не здатне протистояти дифузії активного капіталу [11, с. 48].

Таким чином, у цілому професійний рівень директорів не можна оцінити як досить високий. Тільки третина керівників має необхідний професійний рівень.

Дані цього дослідження узгоджуються і зі спостереженням професора А. Ослунда, який розподілив усіх наших директорів-менеджерів на три групи: найменшу з них представляють керівники, які розуміють, що саме треба перебудовувати, і чітко діють у цьому напрямі; до другої належать люди досить здібні, але такі, що не бажають нічого змінювати; і, нарешті, до третьої слід зарахувати геть безпорадних керівників. А. Ослунд стверджує, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від величини підприємств — «вирішальну роль відіграє менеджер, його здібності і воля» [11, с. 49].

А. Ослунд відзначає, що «інертність багатьох менеджерів пояснюється їхньою прямою зацікавленістю у привласненні коштів як керованих ними підприємств, так і держави». При цьому він доходить висновку, що «від менеджерів не тільки корумпованих, а й некомпетентних, треба позбуватися якнайшвидше». Що ж до здібних менеджерів, але таких, що не бажають нічого змінювати, то їх потрібно переконати в необхідності проведення ефективної політики. Найкращий спосіб — дати зрозуміти, що на субсидії розраховувати не доводиться, але разом з тим гарантувати, що чесно зароблений прибуток залишиться підприємству і не обкладатиметься високим довільним податком. При цьому одним із рецептів поліпшення роботи підприємств має бути обов’язкове визначення сфери відповідальності всередині підприємства.

Правота професора А. Ослунда очевидна. Український керівник у своїй масі ще не став менеджером як за своїми генетичними здібностями, так і за знаннями стратегічного й оперативного менеджменту. У цій царині в Україні ще потрібно багато працювати і щодо добору керівників, і щодо навчання їх методам формування цілісної системи управління організацією, способам взаємин з підлеглими, самовдосконалення, створення ділової атмосфери в колективах тощо [11, с. 51].

Наразі ж директори намагаються отримати від свого сучасного становища максимальні індивідуальні вигоди, використовуючи як внутрішні можливості підприємств, так і чинники економічного середовища, в якому підприємство функціонує.

Алергія уряду на менеджмент. Як це не сумно, але український істеблішмент здебільшого не має сучасної управлінської підготовки. Навіть ті люди, які перебувають біля керма держави, глибоко не вивчали стратегічний і фінансовий менеджмент, маркетинг або еккаунтинг. Більше того, за базовою вищою освітою нинішні керівники не корелюють зі своїми посадами і здобутою раніше підготовкою у соціально-гуманітарній сфері: серед керівних кадрів державної служби лише декілька відсотків юристів, близько півтора десятка відсотків економістів, дуже багато керівників-інженерів, тобто фахівців технічних, а не суспільних систем.

У нашій країні на керівні посади часто призначають за принципом знайомства і особистої відданості. І коли знімають з роботи «сюзерена», услід за ним «летять» і всі його «васали». Вищу незалежну комісію з державної служби, що існує в західних країнах (а вона і тільки вона визначає, чи здатний претендент працювати в урядових структурах), в Україні не створено [17, с. 40].

Український бізнес дотепер у багатьох випадках, як ми вже відзначали, управляється стихійно і хаотично. Ще більша безсистемність та дублювання функцій спостерігається в державному врядуванні. Вже ніхто не заперечує нагальність і необхідність проведення адміністративної реформи в Україні. Але, по-перше, її не можна зводити до кількісних параметрів, а по-друге, адміністративній реформі має передувати політична. Чимало експертів висловлюють думку, що уряд запрацює ефективно тільки тоді, коли його сформують політичні партії, спроможні взяти на себе відповідальність. Однак це справедливо лише за умови, що в суспільстві є такі партії.

Нерозвинутість і деформації структури вищого управління стали головними чинниками тривалої трансформаційної кризи, що призвела до різкого погіршення економічної безпеки держави. В аналітичній доповіді «Хто і як формує в Україні національну управлінську еліту?», підготовленій Інститутом трансформації суспільства в рамках проекту «Освіта і національна безпека України» (за сприяння Міжнародного фонду «Відродження») міститься таке узагальнююче і, як на нашу думку, правильне спостереження: «У спадок від СРСР Україні дісталися три типи вищих посадових осіб. Перший тип — це так звані руйнатори, що діють за принципом: зруйнуємо усе дощенту, а потім будуватимемо невідомо що, але якось побудуємо. Другий тип — дилетанти-аматори, які потрапили на владні посади випадково, маючи поверхові знання і низьку кваліфікацію. Вони не спроможні вирішувати складні питання трансформаційного процесу, бо не мають новаторських підходів і високої професійної підготовки. Третій тип — імітатори, які лише імітують діяльність, постійно посилаючись на об’єктивні перепони, які перешкодили їм реалізувати те чи те завдання. Вони повсякчас вигадують нові гасла, запроваджують нові почини тощо» [17, с. 41].

Жорсткий прагматизм руйнаторів, дилетантів-аматорів та імітаторів відштовхує на рівні рефлексу прозорі схеми менеджменту, здатні забезпечувати конструктивний розвиток України на основі позитивної системи сприйняття світу й управління. Уряд стає компанією, в якій задовольняються інтереси декількох або навіть одного «короля». Унаслідок цього держава перетворюється у збанкрутілого бізнесмена і неповороткого менеджера.

Алергія уряду на менеджмент виявляється також у слабкій підготовці керівних кадрів державного управління в цілому, що було зауважено у згадуваній Аналітичній доповіді. Наведемо основні думки з цього звіту стосовно державного управління.

Запровадженим з 1 липня 1997 р. в Україні Класифікатором видів економічної діяльності (КВЕД), який складено з використанням світового досвіду стандартизації, «Державне управління» виділене як один з 20 інших основних видів. Зміст підготовки керівника державного органу випливає із суті загальних функцій, які він має виконувати. Керівник у своїй діяльності ніколи не обмежується виконанням однієї спеціальної функції, приміром, юридичної, економічної чи фінансової. Він постійно стикається з необхідністю вирішувати питання і загального організаційного, і специфічного правничого, фінансово-економічного, політологічного, соціально-психологічного, інформаційного тощо характеру. Отже, управлінський державний фахівець для зайняття керівної посади повинен мати інтегровану міждисциплінарну підготовку, широкий кругозір і багатий практичний досвід, тобто бути не вузьким спеціалістом, спроможним вирішувати конкретно-технічні (переважно стандартні) питання державного управління, а «генералістом», який має справу з широким спектром складних управлінських проблем. До речі, саме цією обставиною зумовлена поширена неперервна ротація керівного персоналу державної служби в розвинутих країнах з типовим періодом зміни місця роботи кожні 2-5 років, а також тим, що людина, яка постійно працювала на одному місці, малоймовірно буде призначена на керівну посаду [17, с. 43].

З метою формування цілісної системи навчання державних службовців створено Українську Академію державного управління при Президентові України з філіалами у Дніпропетровську, Львові, Одесі і Харкові. Проте система кадрового і наукового забезпечення державного управління в Україні ще не є досконалою і служить більшою мірою для утримання робочих місць для викладачів, ніж для підготовки кадрів. Існування лише однієї, фактично монопольної структури у вигляді згаданої Академії дуже мало для України. Мають функціонувати й альтернативні навчальні заклади. При цьому дуже важливо, щоб вони відповідали вимогам часу, орієнтували майбутніх державних службовців на дотримання національної домінанти у прийнятті будь-яких державних рішень та на обстоювання інтересів власної держави. Отже, однією з причин втрати керованості в суспільстві є те, що влада не захотіла або не змогла озброїти кадри сучасними методами і засобами управління. Виникли «ножиці» між владою і компетентністю [17, с. 43].

