Содержание

Введение

Раздел 1. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЭКОНОМИЧЕСКОМ МЕХАНИЗМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие и суть функции организации

1.2. Содержание функции организации

1.3. Организационная структура предприятия.

Раздел 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ФИРМАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

2.1. Формирование организационных структур

2.2. Методика исследования и проектирования структур управления организациями

Раздел 3. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ВО ВНУТРИФИРМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

3.1. Организационная структура по продукту

3.2. Организационная структура по региону

3.3. Смешанная структура управления

Выводы

Список использованной литературы

Введение

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Организационная система управления — это совокупность двух частей: внутреннего механизма управления организацией и механизма отношений с внешней средой.

Управление, как и всякая совместная деятельность, должно быть организованным. Нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение. Организация управления строится на функциях, обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Вместе с тем всякую деятельность человека характеризуют методология и организация. Это две взаимосвязанные характеристики. Методология — это логическая схема

Действия, которые определяется пониманием путей, средств и возможностей Достижения целей. Организация — это упорядочение действий в соответствии с их особенностями, составом и структурой. Методология и организация теснейшим образом связаны друг с другом, вот почему иногда методологию определяют как логическую организацию деятельности, а организацию — как способ упорядочения деятельности.

В практике управления очень большое значение имеет взаимодействие и взаимосвязь методологии и организации управления. Это взаимодействие проявляется в различных факторах управления, в том числе в предпочтениях. Можно в конкретной работе отдавать предпочтение либо организации управления, либо его методологии1:

• если отдается предпочтение методологии управления относительно организации, то возможно возникновение опасности недостаточного учета организационного потенциала, может возникнуть противоречие между целью и средствами ее достижения, отрыв цели от реальности организации. В проблеме сочетания организации и методологии управления, может быть, как нигде, наиболее ярко проявляется соответствие цели и средств ее достижения;

• если внимание организации уделяется в ущерб методологии управления, то

возникает опасность бюрократизма, организационной консервативности. Ведь методология — это выбор методов управления, подходов для эффективного решения проблем. И организация управления должна этому способствовать. Методология заставляет учитывать человеческий фактор, потребность неформального решения проблем, методология — это антибюрократический фактор управления;

• если удается достичь гармонии методологии и организации управления, т. с. такого их соотношения в приоритетах, при котором не остается без соответствующего внимания ни то, ни другое, тогда возникает действительно эффективное управление, ибо оно в этом случае опирается на сознание, мотивацию, образование, профессионализм.

Раздел 1. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЭКОНОМИЧЕСКОМ МЕХАНИЗМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие и суть функции организации

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления [4, c. 52-53].

Организация – это выбор и формирование структуры системы и структуры управления, определение соотношений, взаимосвязей, взаимодействий, образующих систему компонентов.

Выделяют два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения и определение полномочий, посредством которых осуществляется связь высшего руководства с низшими уровнями работающих. Средством установления отношений между уровнями полномочий является делегирование.

Делегирование — это передача части задач и полномочий, уже закрепленных за руководителем лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью.

Требования к делегированию:

1. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными.

2. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме.

3. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями роли в достижении конечных результатов системы в целом.

4. Следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.

5. Необходимо оговаривать сроки делегирования.

исполнителю заниматься каждой проблемой отдельно, не отвлекаясь.

Делегирование полномочий не снимает с руководителя ответственности за выполнение задачи. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.

Благодаря делегированию задач старшие и главные медицинские сестры снимают с себя ряд обязательств и обеспечивают существенное повышение квалификации подчиненных.

Причины нежелания передавать полномочия:

1. Заблуждение «Я сделаю это лучше».

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4. Боязнь риска.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий.

Усиливает процесс делегирования: улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики.

Руководитель должен делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения.

Сущность организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями организации, в определении порядка и условий их работы [7, c. 48-49].

