1. Зміст загальностратегічних цілей

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей і в цьому контексті є цільовим. Відмінності полягають у методах усвідомлення, обґрунтування та визначення цілей, оскільки чим ясніша мета, тим більше впевненості в тому, що можна знайти способи її досягнення.

Однак нинішній стан економіки та окремих підприємств України такий, що майбутнє не дуже ясне, а цілі дещо розмиті, тому виникає небезпека захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управлінням для управління». Цільовий підхід, жорстко зорієнтований на перспективу, потребує чіткого визначення цілей розвитку, шляхів їхнього досягнення, змін усіх компонентів виробничо-управлінських систем, які необхідні для забезпечення ефективних результатів.

Цільовий підхід — це система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, відносно якої застосовується цільовий підхід.

Першим, найбільш суттєвим визначальним рішенням при стратегічному плануванні є вибір цілей. Система стратегічних цілей підприємства може бути:

• багаторівневою (головна, субпідрядні цілі декількох рівнів);

• неоднорідною за періодом часу (довгострокові, середньо-та короткострокові цілі);

• різноманітною за змістом або предметом відображення (виробництво, комерційна та соціальна діяльність, інноваційні та інвестиційні процеси тощо);

• нерівнозначною за об'єктом характеристики (підприємство в цілому або його підрозділи, групи підрозділів).

Основну загальну ціль підприємства (чітко визначену причину існування, основне призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності) прийнято називати його місією.

Стратегічне управління вимагає обліку факторів зовнішнього середовища підприємства й приведенні майнового й виробничого потенціалу підприємства відповідно до вимог зовнішнього середовища, що змінюється, для забезпечення конкурентоспроможності й ефективного функціонування в майбутньому. Зовнішнє середовище характеризується динамічністю, невизначеністю. Дана обставина вимагає розробки методів враховуючі ці складові.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довести на нижчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності мети та системи, відносно якої вона сформульована) окремі цілі до виконавців — підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досягнення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв’язок між окремими гілками — встановити ефективну кооперацію між виконавцями.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.

Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до загальних результатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця-робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов’язана з її досягненням).

Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Цілі підприємства — це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періоді.

Стратегічні цілі пов’язані з:

• реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;
• конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;
• інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;
• внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:

1) загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;

6) кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо;

7) організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

2. Стратегія по відношенню до споживачів

Побудова ринкових економічних відносин в Україні зумовлює необхідність посилення стратегічного напряму діяльності підприємств. Надзвичайно важливе місце в стратегічній діяльності підприємства посідає його маркетингова стратегія, яка формує ринкові стратегічні орієнтири. Однак теоретична база маркетингової стратегії підприємства залишається нині слабкою. В економічній літературі (як зарубіжній, так і вітчизняній) відсутня єдність поглядів щодо сутності і змісту маркетингової стратегії підприємства.

Багато маркетингових стратегій спрямовані не тільки на формування дій підприємства щодо його споживачів, але й визначають дії підприємства щодо конкурентів (наприклад, маркетингові конкурентні стратегії). Значить, цей підхід до визначення сутності маркетингової стратегії і необґрунтовано звужує її існуючі різновиди.

Зводити маркетингову стратегію підприємства до дій підприємства щодо елементів комплексу маркетингу некоректно, тому що маркетингові стратегії за елементами комплексу маркетингу — це лише один з різновидів маркетингових стратегій підприємства. З іншого боку, комплекс маркетингу є вторинним (забезпечуючи) елементом будь-якої маркетингової стратегії, але сама маркетингова стратегія може не зводитися до елементів комплексу маркетингу.

Наприклад, маркетингова стратегія позиціювання спрямована на створення відповідного відмінного місця товару підприємства в свідомості цільових споживачів. При цьому в цій стратегії не визначаються безпосередньо елементи комплексу маркетингу, але ефективна реалізація маркетингової стратегії позиціювання вимагає розробки відповідного комплексу маркетингових засобів. Тобто в даному випадку маркетингові стратегії за елементами комплексу маркетингу є вторинним (забезпечуючим) елементом реалізації маркетингової стратегії позиціювання.

У процесі стратегічного управління маркетинговою діяльністю підприємство та споживача (дистриб’ютора чи кінцевого покупця), які, як уже зазначалося, є складними системами, доцільно розглядати як складові нової більшої системи – «споживач – підприємство». У цьому комплексі вихід системи підприємства (випуск товарів або надання послуг) є одночасно входом іншої системи – споживача. Якщо розглядати ці два суб’єкти у комплексі, то спільною для обох систем стратегічною метою вбачається забезпечення високої якості виходу системи підприємства, тобто випуск якісних товарів, які б задовольняли потреби споживача, що стане основою для створення мотивації та ресурсів, необхідних для існування й розвитку підприємства. Однією з особливостей системи «споживач – підприємство» є наявність у ній двостороннього зв’язку, що являє собою комунікаційний канал між споживачем та виробником товару й постачальником. Підтримування у системі «споживач – підприємство» якісного двостороннього зв’язку сприяє її розширенню й залученню до співробітництва нових суб’єктів та досягненню відчутного синергетичного ефекту. Наявність зазначеного комунікаційного зв’язку дає змогу перетворити систему «підприємство – споживач» на систему «споживач – підприємство – партнер». Дійсно, діяльність постачальників, посередників, інших бізнес-партнерів є необхідною умовою для існування системи «споживач – підприємство». Цілісність системи «споживач – підприємство – партнер» забезпечується спільною метою її суб’єктів – отримання прибутку від результатів виробництва та розподілу товарів і послуг через задоволення попиту, що виникає в процесі активізації потреб споживачів.