Брак корпоративної культури. Вадою сучасного менеджменту в українському бізнесі є брак корпоративної культури (винятком є хіба що фірми, які працюють на «інтелігентних» ринках, наприклад комп’ютерному). Нині вона притаманна тільки небагатьом українським компаніям. Компанія — це «продовження» людських якостей її керівників і водночас середовище формування корпоративних цінностей. Психологія вищих керівників компаній визначає корпоративну культуру. Недоліком української культури менеджменту є те, що керівник переважно на інтуїтивному рівні усвідомлює, що добре, а що погано. При цьому він ще не завжди може сформулювати свої уявлення у вигляді кодексу.

Корпоративна культура в Україні передається через людей у спадок: новачки потрапляють під тиск «наставників» і діють за їхніми настановами, вливаючись через них у колектив. І тут чимало залежить від колективу, конкретних виконавців, традицій інтелігентності.

Конфлікти в українському менеджменті. На сучасних українських підприємствах дедалі більше загострюються і диференціюються за великим числом ознак конфлікти: між діловими культурами України і Заходу; між підприємцями й інвесторами; між власниками, директорами і найманими працівниками; між директорами і фінансовими структурами; між управлінцями й особами, що не беруть участі в менеджменті, а також між акціонерами і найманими менеджерами та фахівцями.

Справді, конфлікти — це певна грань життя, своєрідний засіб руху вперед, але не всі вони поки що мають таку цивілізаційну і культурну якість. Не претендуючи на змалювання повної картини конфліктології для українського менеджменту, вкажемо на її основні моменти.

Витоками конфліктів між діловими культурами України і Заходу є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння бізнесовою мовою. Авторитетний дослідник культурних відмінностей в управлінні, професор Гарвардського і Московського університетів Д. Коултер [11, с. 50] вказує, що в міру того, як географія діяльності підприємств розширюється, долаючи кордони між країнами й охоплюючи дедалі більше людей різних культур, ці відмінності відіграють дедалі значущу роль. Наприклад, американські менеджери не досить повно вивчають, а отже, і використовують у практиці менеджменту на території України елементи і характеристики її національної культури та менталітету, що спричинює конфліктні і дискомфортні ситуації в управлінні фірмами. Необхідною умовою усунення подібних конфліктів є свідома толерантність, рух до взаємопорозуміння.

Причина конфлікту між підприємцями та інвесторами зазвичай полягає в неоднаковій участі в управлінні і капіталі організацій. Менеджери часто ухвалюють рішення тільки в особистих інтересах, істотно знижуючи ефективність роботи фірми. Разом із тим, аналіз проблеми взаємин акціонерів (shareholders) та інших груп, зацікавлених в успіхові фірми (stakeholders) — менеджерів, інвесторів, споживачів продукції, постачальників, профспілок та інших, ( показує, що існують чинники, які можуть спонукати менеджмент діяти у вигідному для акціонерів напрямі. Адже чим несприятливіші наслідки для менеджера матиме зниження вартості акціонерного капіталу, тим менш імовірно, що він діятиме всупереч інтересам названих груп. Менеджмент можуть спонукати до орієнтації на інтереси акціонерів принаймні чотири вагомих чинники: порівняно велика частка у власності; залежність винагороди від прибутків акціонерів; загроза поглинання компанії іншою фірмою; конкуренція на ринку праці осіб, що претендують на адміністративні посади в компанії [11, с. 51].

Стосовно проблеми конфлікту власників і найманих носіїв управлінських ідей — менеджерів компаній, то, на нашу думку, навіть, знаючи сучасні концепції управління, останні зазвичай не практикують їх через невисоку мотивацію. Тому потрібно домагатися, щоб менеджер відчував себе власником і поводився як власник. У малому бізнесі найманому менеджеру «виконувати» роль власника нескладно, оскільки «все на очах». У великих компаніях можна мотивувати поведінку найманого менеджера як співвласника фірми, оплачуючи його працю, наприклад, ф’ючерсними акціями. Ця практика дедалі більше поширюється у США та країнах Західної Європи.

Поглибленого аналізу заслуговує конфлікт між директорами і працівниками. За результатами дослідження, про яке йшлося вище [11, с. 53], 33% директорів підприємств належать до типу керівників, які виявляють патерналізм до працівників, для яких турбота про людей є або виявом психологічної інерції, або душевною потребою. Але понад 20% директорів узагалі не наголошують на соціальних аспектах і не вважають їх пріоритетними за сучасних умов. Насамперед, це стосується питання збереження колективів.

Певні проблеми у стосунках керівників і працівників виникають унаслідок приватизації. Одна з них полягає в тім, що приблизно половина директорів, які мають намір надалі концентрувати контрольний пакет акцій у руках адміністрації, недооцінюють високу ймовірність соціальних конфліктів у цьому разі. До того ж протистояння відбуватиметься не з міфічним, а власним керівництвом.

Однак здебільшого у стосунках із працівниками директори почуваються досить впевнено. Розглядаючи робітників підприємств і як чинник виробництва, і як чинник «соціального миру», проводячи щодо них політику прагматизму і стриманого матеріалізму, директори концентровано вирішують поточні і перспективні завдання підприємств, реалізовуючи при цьому свої індивідуальні інтереси.

Конфлікт «директори (фінансові структури» виявляється в тому, що, на думку директорів, затримка платежів, як одна з основних проблем підприємств і чинник знецінення грошей в обороті, є значною мірою штучним явищем. Банки і регіональні розрахунково-касові центри, які невчасно роблять виплати підприємствам, пускають їх гроші в обіг. З погляду промислового менеджменту прибутки комерційних банків від високих процентів за вкладами є неправедними. Але, як свідчить практика, підприємства, щоб зберегти нормальні відносини з могутніми фінансовими партнерами, не мають бажання в певних випадках обстоювати свої інтереси в Арбітражному суді. Це, безумовно, є виявом життєздатності стереотипу адміністративної системи, відповідно до якого потенціал правових можливостей контрагента завжди оцінювався нижче за потенціал неформальних відносин [11, с. 53].

Умови функціонування управлінських структур в Україні

Позитивна динаміка росту підприємства залежить не тільки від його керівників, а й від сприятливих зовнішніх і внутрішніх умов, у яких вони працюють. Як зауважив проф. А. Ослунд, Україна перетворилася на «закрите акціонерне товариство», затиснуте в лещата олігархами. Український бізнес, передусім приватний, занадто залежить від волі чиновництва і непередбачуваних змін у законодавстві, на які наші керівники не завжди встигають реагувати. Відтак сфера відповідальності розмита. Керівники відомств і міністерств, готуючи розпорядження, можуть помилятися або спеціально закладати вигідні для них механізми, нічим при цьому не ризикуючи. За наслідки таких помилок або соціальних викривлень у більшості випадків відповідає саме підприємець, менеджер [6, с. 418].

Які ж сучасні умови розвитку українського менеджменту?

Як відомо, надійність управління й економічне зростання визначаються наявністю основних ресурсів ( людських, матеріально-технічних, фінансових, інформаційних) та стабільністю суспільства.

Потенціал людських ресурсів в Україні досить значний. Потрібно відзначити працьовитість українського народу, а також високий рівень його освіти, що є істотними передумовами зміцнення функції управління. Як писав «Бізнес уік», українські люди солідні в природничих науках і математичних талантах. Але для їх застосування в бізнесі потребують посиленого навчання.