Существует три основные структуры управления: линейная, функциональная и целевая.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Полномочия передаются по цепи команд.

Для реализации специальных задач организуется функциональное управление, осуществляемое административным или штабным аппаратом.

Функциональные (штабные) отделы работают при линейном руководителе определенного уровня, это его помощники и советники по специальным вопросам и пользуются его властью для ведения работы между функциональными подразделениями разного уровня.

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов [14, c. 35].

1.2. Содержание функции организации

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др. ); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями [24, c. 41].

1.3. Организационная структура предприятия.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

— деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

— установление соотношения полномочий должностей;

— определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам [31, c. 39].

Типы организационных структур:

Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией [1, c. 57-58].

Организационный механизм хозяйствования содержит:

· правила, организационно-правовые нормативы и стандарты, которые определяют и регулируют структуру управления, обязанности, права и ответственность органов управления и управленческих работников, организацию процесса их деятельности;

· распределение работ между разными исполнителями;

· оснащение управленческой работы средствами оргтехники, численность работников в управлении, материальное и моральное стимулирования их работы. Итак, организационный механизм охватывает организацию структуры управляющей системы (статики) и организацию процесса функционирования системы, которой управляют (динамики).

В экономической литературе сформулированы эмпирические правила организации управления: единство цели; умная иерархия; стойкость; беспрерывное усовершенствование; прямое подчинение; объем контроля; сравнимость, соответствие данным полномочиям; исключение, приоритет задач; комбинирование.

Организационная структура управления на предприятиях сыграет чрезвычайно важную роль. Все большие предприятия прошли определенные этапы развития организационных структур. Построив сначала свои структуры управления по проектному принципу, используя неформальные организационные структуры, в дальнейшем по мере роста предприятия вынуждены переходить к использованию иерархических принципов, которые можно охарактеризовать как более низкий уровень развития организационных структур. Не существует однозначно красивых или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения. Поэтому считаем необходимым рассмотреть разные виды организационных структур. Не следует "отметать" все то, что существовало в отечественной теории и практике еще в советские времена. Много было и рационального в построении организационных структур.

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Из всего разнообразия организационных структур управления очень четко выделяются две больших группы. Это — иерархические и адаптивные организационные структуры. Рассмотрим, в чем заключается их отличие.

Иерархические организационные структуры (их еще иногда называют: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются твердой иерархией власти на предприятии, формализацией правил и процедур, которые используются централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или воздержанным использованиям формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности [6, c. 94-95].

Раздел 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ФИРМАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

2.1. Формирование организационных структур

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 90-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов — ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале;

усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей;

создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами [19, c. 46-47].

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников 1С участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран [17, c. 57-58].

2.2. Методика исследования и проектирования структур управления организациями

Реализация намеченных планов требует организации, которая представляет следующий этап процесса управления. Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы управления; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения (рис. 1).

Рис. 1. Общее понятие функции организации

Организационная структура управления — это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и уровня управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение иерархических уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня (рис. 2) [12, c. 62-63].

Рис. 2. Совокупность характера организационной структуры управления

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане (рис. 3).

Рис. 3. Условия и цель исследования функции организации

• системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т. е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями;

• в системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность

руководителей и исполнителей;

• любая система функционирует при наличии постоянных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же организационная структура консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления;

• среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления [26, c. 64-65].

Раздел 3. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ВО ВНУТРИФИРМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

С усложнением характера и масштабов деятельности крупнейших промышленных фирм усиливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Кроме того, ныне действует тенденция к росту разнообразия конкретных форм управления, отвечающих наиболее полно специфическим условиям и требованиям развития отдельных фирм. Это разнообразие организационных форм сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью крупных промышленных фирм.

Во внутрифирменном управлении можно выделить следующие основные типы организационных структур управления: структура по продукту; структура по региону; смешанная структура, включая холдинг [13, c. 25].