У такий спосіб, між підприємством і його партнерами та підприємством і споживачами відбувається активний обмін, причому не лише комунікаціями, а й інформацією, останній вид обміну являє собою інформаційну взаємодію.

3. Стратегія і тактика синергізму

Синергізм – додаткові економічні переваги, що утворюються у разі успішного об'єднання двох чи декількох підприємств (їх злиття чи поглинання). Джерелом цих переваг є ефективніше використання їх сукупного фінансового потенціалу, взаємодоповнення технологій та продукції, яку вони виробляють, можливість зниження рівня їхніх поточних витрат, зокрема адміністративних, та інші аналогічні чинники. Образно ефект синергізму можна описати формулою (1+1)=3. Ефект синергізму використовують для прогнозування потенційного прибутку чи ринкової вартості сукупних активів підприємств, які об'єднуються.

Як відомо синергізм означає перевищення сукупного результату суми складових його факторів, який в практичному менеджменті дає те, що дві компанії, які діють спільно, отримують більше результатів ніж якби вони функціювали окремо. Потенційний синергізм, за визначенням Пітера Дойля, може використовуватись на кожному етапі створення цінностей і, зокрема, при управлінні інтелектуальним капіталом [7, с. 161].

Синергізм відіграє важливу роль в управлінні стратегічною гнучкістю підприємства. Корисний ефект синергізму дає можливість підприємству стабільно здійснювати свою господарську діяльність і успішно долати негативний вплив зовнішніх загроз. Разом з тим, синергічний ефект може бути не тільки позитивним. У такому випадку ефект «2 + 2 < 4» пояснюється тим, що в деяких підприємствах у складі набору стратегічних зон господарювання з’являються такі зони, які різко відрізняються від інших, традиційних, за рівнем нестабільності та критичними факторами успіху. У подібних ситуаціях керівництво частіше всього просто не справляється з управлінням цими зонами і має негативний синергічний ефект. Отримавши негативний синергічний ефект, підприємство стане більш вразливим і може втратити свою стратегічну гнучкість тому, що результати діяльності стратегічних зон господарювання в більшій мірі залежать від їх високої чутливості до потреб ринку. Дане положення поширюється не тільки на ті підприємства, які виробляють товари, що характеризується дуже короткими життєвими циклами і скороченням витрат, але й для таких галузей, як створення матеріалів, приладобудування і інформаційні технології. Дискретно діючи, відособлені стратегічні зони господарювання підприємства мають можливість швидко реагувати на зміни, що відбуваються. Якщо вони є частинами системи взаємозалежних стратегічних зон господарювання, тоді час адаптації до потреб ринку — будь то товарні розробки або збільшення потужностей — обмежується здатністю їхнього керівництва переконати інших членів системи в необхідності швидкого здійснення змін. Але стратегічні пріоритети членів взаємозалежних бізнес-систем підприємства можуть істотно розрізнятися, що обумовлює підвищення складності ситуації, яка може виникнути в організації.

При виникненні загрози несподіваних змін, керівництву підприємства потрібно максимально ефективно посилювати допомогу слабким стратегічним зонам господарювання, адже стратегічна гнучкість підприємства має пряму залежність від потужності синергічних зв’язків між стратегічними зонами господарювання. Виходячи з цього, будь яка вразлива стратегічна зона господарювання підприємства зможе протистояти негативному впливу зовнішніх факторів, лише за умови наявності синергічних зв’язків.

Потужність синергічних зв’язків між стратегічними зонами господарювання підприємства пропонується оцінювати за допомогою підходу з використанням логіко-лінгвістичних моделей теорії нечітких множин. На відміну від метода запропонованого Ігорем Ансоффом, де взаємозв’язок та взаємна підтримка між окремими стратегічними зонами господарювання оцінюється за бальною шкалою і визначеними критеріями, даний метод є більш об’єктивним і дає можливість багатокритеріальної оцінки рівня синергічних зв’язків підприємства з урахуванням, як кількісних так і якісних показників.

На даний момент, дестабілізація політичної ситуації в Україні спричиняє несприятливі, турбулентні умови для економіки держави в цілому. І саме зараз вітчизняним підприємствам потрібно мати високий рівень стратегічної гнучкості для повноцінного функціонування і успішної реалізації поставлених цілей. Якщо аналізувати світовий досвід, то саме підтримка стратегічної гнучкості за рахунок посилення синергічних зв’язків допомогла ринковій економіці Сполучених Штатів Америки пережити потрясіння останніх двох десятиріч і зробити її більш стабільною та життєздатною перед обличчям потрясінь.

Проаналізувавши ефект синергізму, як складову системи управління стратегічною гнучкістю підприємства, слід зробити висновок, що синергізм є невід’ємним елементом системи управління стратегічною гнучкістю підприємства. Особливо в нестабільних економічних умовах сьогодення використання даного ефекту дасть вітчизняним підприємствам можливість бути менш вразливими і більш стратегічно гнучкими.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. — 481с.
2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.
3. Белінський П. І., Лук'янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 2007. — 188с.
4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.
5. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.
6. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.
7. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.
8. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2009. – 440 с.
9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.
10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.