Якщо говорити про матеріально-технічну базу, то слід визнати, що в Україні основні виробничі фонди є не лише морально застарілими, а й фізично зношеними. За постсоціалістичний період українські промисловці не змогли швидко імпортувати і застосувати передову у світі технологію. Проте Україна має великий інноваційний потенціал, який зосереджено головним чином у машинобудуванні, аерокосмічній сфері, ВПК, матеріалознавстві, біотехнологіях, моторо- та суднобудуванні. Наша країна відносно багата власними природними ресурсами, а за різноманітністю та складом мінерально-сировинних ресурсів випереджає такі розвинуті країни світу, як США, Канада, Великобританія, Китай, Франція та ін. Географічне положення України як центру Європи, транспортні зв’язки нашої країни, які базуються на всіх видах транспорту (за коефіцієнтом транзитності, що становить 3,75, Україна займає перше місце в Європі) в міру розвитку світових перевезень є сприятливим чинником поліпшення українського менеджменту [6, с. 420].

Фінансових ресурсів в Україні від початку її незалежності майже не існувало, що призвело до ослаблення економіки. До того ж брак у суспільстві конструктивних прагнень і позитивних очікувань від майбутнього підірвали основу довгострокових заощаджень і масових внутрішніх інвестицій. Для піднесення економіки у цій сфері значну роль можуть відіграти політика заохочувального кредитування і високі темпи заощаджень.

Інформаційні ресурси. Об’єктивно в Україні існує величезний обсяг сучасних інформаційних ресурсів. Але без повсякденного оновлення, без індустрії постачання потрібної для ухвалення рішень інформації, без наявності хоча б недосконалих систем управління знаннями тощо вони миттєво втрачають свою вартість. Саме це й сталося в нашій країні на початку 90-х років. Катастрофічне знецінення інформаційних ресурсів триває внаслідок кризи вітчизняного книгодрукування, ембріонального розвитку Інтернету в Україні.

Громадський порядок в Україні через відсутність гострих соціальних та етнічних конфліктів, з одного боку, можна визначити сприятливим для бізнесу. Але, з другого боку, маємо визнати, що тектонічні зсуви суспільних норм у період трансформації перетворили Україну на парадоксальну країну, де стабільний громадський порядок супроводжується різким зниженням індексу економічної свободи в умовах нестабільної економічної системи. Своєрідною захисною реакцією суспільства на гнітючий економічний режим стала широкомасштабна тіньова економіка. Завдяки їй, за багатьма оцінками, виживає половина населення України, значна частина підприємств, практично весь дрібний бізнес. Втягування більшості працездатного населення в тіньовий сектор створило живий щит із мільйонів простих людей, які надійно прикривають її карне ядро і забезпечують його безкарність. Як наслідок ( відбувається підрив фундаментального принципу «верховенства права», знищується віра людей у справедливий громадський порядок на основі закону, у правоохоронну функцію держави. Ці явища, безумовно, роблять громадський порядок хитким, поглиблюють некерованість економіки й багатьох інституцій соціальної і культурної сфер [6, с. 422].

Одним із найнебезпечніших наслідків українського бездарного менеджменту 80-х років і вульгарних «ринкових реформ» 90-х років є вибух корупції, широкомасштабна криміналізація суспільства. Твердження про те, що продовження державою сучасної політики може завершитися формуванням заповідника «дикого суспільства» майже в центрі Європи, видається повністю обґрунтованим. Тіньова влада в Україні за своїми ресурсами і можливостями зрівнялася з легітимною владою і навіть починає її перевершувати. Більше того, офіційна влада дедалі щільніше зростається з тіньовою, своєю діяльністю всіляко сприяє їй. Психологія злодія глибоко вкоренилася в середовище державних чиновників.

Ефективна боротьба з цією «п’ятою» владою можлива тільки шляхом кардинального оздоровлення насамперед державної влади. Цей процес розпочала адміністративна реформа в грудні 1999 року, але її ефективність виявилася недостатньою. Важливим елементом реформи має стати розв’язування рук творчим людям і менеджерам на місцях [6,с. 423]. Вона повинна бути сфокусована не на потребах верхів мати ще більше владних повноважень, як це намагаються зробити в нинішній реформі, а на стратегічних потребах української держави. «Супертіньова» реальність — ось найперша з проблем в Україні, що покликаний подолати сучасний український менеджмент.

Слід зазначити, що активність діяльності та особистісний потенціал державного апарату останнім часом дещо зросли. Це обумовлено приходом «у владу» нового покоління тридцятирічних і сорокалітніх, які мають високий рівень освіти, динамізм і сучасний світогляд. Однак, попри певні позитиви, ефективність діяльності державного апарату залишається дуже низькою.

Питання полягає в тому, що, з одного боку, в останнє десятиліття суттєвих змін зазнав предмет діяльності держапарату, який характеризується постійним ускладненням проблем і їх стрімкою динамікою. З другого боку, існує явне викривлення ідеалів і цінностей, а відтак керівництво встановлює мету діяльності різних підрозділів держапарату, виходячи не стільки зі «здорового глузду», скільки з групових або особистих інтересів. (Наприклад, реалізація програми приватизації середніх і великих підприємств гальмується через те, що здійснити лише приватизацію менеджменту на державному рівні набагато вигідніше, ніж приватизувати самі підприємства. Тож кожний продаж підприємства для Фонду державного майна — це неминучі суперечності з усіма сьогоднішніми негласними господарями, зацікавленими у збереженні ситуації.

Та головний вузол проблеми в тому, що процеси прийняття точних управлінських рішень відступають на другий план перед перманентним процесом захоплення, утримання й розширення влади. Всі структури влади перебувають у стані наростаючої нестійкості. Середній час перебування політиків і чиновників високого рівня на своїх посадах швидко скорочується, тоді як проблеми, які підлягають розв’язанню, дедалі більше набувають стратегічного характеру і вимагають довгострокових, систематичних зусиль.

Утворилося «зачароване коло»: будь-яке намагання носія влади радикально вирішити проблеми своєї сфери відповідальності або суттєві питання управлінської діяльності, не тільки не обіцяє успіху, а навпаки, бумерангом б’є його самого, оскільки вириває з логіки внутріапаратної боротьби і загрожує частковою або повною втратою влади [6, с. 425].

Ми вже наголошували на необхідності забезпечити менеджерську перепідготовку великої кількості фахівців, які здобули вищу та середню спеціальну освіту у попередні роки, аби вони краще адаптувалися до трансформаційних процесів в Україні.

Потрібно, щоб влада сприйняла та засвоїла ідею, яку П. Друкер висловив ще в 60-х роках: «менеджмент є загальною і головною функцією нашого суспільства» і відповідно до цього має бути організовано здійснення цієї функції на всіх поверхах і в усіх клітинах суспільства [7, с. 81].

Одним із чинників, що може вплинути на швидкий розвиток управління та подолання неблагополучної економічної ситуації в Україні, є безкомпромісна відмова від старих звичок і умовностей та запровадження нової техніки і методів управління.

Модернізація управління має відбуватися на основі підходу, який синтезує систему таких вимог: реалізація мультиплікаційного ефекту [6, с. 426], тобто такого, що постійно наростає, множиться; досягнення синергетичного ефекту, тобто максимізації ефективності від поєднання багатьох чинників у рамках даної системи; здійснення інтегрального ефекту як єдності метричних і неметричних цінностей.