3.1. Организационная структура по продукту

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения осуществляется соответствующим функциональным отделом производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путем совместных или переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение [8, c. 96-97].

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень ее технологической сложности и уникальности.

Например, особенностью организационной структуры американской компании "Зингер" является различное построение и управление деятельностью подконтрольных предприятий в каждом производственном отделении по продукту. Компания "Зингер" использует групповой принцип управления, при котором производственные отделения объединены в зависимости от характера выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации и управлении производственно-сбытовой деятельностью характерны не только для производственных отделений по продукту, но и для каждой группы. Координация деятельности по отдельным продуктам в рамках компании в целом осуществляется на уровне руководителей групп, которые все вместе образуют оперативный комитет управления. Этот комитет определяет основные направления отраслевого развития компании и согласовывает свою деятельность, направленную на реализацию целей и задач, определенных на высшем уровне управления. Увязка деятельности различных производственных отделений в региональном аспекте производится центральной службой региональных рынков. Эта служба призвана давать рекомендации и консультации производственным отделениям, с одной стороны, и высшему управлению фирмы, с другой, о всех аспектах деятельности на том или ином рынке, о специализации дочерних компаний, о разделе продукции и рынков между ними.

Американская компания "Вестингауз электрик", приняв структуру по продукту во всемирном масштабе, создала сначала четыре оперативные дочерние компании по продукту, а затем только три. Этим компаниям было передано управление дочерними компаниями, расположенными как в США, так и за границей. Оперативные дочерние компании, фактически представляющие групповой уровень управления, несут ответственность в глобальном масштабе за все аспекты деятельности по соответствующим продуктам, не делая различий в управлении заграничными предприятиями и предприятиями в США.

В оперативных компаниях основной структурной единицей являются производственные отделения по продукту, которые так же, как и подконтрольные дочерние компании, являются центрами прибыли. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков [27, c. 86-87].

Особенность организационной структуры компании "Вестингауз" состоит в том, что управление оперативной деятельностью подконтрольных дочерних компаний осуществляется во всемирном масштабе производственными отделениями, входящими в оперативные компании, выполняющие функции группового уровня управления. При этом функциональная координация дополняется региональной координацией, осуществляемой в глобальном масштабе соответствующей центральной службой.

Итальянская компания "ФИАТ" для управления производственной деятельностью имеет четыре оперативные группы по продукту. Кахадая из этих групп, выступающая фактически как производственное отделение, несет ответственность за руководство производственной деятельностью всех предприятий, независимо от их местонахождения (в своей стране или за границей), ведает вопросами сбыта продукции и осуществляет функциональные связи с управляющими по продукту заграничных дочерних компаний в вопросах технического руководства и маркетинга. Организация сбытового аппарата имеет свои особенности в каждой группе, что связано в основном с масштабами, объемом и характером экспортных операций.

Управление производственной деятельностью по продукту в глобальном масштабе в компании "ФИАТ" дополняется штабной координацией в области заграничной производственной деятельности. Это обусловлено тем, что сбытовая деятельность "ФИАТ" за границей в основном ограничена экспортными операциями по легковым автомобилям и, в некоторой степени, по грузовикам и поэтому не требует специально выделенного аппарата по координации этой деятельности на уровне штабных подразделений в региональном аспекте. В связи с тем, что "ФИАТ" уделяет большое внимание расширению и развитию производственной деятельности за границей, необходимость контроля и координации этой деятельности со стороны высшего управления компании вызвала потребность организации специального штабного подразделения, осуществляющего централизованное руководство этой деятельностью [31, c. 91-92].

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учетом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и дает возможность путем манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в едином центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, дает возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий [23, c. 58].

3.2. Организационная структура по региону

Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент — распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своем подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным, является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. Такая организационная структура характерна для некоторых нефтяных компаний ("Галф ойл", "Ройял датч-Шелл"), а также для канадской компании "Месси-Ферпоссон" — производителя сельскохозяйственных машин, промышленного и строительного оборудования, швейцарской пищевой монополии "Нестле", англо-голландской — "Юнилевер" [34, c. 78-79].