Послуговуючись цим підходом, український уряд і керівники бізнесу з метою модернізації методів управління мали б спрямувати зусилля на:

а) вироблення нових концепцій управління;

б) екстенсивний та інтенсивний розвиток системи бізнес-освіти;

в) довгострокове планування управління;

г) введення системи моніторингу стану управління;

д) точне визначення прав і обов’язків зі збереженим почуттям колективізму;

е) дослідження і розробки з менеджменту;

є) використання сучасних технічних, насамперед інформаційних, засобів [6, с. 426].

Розвиток сучасного управління далеко не простий. Відчувається глибока необхідність у «революції свідомості» і «створенні необхідної атмосфери».

Потрібна «менеджерська революція» в Україні

Серед тенденцій світового менеджменту чільне місце займає тенденція перетворення професіонала-менеджера на ключову фігуру високоефективного управління. Для опису такої тенденції існує термін «менеджерська революція» [17, с. 314].

Загальновизнано, що в центрі даної моделі має бути людина як особистість і головна продуктивна сила суспільства. Основу стратегічного менеджменту має складати механізм управління соціальним об’єктом «за метою і результатами», що включає цілепокладання, цілезорієнтовану мотивацію активної роботи працівників, зворотний зв’язок за результатами діяльності. Щодо змістовного наповнення самого стратегічного менеджменту, то він покликаний сформувати високоефективний механізм управління будь-яким соціальним об’єктом різного масштабу і профілю діяльності.

Ця модель має бути водночас і жорсткою, і демократичною, принаймні у перехідний період. Жорсткість необхідна, щоб змінити ментальність трудових відносин і повернути їх у цивілізоване річище. Демократичність же має виходити з демократичної суті української людини і з необхідності сприяти розкриттю досі закріпаченого творчого потенціалу основної маси працівників.

Менеджерська революція в Україні можлива за двох умов:

— якщо сама влада зрозуміє її необхідність;

— якщо держава та учасники системи бізнес-освіти і консалтингу підготують менеджерів до такої революції.

Наразі ж спостерігаємо, що ні президентські структури, ні уряд, ні професійний парламент, ні апарат міністерств і державних комітетів в Україні не роблять цього. І хоч би які видавалися укази і закони, вони не будуть дієвими, поки не забезпечуватимуться відповідними механізмами управління та кадрами, здатними повністю реалізувати ідею [17, с. 315].

Вихід один — спільними зусиллями представників української влади і менеджменту, не нехтуючи конструктивним потенціалом носіїв національної ідеї, сконструювати і запровадити нову форму вирішення проблем розвитку України. Ця форма, з одного боку, має бути органічною для вітчизняної політичної, організаційної і духовної культури, а з другого — заснованою на об’єктивних тенденціях суспільного розвитку і сучасних досягненнях світової науки і практики управління. Цю форму має використати влада для власного поетапного самореконструювання себе в корпорацію осіб, що ухвалюють рішення, і поступового оживлення власних омертвілих тканин. Цю форму треба використати для поступової реформи системи освіти, навчання і виховання менеджерів, її перелаштування на формування дедалі ширшого прошарку осіб не просто «освічених», а здатних професійно і компетентно ухвалювати рішення, виходячи з цінностей та ідеалів української культури і на основі сучасних знань про предмет. Тим самим утворяться два взаємодотичні, але незалежні контури, всередині яких Влада й Менеджмент реалізують свій власний інтерес (стабільне відтворення), при цьому не втручаючись у компетенцію одне одного. Таким чином, ідеться про комплекс із двох взаємозалежних стратегічних програм, що їх умовно можна назвати так: «Українська корпорація» і «Український менеджмент-університет» [17, с. 318].

2. Відмінні риси, впровадження основних засад сучасної парадигми управління у практику вітчизняного менеджменту

Перехід національної економіки на ринкові засади функціонування призвів, з одного боку, до ускладнення і зростання нестабільності середовища діяльності кожного підприємства незалежно від його форми власності та організаційно-економічної структури, а з іншого, до перебудови системи управління, у тому числі на рівні підприємства, на засадах відмови від обов’язкового довгострокового і середньострокового (п’ятирічного) планування, спрощення процедури складання і структури річних планів та надання пріоритету ринковому саморегулюванню. Однак, діючи в умовах нестабільного середовища ринкової економіки, підприємства можуть досягти успіху в бізнесі тільки тоді (і це засвідчує та підтверджує, узагальнена з початку 50-х років XX ст., світова практика ведення бізнесу в умовах ринкової економіки), коли їм вдається передбачати зміни і відповідно вживати запобіжні адаптивні заходи щодо них [21, с. 275].

Відтак, забезпечення стабільної ефективної діяльності підприємств у довготривалому періоді в умовах постійного ускладнення і нестабільності зовнішнього середовища їх функціонування: посилення конкуренції, зміни технологій, появи різноманітних нових цілей тощо висуває на перший план вимогу пошуку нових підходів до управління вітчизняним підприємством як суб’єктом господарювання. На сьогодні у світовій практиці таким підходом до забезпечення ефективності і конкурентоспроможності господарювання підприємств у довгостроковому періоді в нестабільному агресивному ринковому середовищі і є стратегічний менеджмент-управлінський процес створення та підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.

На жаль, в Україні теорія і практика стратегічного управління не знайшли широкого поширення.

Більшість керівників не вбачають потреби необхідності у виробленні довгострокових стратегій, помилково вважаючи, що в сучасних динамічних умовах неможливо вирішувати перспективні питання розвитку. Хоча саме стратегічне управління є найважливішим засобом забезпечення успішного виживання підприємства в агресивному динамічному конкурентному середовищі, засобом його адаптації до змін в цьому середовищі.

Відсутність орієнтирів, місії і цільової спрямованості розвитку підприємства, можливості розпізнання впливу його зовнішнього оточення й адекватної реакції на нього, а також здатності адаптуватися чи навіть активно впливати на це середовище, на жаль, робить українські підприємства безпомічними сьогодні і безперспективними на майбутнє.

У випадку застосування стратегічного управління на підприємстві, в кожен даний момент буде фіксуватися інформація про те, що підприємство повинно робити в даний час, щоб досягти бажаної мети у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови функціонування підприємства будуть змінюватися. При цьому слід мати на увазі, що вибір стратегії і її виконання є основними частинами стратегічного управління. А продумана стратегія дасть змогу вирішити питання узгодженості виробничих і відтворювальних процесів, скоординувати діяльність різних підсистем і тим самим підвищити потенціал підприємства та його адаптивні можливості. Застосування стратегічного підходу до діяльності підприємства сприятиме створенню системи, в якій конкретні управлінські рішення забезпечують збалансований розвиток усіх компонентів діяльності підприємства відповідно до умов зовнішнього середовища [21, с. 277].

У той же час, крім суб’єктивного небажання стратегічно мислити і нерозуміння необхідності стратегічного підходу до управління бізнесом з боку керівників вітчизняних підприємств, існує низка об’єктивних причин, що обумовлюють той факт, що вітчизняними підприємствами формування (вироблення) стратегії діяльності та розвитку бізнесу практично не здійснюється. Так, зокрема, безпосередньо робота з вироблення стратегії підприємства, як концептуального сценарію дострокової поведінки в зовнішньому ринковому оточенні, передбачає обґрунтування і розроблення інвестиційних проектів та відповідних бізнес-планів, аналіз і розроблення можливостей випуску нових продуктів, можливостей випуску нових цінних паперів, оцінку ризиків і розроблення системи управління портфелями цінних паперів. А для цього потрібні, з одного боку, знання експертів-аналітиків з питань макроекономіки, міжнародного, фінансового, податкового, вексельного, патентного права, проведення досконалого бухгалтерського обліку та аналізу, аудиту, менеджменту та маркетингу тощо. А з іншого боку, необхідна відповідна фінансова спроможність підприємств оплатити виконану роботу групи таких аналітиків-консультантів. Отже, обмежені фінансові можливості переважної більшості українських підприємств і відсутність (брак) фахівців необхідного рівня об’єктивно обумовлюють обмеженість такого виду управлінської діяльності (формування стратегії розвитку бізнесу) на підприємствах, а також їх економічного консультування в питаннях вироблення своєї стратегії розвитку [21, с. 278].