В компании "Месси-Ферпоссон" для управления деятельностью 38 подконтрольных производственных предприятий в 12 странах и 16 ассоциированных производственных компаний в семи странах создано три региональных подразделения. Эти подразделения, выступающие как производственные и являющиеся центрами прибыли, не делают различий между операциями на внутреннем рынке и заграничными операциями по важнейшим видам выпускаемой продукции: сельскохозяйственным машинам, промышленному и строительному оборудованию. Все они возглавляются вице-президентами — распорядителями и подчиняются непосредственно президенту компании, который осуществляет оперативное руководство деятельностью всей компании.

Особенностью организационной структуры "Месси-Ферпоссон" является то, что централизованное управление деятельностью региональных подразделений осуществляется методами финансового контроля, планирования, проведения научных исследований и разработок, маркетинга. Реализация всех этих методов централизованного управления осуществляется через центральные службы: функциональные и по продукту. Оперативное же руководство деятельностью заграничных производственных дочерних компаний возложено на региональные отделения, что и определяет тип организационной структуры "Месси-Ферпоссон". Координация деятельности функциональных и региональных подразделений в масштабах фирмы в целом осуществляется через Комитет управления. Этот комитет собирается ежемесячно для совместной разработки стратегии по продукту и определения мер по ее реализации, обсуждения целей и планов на следующий год. Это говорит о том, что принцип региональной организации ставит своей главной целью реализацию продукта и приспособление к требованиям конкретных рынков и конечных потребителей и направлен на укрепление позиций на рынках сбыта и на завоевание новых рынков.

В компании "Ройял датч-Шелл" региональный принцип построения распространяется на материнские производственные компании и на производственные компании за границей. Каждая из двух материнских компаний имеет в своем подчинении по две дочерние международные компании — по нефти и по химическим продуктам. Эти четыре компании имеют объединенный Комитет директоров-распорядителей, которому подчиняются шесть региональных управляющих производственными компаниями. Организационная структура "Ройял датч-Шелл" основана на совместном контроле обеими материнскими компаниями подконтрольных заграничных дочерних компаний. Этот контроль осуществляется Комитетом директоров-распорядителей, в функции которого входит координация деятельности региональных управляющих и ее увязка с центральными службами. Связи с функциональными службами идут здесь в основном по функциональной линии и касаются вопросов планирования, финансирования, кадровой политики. Другая линия связей — это обеспечение производственного процесса. Она охватывает такие вопросы, как разведка запасов, добыча, производство, материально-техническое снабжение, транспортировка и сбыт. По всем этим направлениям Комитет директоров-распорядителей осуществляет централизованное руководство деятельностью региональных подразделений, а те в свою очередь управляют производственными дочерними компаниями в закрепленных за ними странах [3, c. 106-107].

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничным дочерним компаниям, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, — это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления [6, c. 117].

3.3. Смешанная структура управления

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. В западноевропейских ТНК наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры; для американских корпораций более типичным является сочетание управления по продукту и специализированного органа управления — международного отделения или дочерней компании. В некоторых ТНК созданы сложные структуры управления, основанные на сочетании трех упомянутых выше типов организационного построения управления компаний исходя из принципов подхода к управлению внешнеэкономической деятельностью.

Смешанная структура управления получила наибольшее распространение. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер ее деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных стран и регионов. Сочетание отраслевого и регионального аспектов по-разному реализуется в каждой конкретной фирме в зависимости от характера ее производственной деятельности и специфики реализации продукта.

В большинстве компаний, использующих сочетание отраслевого и регионального принципов построения, ведущим принципом является отраслевой, а региональный носит вспомогательный или дополняющий характер. Формы реализации регионального принципа также могут быть различны. Управление в региональном аспекте может осуществляться через региональные представительства или региональные бюро, региональные управления сбытовыми компаниями, управления по одной стране или по группе стран [23, c. 134-135].

Например, французская компания "Сен-Гобен-Понт-а-Муссон" имеет смешанную структуру управления, сочетающую управление по продукту с региональным управлением через представительство в отдельных странах. Образованная в форме холдинга, эта компания контролирует деятельность 120 промышленных, сбытовых и финансовых компаний и имеет более 20 ассоциированных компаний во многих странах мира. В основу управления деятельностью этой компании положен отраслевой принцип. Было создано в форме оперативных компаний четыре отделения по продукту. Эти производственные отделения выступают координаторами деятельности дочерних ком-паний как местных, так и заграничных, которые обладают высокой степенью самостоятельности в вопросах оперативного управления и выступают как центры прибыли и как центры ответственности. Координация их деятельности со стороны производственного отделения касается в основном вопросов перспектив развития производства, передачи технологии, маркетинга и финансирования. Координация по линии производственных отделений, т.е. по продукту, дополняется координацией в региональном аспекте, осуществляемой через региональных представителей, которые несут функциональную ответственность за деятельность дочерних компаний в закрепленных за ними регионах и н£ осуществляют ни оперативного, ни финансового контроля и не отвечают за прибыли дочерних компаний.

Главными функциями региональных представителей являются наблюдение за деятельностью дочерних заграничных компаний, оказание им консультационной помощи в вопросах управления и представления своевременной информации высшему руководству по текущим вопросам оперативной деятельности дочерних компаний, а также о новых потенциальных возможностях рынка, о предполагаемых слияниях и поглощениях, о политических, экономических и социальных проблемах развития стран и регионов их местопребывания. Для более тесного контакта с дочерними компаниями региональные представители заседают в их Советах директоров или входят в состав Правлений.

Сочетание интересов производственных отделений и подходов к развитию продукта с требованиями отдельных рынков достигается путем централизации решений важнейших вопросов развития ТНК на уровне высшего руководства. В состав высшего руководства, помимо Председателя, Главного администратора и его заместителя, входят Главные управляющие четырьмя производственными отделениями, представители по важнейшим регионам, руководители центральных служб, а также руководители функциональных подразделений производственных отделений. Выработка централизованных решений как стратегического, так и оперативного порядка производится коллегиально, с участием всех подразделений компании — отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб. Особенность управления этой компанией состоит в том, что отделения по продукту, выступающие как оперативные компании, несут ответственность за прибыли, а представители по регионам — только функциональную ответственность [15, c. 144-145].

В голландской электротехнической компании "Филипс" сочетание отраслевого и регионального принципов находит очень четкое отражение в организационной структуре управления. Это обусловлено, с одной стороны, высокой степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции и, с другой — весьма значительной интернационализацией производственной и сбытовой деятельности (имеются дочерние и ассоциированные компании в 65 странах). Отделения по продукту (их всего 13) осуществляют координацию производственной деятельности и рыночной стратегии во всемирном масштабе в соответствии с закрепленной за ними номенклатурой. Это предполагает установление определенных линий связей с заграничными дочерними компа-ниями, которым предоставляется независимость и широкая самостоятельность в вопросах оперативного управления. Руководители компании "Филипс", характеризуя ее организационную структуру, говорят, что компания представляет собой "всемирную промышленную федерацию национальных компаний". А это требует использования регионального принципа в управлении.

Реализация регионального принципа осуществляется как на уровне отдельных стран путем создания в каждой стране национальных управлений, так и в масштабах отдельных регионов путем создания региональных бюро, осуществляющих непосредственные контакты с отделениями по продукту и центральными службами в главном управлении концерна. Национальные управления наделены довольно высокими полномочиями и несут ответственность за прибыли, получаемые дочерними компаниями в стране местонахождения, непосредственно перед Правлением компании "Филипс". Национальные управления по производственной линии подчиняются коммерческому и техническому директорам отделения по продукту — в вопросах развития производства и маркетинга.