Проблема запровадження системи стратегічного менеджменту на вітчизняних підприємствах полягає також і в тому, що єдиного стандартного рецепту організації оптимального управління підприємством у довгостроковому періоді не існує і тому треба постійно обирати той тип менеджменту, який є найбільш адекватним і певному типу підприємств, і певному виду проблем. Тобто, стратегічний менеджмент не можна звести до уніфікованих рутинних схем і одноразових процедур (хоча існують і певні загальні правила та рекомендації щодо стратегічного аналізу, вироблення, вибору і реалізації стратегії), а треба до його запровадження на підприємстві підходити творчо і в індивідуальному порядку. А це, як і розроблення власне самої стратегії підприємства, пов’язане з великими зусиллями та витратами часу і ресурсів. При цьому слід також врахувати, що в умовах високої нестабільності середовища економіки перехідного типу і, відтак, відсутності повної інформації про тенденції розвитку галузі і ринку, про конкурентів, про нові технології тощо, стає практично неможливим уникнути помилок в стратегічному виборі, що також негативно впливає на бажання та ініціативу запровадження і застосування стратегічного менеджменту на вітчизняних підприємствах в перехідний період.

Таким чином, хоча запровадження системи стратегічного менеджменту в Україні і є об’єктивно необхідним процесом в сфері організації управління бізнесом, який підвищує готовність підприємницьких організацій адекватно реагувати на непередбачені зміни і сприяє обґрунтованому, узгодженому вирішенню як поточних так і стратегічних проблем (бо стратегічне управління в конкретний момент визначає, організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься), але на жаль, поки що воно на своєму шляху зустрічає багато як об’єктивних, так і суб’єктивних перешкод.

На сьогодні, основні засади і підходи стратегічного менеджменту (як управлінського процесу створення та підтримки стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі) до українських підприємств запозичені переважно з розробок зарубіжних учених і практики американських, японських і європейських корпорацій з огляду на те, що досвід України у цій сфері невеликий. Безперечними лідерами у цій галузі є США і Японія [21, с. 280].

Особливо цікавим є досвід американських компаній, які протягом більше як зо років застосовують стратегічне управління. У великих компаніях для розроблення і реалізації стратегії створюється особлива структура управління, яка не була тотожна їх організаційній структурі. Базовим елементом цієї структури, через яку власне і реалізується стратегічний менеджмент на підприємстві щодо конкретного бізнесу, є СГЦ (стратегічні центри господарювання), які охоплюють виробничі відділення за такими ознаками: спільність ринку збуту; однотипність і взаємозамінність продукції; забезпеченість ресурсами для її розробки, виробництва і реалізації; наявність профільних конкурентів. Стратегії американських компаній націлені в основному на прискорення віддачі інвестицій і на підвищення вартості акцій [12, с. 133].

Система стратегічного менеджменту в Японії набагато старша і застосовується набагато ширше. Особлива увага в системі стратегічного менеджменту на японських підприємствах приділяється розробленню цілей, що складають основу довгострокового планування, а також змісту самого стратегічного плану. Японський підхід стратегічного менеджменту орієнтований в основному на збільшення частки ринку і питомої ваги нових виробів продукції, що випускається. Відтак у японських компаніях широко застосовують такі стратегії: товарно-ринкові, маркетингу, конкуренції, інновації, експорту тощо.

Стратегічна проблематика підприємств в Україні повинна бути пов’язана не стільки з прискоренням віддачі інвестицій, з підвищенням вартості акцій чи з завоюванням нових ринків, скільки з загальною економічною кризою, критичним станом виробництва тощо. Тому йдеться, у першу чергу, про антикризове управління в умовах відсутності раціональної структури і нестабільності економіки. Тільки успішне оволодіння методами і підходами сучасного стратегічного менеджменту з урахуванням ризику появи кризових ситуацій і його успішне впровадження дозволить підприємствам функціонувати стабільно та забезпечить їм позитивні перспективи щодо зростання. А творчий підхід до вивчення іноземного досвіду і перенесення його на ґрунті українських підприємств, з урахуванням специфіки господарювання в українській перехідній економіці, посприяє вітчизняному бізнесу в становленні конкурентоспроможного виробництва і зростанню його ефективності [21, С. 282].

Доцільність формування стратегії та запровадження стратегічного управління у практику вітчизняних підприємств обумовлюється тим, що (полягає в наступному):

— стратегія, відображаючи систему цінностей, погляди вищого керівництва підприємства, його бачення майбутнього, допомагатиме зорієнтувати персонал у потрібному напрямку;

— раціональна структура економіки є такою системою виробництва та його обслуговування (інституційного, ресурсного, грошовофінансового, науковотехнічного, інформаційного, цінового (ринкового), інфраструктурного, кадрового тощо), за якої формується (або сформована) на місцевому, регіональному і національному рівнях агрегації необхідна кооперація виробництва кінцевої продукції, яка має ринки збуту і на яку існує адекватний попит, а саме виробництво здатне вдосконалюватися та розвиватися, тобто підприємства є інтегровані (або інтегруються) в місцеву, регіональну та національну господарські системи.

— аналіз середовища підприємства, трактуючи вихідну ситуацію, визначатиме обмеження, які ним накладаються і можливу його еволюцію;

— сформована стратегія виступатиме інструментом координації, який буде забезпечувати узгодження цілей, а у випадку виникнення протиріч сприятиме досягненню компромісів, допомагатиме здійснювати діагностику діяльності підприємства, визначаючи причини відхилень між результатами та цілями (причини стратегічних розривів);

— наявність сформованої стратегії підвищуватиме адаптивну готовність підприємства до непередбачених змін, демонструючи зв’язок між функціональними підрозділами підприємства, сприятиме обґрунтованому управлінню.

Тому, на нашу думку, дискусія на тему, чи доцільно вітчизняним підприємствам витрачати час і гроші на розробку стратегії розвитку є зайвою. Хоча на вітчизняних підприємствах запровадження системи стратегічного менеджменту буде пов’язане з багатьма проблемами, зокрема з усвідомленням того, що для отримання бажаного результату потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні завдання. Так, у новостворених підприємствах керівництво є настільки зайнятим поточними проблемами, що не має змоги займатися плануванням (а тим більше довгостроковим) діяльності, а у діючих – менеджери відмовляються складати плани, аргументуючи це тим, що раніше цілком без них обходилися. Причинами також є складність і швидка зміна ринкових процесів, зокрема збільшення розмірів підприємств, ускладнення форм їх діяльності, нестійкість зовнішнього середовища тощо. А до цього треба ще додати і те, що єдиного рецепту оптимального управління підприємством не існує. А отже, треба обирати той тип, який найбільше відповідає певному виду проблем [21, с. 284-285].

Але підприємство, яке володіє стратегією і запроваджує стратегічний менеджмент, завжди має можливість поводитися послідовно і системно, що збільшує імовірність досягнення ними поставленої мети.

І, як показує зарубіжний, зокрема американський, досвід, більшість успішних підприємств регулярно розробляють стратегію свого розвитку. А основним завданням такого управління на цих підприємствах є забезпечення досягнення прибутку не тільки сьогодні, але й постійно в довготривалій перспективі. При цьому, на нашу думку, стратегічна проблематика вітчизняних підприємств повинна пов’язуватися не стільки з нарощуванням прибутків на основі завоювання нових ринків, скільки з антикризовим керуванням в умовах нестабільності економіки. Причини і мотиви кризових явищ на вітчизняних підприємствах стосуються в основному:

— фінансування (занадто висока частка позичкового капіталу);

— постачання (втрата постачальників);

— виробництва (застарілі технології);

— наукових розробок і конструювання (відсутність власних патентів);

— керування (негнучкий менеджмент);

— організації (бюрократія, негнучка ієрархічна структура); => персоналу (висока плинність, недостатня мобільність) [21, с. 286].

І тільки оволодіння методами і підходами сучасного стратегічного менеджменту з урахуванням вище – перерахованих причин виникнення кризових явищ на вітчизняних підприємствах і його успішне впровадження дозволить підприємствам працювати стабільно і забезпечить їм перспективи для розвитку. А думка про те, що за тяжких умов перехідної економіки чи затяжної економічної кризи розроблення і впровадження стратегічного менеджменту передчасне є помилковою. Тому що нездатність передбачити і непоінформованість про наявні методи і прийоми антикризового керування і планування під час спаду виробництва чи його нестабільності може привести до повного банкрутства підприємства стратегічного управління в Україні

Правда існують і певні обмеження щодо запровадження стратегічного менеджменту на вітчизняних підприємствах. На нашу думку, вони обумовлені в основному:

— невизначеністю ринкового середовища перехідної економіки;

— великими витратами на організацію планування і реалізації стратегії, зокрема, на дослідження ринку та впровадження стратегічних змін;

— відсутністю кваліфікованих спеціалістів відповідного профілю;

— небажанням перших осіб підприємств займатися стратегічним управлінням.

Тому при постановці стратегічного менеджменту на вітчизняних підприємствах необхідно:

1) по-перше, переконатися, що реально перша особа підприємства дійсно прагне і готова займатися стратегічним управлінням;

2) по-друге, створити відділ (департамент, управління тощо) стратегічного розвитку на підприємстві, перед яким повинні ставитися завдання зведення усіх стратегічних напрацювань у задані певним форматом проекти рішень і становлення й удосконалення усіх конкретних робіт зі стратегічного менеджменту, тобто здійснення спеціалізованої циклічної діяльності з розробки, реалізації і розвитку стратегії підприємства.

3) по-третє, дотримуватися певних (сформованих А. Томпсоном і А. Стріклендом) принципів розроблення ефективних стратегій:

— плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліпшити конкурентну позицію підприємства на тривалий час;

— усвідомте, що чітка і послідовна конкурентна стратегія забезпечує підприємству гарну репутацію та визнання в галузі;

— часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей, дасть лише незначні результати;

— намагайтеся уникати стратегій, які є компромісом між нижчими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш та менш значною ринковою привабливістю;

— об’єктивно оцінюйте конкурентів та їх дії;

— вкладайте кошти в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня;

— дотримуйтеся агресивної стратегії для створення конкурентних переваг і оборонної для їх захисту;

— уникайте стратегій, які є успішними лише за сприятливих умов;

— сподівайтеся на краще, а готуйтеся до гіршого;

— обережно використовуйте жорсткі, та не гнучкі стратегії, які позбавляють підприємство можливості маневру, так як зміни ринкової кон’юнктури можуть зробити неможливою їх реалізацію;

— не намагайтеся атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги й належного фінансового забезпечення;

— атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного;

— уникайте зниженння цін без істотної переваги у витратах;

— пам’ятайте, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринку, може спровокувати гідну відповідь з боку конкурентів, що призведе до зниження прибутків; намагайтеся виявити найбільш значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації [9, с. 396-397].

А вдумливий, творчий підхід до вивчення наявного іноземного досвіду в сфері стратегічного менеджменту і перенесення його, з урахуванням специфічних умов розвитку економіки України, на вітчизняні підприємства надасть допомогу вітчизняному бізнесу в становленні необхідних виробництв і зростанні їх ефективності.

До речі, уже сьогодні вітчизняні підприємства формують новий підхід до системи управління взагалі та стратегічного зокрема, оснований на поширеній на Заході (зокрема в США) практиці до децентралізації управління компаніями. Згідно з цим підходом відбувається трансформація організаційної структури сучасного підприємства як форми бізнесу, так і управління ним, на засадах переходу від функціональної гіперцентралізованої структури, яка розподіляє діяльність і завдання згідно з її основними економічними функціями, до незалежних або квазінезалежних підрозділів (так званих СГЦ ), які формують і реалізують стратегію на окремих сегментах ринку і можуть там бути конкурентоспроможними. Але формування нового типу структури підприємства і його управління – це перший крок у запровадженні системи ефективного стратегічного менеджменту у вітчизняному бізнесі з урахуванням сучасних його особливостей [12, с. 398].

На майбутнє, за умови стабілізації національної економіки та успішності ринкових реформ, вітчизняним підприємствам, при формуванні своєї стратегії, можна запропонувати як орієнтир 12 головних напрямків, та на яких базується формування стратегії економічного розвитку іноземних корпорацій, їх перелік, зміст, а також характеристика з погляду потреби у фінансуванні (обсяг капіталовкладень) та ступеня фінансового ризику. Треба також відмітити, що в світовій практиці великі корпорації, як правило, формують на основі поєднання кількох напрямків власну складну стратегію розвитку на певний період часу. Поєднання кількох напрямків розвитку одночасно необхідне в багатопрофільних компаніях, щоб відобразити особливості видів виробничо-господарської діяльності, яку здійснюють різні підрозділи. Дев’ять з 12 можливих стратегій, наведених у Додатку А. передбачають певні темпи розвитку компанії. Проте, очевидно, що всі підприємства намагаються розвиватися і якщо, наприклад, підсумувати всі плани зростання обсягів реалізації компаній однієї галузі, то загальна сума суттєво перевищить реальні потреби ринку. А це означає, що не всі стратегічні плани можливо виконати. Отже, вибір шляхів розвитку є найвідповідальнішим для менеджерів підприємств [12, с.399].

Зазначимо, що підприємства можуть реалізовувати стратегії розвитку трьома способами:

— використовуючи внутрішні резерви в межах існуючої організаційної структури;

— вступаючи у стратегічні альянси з іншими фірмами;

— здійснюючи злиття і поглинання.

3. Проблеми вітчизняного менеджменту та шляхи їх подолання

Відомим українським вченим Ф.Хмілем здійснено аналіз ряду характерних властивостей, що властиві населенню України, а саме: демократизм взаємовідносин між людьми, відсутність культу герою; колективізм і взаємодопомога, патерналізм; ерозія певних суспільних цінностей, що відбулась в період дії тоталітарного режиму; привита цим режимом навичка працювати примусово і під наглядом і т.д.

Більшість вчених в галузі менеджменту виділяють ментальність українців при побудові української моделі менеджменту. Вони наголошують, що нам не підійде модель американського менеджменту, в якому акцент робиться на матеріальному успіху, рішучості, схильності і до ризику, індивідуалізмі. Причину тут слід шукати в американському характері, для якого є типовим романтичний практицизм, де ідеал — одинокий, сильний, вибірковий герой. Обравши собі конкретну ціль, така людина негайно приступає до її реалізації, не потакаючи собі ні в чому, до тих пір, поки не досягне цілі [21, с. 300].