Наличие совместной ответственности отделений по продукту и национальных управлений по вопросам производства и сбыта является традиционной особенностью организационной структуры концерна "Филипс". Структура и функции национальных управлений различны. Например, в стране, где "Филипс" располагает только агентской сетью, в функции национального управления входит контроль за этой сетью, который обычно осуществляется одним лицом — уполномоченным по данной стране. В странах, где "Филипс" имеет только сбытовые компании, национальное управление возглавлется управляющим по общим и коммерческим вопросам, который имеет в своем подчинении два отдела: коммерческий и финансово-экономический. В странах, где дочерние компании осуществляют производственную деятельность, но в ограниченных масштабах, вводится дополнительное подразделение — технический отдел. В странах, где дочерние компании занимаются обширной производственно-сбытовой деятельностью, национальное управление возглавляется председателем и имеется комитет, координирующий управленческую деятельность всех дочерних компаний в своей стране [24, c. 53-54].

В вопросах определения технической политики, маркетинговой стратегии, материально-технического обеспечения, обмена знаниями и опытом, а также в вопросах текущего и долгосрочного планирования национальные управления поддерживают тесные связи с функциональными службами отделений по продукту. Промежуточным звеном в осуществлении этих связей являются региональные бюро (их всего 16), которые представляют интересы национальных управлений в закрепленных за ними странах в главном управлении концерна.

Главное управление осуществляет централизованное управление деятельностью концерна в целом и выступает как орган коллективного руководства, включающий руководителей производственными отделениями, региональными бюро и центральными службами. Таким образом, сочетание отраслевого и регионального принципов управления в организационной структуре "Филипс" осуществляется на высшем уровне управления методами централизованного руководства.

В результате реорганизации, проведенной концерном "Филипс" в 1980-х годах, централизованное руководство продолжает усиливаться. Так, высшее управление концерна осуществляет более жесткий контроль в области создания новых изделий и маркетинговой деятельности отдельных подразделений. Это привело к ограничению автономии дочерних предприятий "Филипс" в отдельных странах, которые до этого практически самостоятельно разрабатывали и осуществляли маркетинговую стратегию. В условиях, когда 80% совокупного производства концерна ведется в соответствии со стандартными спецификациями, а его предприятия, расположенные во многих странах, большую часть выпускаемой продукции экспортируют, руководители "Филипс" считают, что существующая система управления устарела.

Подобно многим международным машиностроительным концернам, "Филипс" переживает сложный этап в своем развитии. Для него особое значение имеют вопросы эффективности производства, проведения правильной товарной политики, рыночной стратегии и тактики. В условиях жесточайшей конкурентной борьбы (особенно с японскими компаниями) "Филипс" провел обширную программу рационализации деятельности (реорганизация управленческой структуры, повышение эффективности производства, прибыльности производственно-сбытовых звеньев).

Описанная структура управления, где сочетается управление по продукту с региональным управлением, используется английской компанией "Импириэл кемикл индастриз", которая имеет в своей организационной структуре 11 отделений по продукту, осуществляющих контроль и координацию деятельности дочерних компаний в Англии и за границей. Всего "ИКИ" имеет свыше 500 дочерних и ассоциированных компаний (осуществляет за границей 60% продаж, включая экспорт из Англии) и одно региональное отделение по Европе, которое из своей штаб-квартиры в Брюсселе координирует дея-тельность производственных дочерних компаний в странах Западной Европы.

Координация деятельности заграничных дочерних компаний, относящихся к разным производственным отделениям, осуществляется через центральную службу заграничных операций, а также через другие функциональные службы [35, c. 116-117].

Другой особенностью смешанной структуры управления является сочетание отраслевого принципа с выделением управления международными операциями в специализированное управление. Это характерно для таких американских компаний, как "Дженерал электрик", "Пфайзер", "Кайзер алюминимум" и германской "БАСФ".