Саме з опираючись на властивості менталітету українців необхідно будувати вітчизняну модель менеджменту. При формуванні власної моделі менеджменту в Україні в той же час не можна ігнорувати тенденції світового менеджменту, в першу чергу ті, які позначені як пріоритет людського фактору, виключна роль керівника-менеджера, управління організацією „за цілями і результатами”.

Сучасна школа менеджменту будується на принципах поєднання соціального управління з рішенням конкретних завдань, що виникають як на мікро-, так і на макрорівні. На сучасному етапі відбувається адаптація вітчизняної теорії й практики управління до становлення механізму змішаної економіки України, а також інтеграції із закордонним менеджментом. У цей час ще не сформульована проблематика інтегрованої теорії сучасного менеджменту. Для проведення корінної перебудови системи управління потрібні не просто виконавці, а добровільні й свідомі однодумці. Найважливішим напрямком розвитку в Україні, що дозволяє різко підвищити продуктивність праці, є інноваційні процеси, що ґрунтуються на сучасній науково-технічній політиці відновлення виробництва. Головна сфера дій менеджменту в інноваційних процесах — інноваційне підприємство [21, с. 301].

Перша головна проблема українського менеджменту — проблема якості управлінських кадрів. Друга — корумпованість сучасної економіки України. Третя – надлишкова численність державних керівників, що безупинно зростає при постійному „скороченню” апарата. Тепер ще про українські особливості. У власника компанії або генерального директора не завжди є чіткі цілі й плани розвитку компанії. Стратегія постійно міняється, що виключає можливість загального планування, відсутнє прозоре планування фінансових потоків підприємства й вони пов’язані з тіньовим риком. Через це неможливо досягти результатів, яких вимагає власник. Нерідко менеджер має високий ступінь відповідальності, але не має ключових повноважень, серйозно залежить від рішень посібника з поточних питань оперативного управління. Ще однією причиною може стати відсутність взаєморозуміння серед членів управлінської команди, коли, наприклад, до складу входять „люди директора”, які виконують функцію додаткового контролю бізнесу, при цьому конкретних управлінських рішень не виконують.

Для сталого розвитку необхідний стратегічний погляд, тобто планування менеджменту на глибокий часовий зріз.

Для підтримки інноваційного підприємництва доцільно стимулювати створення приватних і змішаних (державно-приватних) фондів, необхідно розробити програму допомоги по оснащенню науково — дослідних центрів сучасними засобами телекомунікацій і формуванню банків даних.

Одним із чинників, що може вплинути на швидкий розвиток управління та подолання неблагополучної економічної ситуації в Україні, є безкомпромісна відмова від старих звичок і умовностей та запровадження нової техніки і методів управління.

Модернізація управління має відбуватися на основі нового підходу, за якого керівники бізнесу з метою модернізації методів управління мали б спрямувати зусилля на:

— вироблення нових концепцій управління;

— інтенсивний розвиток системи бізнес – освіти;

— довгострокове планування управління;

— введення системи моніторингу стану управління;

— точне визначення прав і обов’язків зі збереженим почуттям колективізму;

— дослідження і розробки з менеджменту;

— використання сучасних технічних, насамперед інформаційних, засобів [21, с. 305].

Виникає необхідність конкретизації напрямків дії та використання головних внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності суб’єктів господарювання.

1. Технологія. Технологічні нововведення, особливо сучасні форми автоматизації та інформаційних технологій, справляють найістотніший вплив на рівень і динаміку ефективності виробництва.
2. Устаткуванню належить провідне місце в програмі підвищення ефективності господарювання.
3. Матеріали та енергія позитивно впливають на рівень ефективності діяльності, якщо розв’язуються проблеми ресурсозбереження, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції, раціоналізуються управління запасами матеріальних ресурсів і джерелами постачання.
4. Вироби. Самі продукти праці, їхня якість і зовнішній вигляд також є важливими чинниками ефективності діяльності суб’єктів господарювання.
5. Працівники. Основним джерелом і визначальним чинником зростання ефективності діяльності є працівники-керівники, менеджери, спеціаліст, робітники.
6. Організація і системи. Єдність трудового колективу, раціональне делегування відповідальності, належні норми управління забезпечують вищий рівень ефективності будь-якої виробничо-господарської системи.
7. Методи роботи. Постійне вдосконалення методів праці передбачає систематичний аналіз стану робочих місць та їхню атестацію, підвищення кваліфікації кадрів, узагальнення та використання позитивного досвіду.
8. Стиль управління, що поєднує професійну компетентність, діловитість і високу етику взаємовідносин між людьми, практично впливає на всі напрямки діяльності підприємства.
9. Державна економічна й соціальна політика істотно впливає на ефективність суспільного виробництва. Основними її елементами є:

а) практична діяльність владних структур;

б) різноманітні види законодавства (законотворча діяльність);

в) фінансові інструменти(заходи, стимули);

г) економічні правила та нормативи (регулювання доходів і оплати праці, контроль за рівнем цін, ліцензування окремих видів діяльності);

д) ринкова, виробнича й соціальна інфраструктури;

е) макроекономічні структурні зміни;

є) програми приватизації державних підприємств(організацій);

ж) комерціалізація організаційних структур невиробничої сфери. Структурні зміни в суспільстві також впливають на показники ефективності на різних рівнях господарювання.

10. Інфраструктура. Важливою передумовою зростання ефективності діяльності організацій є достатній рівень розвитку мережі різноманітних інституцій ринкової та виробничо-господарської інфраструктури. Безпосередній вплив на результативність діяльності організацій справляє належний розвиток виробничої інфраструктури [21, с. 307].

Лише вміле використання всієї системи перелічених чинників може забезпечити достатні темпи поліпшення управління організацією.

Висновки

Таким чином, можна зробити висновок, що підприємства, які володіють стратегією і запроваджують стратегічний менеджмент, завжди мають можливість поводитись послідовно і системно у своєму бізнесі, зокрема та в ринковому динамічному конкурентному середовищі в цілому, що збільшує імовірність досягнення ними поставленої мети. Тому запровадження системи стратегічного менеджменту в Україні і є об’єктивно необхідним процесом у сфері організації управління бізнесом, який підвищує готовність підприємницьких організацій адекватно реагувати на непередбачені зміни і сприяє обґрунтованому, узгодженому вирішенню як поточних так і стратегічних проблем (бо стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься). В основу цього процесу необхідно покласти наявний іноземний досвід в сфері стратегічного менеджменту і забезпечити творче перенесення його, з урахуванням специфічних умов розвитку економіки України, на вітчизняні підприємства щоб допомогти їм у становленні необхідних виробництв і зростанні їх ефективності. Хоча, як ми бачили, на жаль, поки що цей процес на своєму шляху зустрічає багато як об’єктивних, так і суб’єктивних перешкод.

Після розпаду адміністративно-командної системи в Україні утворився інституційно-управлінський вакуум, який перешкоджає встановленню ефективних систем мотивації, узгодженню інтересів різних економічних суб’єктів, досягненню оптимальної спрямованості економічної стратегії держави. Першочергового значення набуває розвиток широкої мережі інститутів управління з метою узгодження приватних економічних стратегій і економічної стратегії держави. Економічним суб’єктам варто створити легальні можливості відкрито впливати на розробку державної стратегії формування ефективної структури власності і менеджменту в економіці України.

Найвищі інстанції державного управління не повинні недооцінювати чинник професіонала-менеджера. У менеджменті розвинутих країн названий чинник пов’язують з умінням керівника-менеджера сформувати (в рамках стратегічного менеджменту) механізм управління організацією «за метою і результатами». Серед усіх тенденцій світового менеджменту таке управління займає чільне місце, воно концентрує в собі всі інші тенденції і «школи» управлінської думки.