Особенность организационной структуры концерна "Дженерал электрик" состоит в сочетании управления по продукту с групповым уровнем управления заграничной деятельностью, выполняющим фактически роль международного отделения.

Групповой уровень управления заграничной деятельностью предусматривает сосредоточение управления этой деятельностью в ведении вице-президента-распорядителя, входящего в группу высшего руководства концерном наряду с вице-президентами-распорядителями восьми производственных групп по продукту.

Организация управления заграничной деятельностью в компании "Дженерал электрик" предполагает передачу группе заграничных операций и Канады контроля за деятельностью предприятий в Канаде, Италии, Бразилии, Испании, Мексике и Австралии, выпускающих диверсифицированную продукцию, а также осуществление экспортных операций материнской компанией и контроль за дилерской сетью на всех заграничных рынках. В то же время осуществление сбыта специализированной продукции, выпускаемой предприятиями как в США, так и за границей, находится в ведении руководителей соответствующих производственных групп, выступающих центрами прибыли.

Производственные группы по продукту имеют в своем составе в общей сложности 42 отделения по выпуску различных продуктов, каждое из которых занимается самостоятельно реализацией выпускаемой продукции. Вместе с тем в группе бытовых электроприборов выделены самостоятельные отделения, через которые ведутся все заграничные операции по бытовым электроприборам.

Особенностью организационной структуры голландской компании "АКЗО" является использование наряду с отраслевым принципом также специализированных органов регионального управления в форме дочерних компаний. "АКЗО" осуществляет широкую заграничную деятельность (88% всех продаж) через многочисленные дочерние компании, имеющие за границей 160 заводов в 40 странах.

Управление производственно-сбытовой деятельностью "АКЗО" осуществляется через четыре подразделения по продукту (две группы — по химическим товарам и по искусственным волокнам и два отделения — фармацевтических товаров и потребительских товаров), которым подконтрольны дочерние компании в Голландии и за границей. Группы и отделения по продукту несут ответственность за координацию производственной деятельности, маркетинг, развитие продукта и сбыт в своих подконтрольных компаниях за границей, которые выступают центрами прибыли, как и сами отделения и группы по продукту. Вместе с тем группа по искусственным волокнам делит свою управленческую деятельность между двумя дочерними компаниями. Одна из них контролирует и направляет деятельность текстильных дочерних компаний в странах ЕС, другая — в Англии, Испании, Мексике, Колумбии, Бразилии, Аргентине, Индии. Кроме того, последняя компания координирует деятельность сбытовых компаний, расположенных по всему миру.

Дочерняя компания "Акзона", выступающая как самостоятельный орган управления, находится в США и осуществляет контроль за деятельностью шести оперативных компаний, которые производят как традиционную продукцию "АКЗО", так и специальные химикалии, искусственные кожи, электротехническую и другую продукцию. Связи "Акзоны" с материнской компанией осуществляются не только на основе финансовой и инвестиционной деятельности, но также в области научных исследований и развития продукта, в особенности в отношении химических волокон. Эти связи укрепляются путем переплетения директоратов: пять членов Совета директоров "АКЗО" заседают в Правлении "Акзоны", и наоборот [28, c. 113-114].

Применяя в основном одни и те же принципы организационного построения и методы централизованного управления, каждая ТНК создает оригинальную структуру управления, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности в целом и ее заграничной деятельности, в частности. Типизация этих особенностей представляет определенные трудности, поскольку современная структура управления ТНК в значительной степени усложнилась и охватывает выполнение многообразных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применяемых форм и методов централизованного управления.

Выводы

Организация — это сознательный процесс, направленный на объединение и благоустроенное взаимодействие элементов или частей (людей, идей, вещей) в целое, в результате чего образовывается жизнеспособная, продуктивная, стойкая система.