Щоб «менеджерська революція» розпочалася в Україні, необхідно наявну систему врядування (державного, соціально-політичного, соціально-економічного, громадського тощо) проаналізувати під кутом зору «цілей і результатів» і розробити оптимальний проект управлінських відносин в Україні, завдяки якому можна було б вийти на рівень панування «добробуту для всіх». Потрібно визначити найефективніші організаційні структури для прийняття рішень, а також об’єктивно оцінити в загальнодержавному масштабі реальну потребу в керівних кадрах як сфери державного управління, так і сфери бізнесу в державному і недержавному секторах економіки з погляду поточних та перспективних потреб країни, розробити і реалізувати загальнодержавну програму задоволення цієї потреби. При цьому варто врахувати як тенденції розвитку світового менеджменту, так і ментальність українського народу.

Проблеми розвитку менеджменту в Україні при високих темпах розвитку економіки цілком розв’язні. У сучасних умовах розвитку економіки на основі ринкових відносин одним із пріоритетних її напрямків є вироблення основних теоретичних і методологічних позицій по використанню менеджменту в практичній діяльності українських організацій. Основною особливістю української думки стає пошук нових конкретних і реальних шляхів удосконалювання системи управління, вироблення позиції по різних проблемах управління стосовно до ринкових умов і на основі творчого осмислення передового закордонного досвіду.

Список використаних джерел

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Львів: Світ.-1995. – 288 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесе: Учебник. — М., 1996. — 416 с.
3. Герчикова Й.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1995. — 480с.
4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Специальная литература, 1999. -700 с.
5. Глущенко Е.В., Захарова Е.В. Тихонравов Ю.В: Теория управлення / Учебн. курс. — М.: Вестник. 1996. — 332 с.
6. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 624 с.
7. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. – 288 с.
8. Жигалов В.Т, Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. — К.: Вища шк., 1994. — 223 с.
9. Завадський Й.С. Менеджмент. – Т.1. – К.: УФІМІБ, 1998. – 542 с.

• Завадський И.С. Менеджмент. — К., 1999. – 415 с.
• Кредисов А. И. История учений менеджмента. – К.: ВИРА-Р, 2000.– 336 с.
• Кузьмін О. Е., Мельник О. Г. Основи менеджменту. Підручник. – Київ: Академвидав. 2003. – 414 с.
• Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. — СПб.: ИД «МиМ», 1998. – 192 с.
• Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
• Мошек Г.Є. Основи менеджменту. — К.: Київ. держ. торг.-екон. ун-т.,-1998. -188 с.
• Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Казмерчук Н.Г., Поканевич Ю.А Сучасний менеджмент у питаннях та відповідях. — К.: Київ. держ. торг.-екон. ун-т., 1999. – 244 с.
• Осовська Г.В. Основи менеджменту. Навч. посібник.- К.:Кондор, 2009. – 426 с.
• Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М., «ИНФРА-М», 1995. — 432 с.
• Тейлор Фредерик. Менеджмент: Пер. с англ. А. И. Зак / Научн. ред. и предисл. Е. А. Кочерина. – М.: «Журнал «Контроллинг», 1992. – 137 с.
• Фатхутдинов Р.С. Система менеджмента: Учеб. Практ. Пособие. – М.: АО Бизнес, 1996. – 368 с.
• Хміль Ф.І. Менеджмент.: – К. Вища шк., 1995. – 331с.
• Хокард К., Коротков Й. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованого предпринимательства, 1996. – 224 с.

Додатки

Додаток А.

Рекомендовані еталонні стратегії (напрями) розвитку підприємств

Порядковий номер	Базова стратегія		Характеристика вартості
	(напрями)		та ризикованості
	розвитку	Характерна ознака	обсяг	ступінь
	підприємств		капітало-вкладень	фінансового ризику
1.	Концентрація зусиль на поточному бізнесі	Збільшення обсягів виробництва тієї самої продукції (виконання робіт, надання послуг) і закріплення за собою того самого ринку збуту. Забезпечує повільні темпи розвитку і підвищення рентабельності	Мінімум додаткових фінансових ресурсів	Мінімальний
2.	Розширення ринку	Розширення ринку збуту тієї самої продукції (виконання робіт, надання послуг або з невеликою модифікацією) за рахунок маркетингових заходів (збільшення каналів розподілу, зміна змісту реклами і засобів сприяння продажу). Забезпечує помірні темпи розвитку і підвищення рентабельності	Помірні інвестиції	Помірний
3.		Суттєва модифікація продукції або
	Оновлення	створення нових моделей. Забезпечує	Те саме	Те саме
	продукції	помірні темпи розвитку і підвищення
		рентабельності
4.	Інновація	Упровадження оригінальних, новітніх ідей, створення продукції з якісно новими характеристиками. Забезпечує значне підвищення рентабельності (можливість отримання надприбутку) у разі успіху або великі збитки (імовірність банкрутства) у випадку провалу	Капітало-вкладення, тривалий термін окупності	Високий
5.	Горизонтальна інтеграція – стратегія поглинання конкурентів	Зростання фірми за рахунок об’єднання (або придбання) з підприємствами, що випускають таку саму (або подібну) продукцію. Забезпечує високі темпи розвитку, помірне або високе підвищення рентабельності	Помірні інвестиції	Помірний
6.	Вертикальна інтеграція	Встановлення контролю (або придбання) над посередниками: між фірмою та кінцевим споживачем – прогресивна інтеграція; над посередниками (або виробниками), що постачають сировину(матеріали),- регресивна інтеграція. Забезпечує помірні темпи розвитку і підвищення рентабельності	Те саме
7.	Спільне підприємство	Об’єднання з іноземним капіталом. На основі спільного права власності дає змогу залучити на вигідних умовах необхідні ресурси (трудові, матеріальні, фінансові). Забезпечує високі темпи розвитку і підвищення рентабельності	Залежить від конкретного проекту	Залежить від конкретного проекту
8.	Концентрична диверсифікація	Розширення діяльності за рахунок купівлі підприємств, що виробляють	Великі інвестиції	Зменшення фінансового
		іншу продукцію, але з високою сумісністю з поточним бізнесом. Купівля підприємств, продукції, ринків збуту, технології яких подібні до власних, але не ідентичні їм		ризику
9.	Конгломератна диверсифікація	Розширення діяльності за рахунок придбання високоприбуткових підприємств незалежно від виду їх діяльності. Синергичний ефект від злиття – суттєве підвищення рентабельності	Великі інвестиції	Суттєве зменшення фінансового ризику
10.	Зменшення витрат	Якщо фірма переживає період зниження доходів, використовуються різноманітні заходи щодо зменшення витрат, щоб фірма змогла подолати негативні тенденції та вижити. Спостерігається зниження темпів розвитку та рентабельності	Скорочення (або заморожу­вання) інвестицій	Зменшення ризику банкрутства
11.	Частковий розпродаж	Якщо стратегія скорочення витрат не була ефективною, може бути; прийняте рішення продати окремі компоненти справи, що мають високу ринкову вартість і цим поліпшити фінансове становище фірми. Спостерігається зниження темпів розвитку і рентабельності	Часткове повернення попередніх капітало-вкладень	Зменшення ризику фінансових втрат
12.	Ліквідація	Продаж компанії окремими частинами за планом з тим, щоб ліквідувати її з найменшими втратами для акціонерів. Здійснюється тоді, коли передбачається банкрутство компанії. Планова ліквідація може забезпечити вигідний продаж майна. Результат – згортання діяльності	Те саме	Зменшення ризику втрат для акціонерів