Организационной функцией менеджмента принадлежит называть ту специфическую часть менеджерской работы, которой выполняются таких два специфических, но значащих для организации задачи:

— низменность организации на подразделы (департаменты) согласно целей и стратегии организации;

— установление взаимоотношений полномочий высших и низших уровней управления и обеспечение возможности распределения и координации задач.

Итак, функция организации — это вид менеджерской деятельности, направленный на создание структуры организации, установление в ней системы связей и отношений, которые дает возможность эффективного достижения общей цели.

С другой стороны, функция организации заключается в заблаговременной подготовке всего того, что необходимо для выполнения плана. Необходимость в организационной работе возникает во всякое время, когда изменяются целые, задачи или правила работы. Организация — это первый шаг к реализации плана.

Много времени и средства тратится непродуктивно через неумение отдельных руководителей хорошо организовать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана, нужно предусматривать следующее:

1. Наличие работников необходимого количества, состава и квалификации.

2. Каждый работник должен знать свою роль в организации и взаимосвязь своей работы с задачами других работ.

3. Каждый работник должен знать, за какую часть плана он отвечает.

4. Каждый работник должен иметь подготовку, которая обеспечивает выполнение той части плана, за которую он отвечает.

5. Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено все необходимое (помещение, оборудование, инструменты и материалы) в нужный время и в заданном месте.

Независимо от того какой сложной бывает организационная структура фирмы, теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления: бюрократические и адаптивные.

Список использованной литературы

1. Андреев А. Основы менеджмента: Учеб. пособие для техн. спец. нефтегазовых вузов / Российский гос. ун-т нефти и газа им. И.М.Губкина. Кафедра производственного менеджмента. — М. : Юрайт, 2005. — 295с.

2. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. — 481с.

3. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

4. Белінський П. І., Лук'янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 2004. — 188с.

5. Верлока В. Основы менеджмента: Учеб. пособие для студ. вузов, изучающих дисциплину "Основы менеджмента" / Владислав Степанович Верлока (ред.), И.Д. Михайлов (ред.). — Х. : Основа, 2006. — 350с.

6. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

7. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

8. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

9. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2003. — 478 с.

10. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

11. Денисова И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Научно-методический центр высшего образования Министерства образования и науки Украины; Харьковский национальный ун-т радиоэлектроники. — Х. : ХНУРЕ, 2002. — 88с.

12. Дорофеева Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие для студ., обуч. по спец. "Национальная экономика", "Информационные системы в экономике", "Социология" / Саратовский гос. ун-т им. Н.Г.Чернышевского. — Саратов : Издательство Саратовского университета, 2001. — 122с.

13. Дорошук А. А., Продиус О. И.. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Одесский национальный политехнический ун-т. — О. : НУВД, 2004. — 260с.

14. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

15. Кабушкин Н. Основы менеджмента: Учебник для студ. вузов. — Минск : БГЭУ, 2006. — 284с.

16. Козлова Г. Основы функционального менеджмента: Учеб. пособие / Одесский гос. экономический ун-т / Галина Николаевна Козлова (общ.ред.). — О. : ОКФА, 2005. — 286с.

17. Костюк И. Основы менеджмента: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по направлению подготовки "Менеджмент" / Донецкий национальный технический ун-т. — Севастополь; Донецк : Вебер, 2003. — 308с.

18. Кравченко А. Основы менеджмента: управление людьми: Учеб. пособие для вузов. — М. : Академический Проект, 2003. – 400с.

19. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

20. Лукичева Л. И., Квартальнов В. А., Исаев В. А., Моисеева Н. К., Цемянская Л. В.. Основы менеджмента: Учебник для студ. вузов туристского профиля / Международная кафедра ЮНЕСКО по культурному туризму в целях мира и развития; Российская международная академия туризма. — М. : Финансы и статистика, 2003. — 351с.

21. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

22. Мартыненко Н. Основы менеджмента: Учебник для студ. вузов. — К. : Каравелла, 2003. — 496с.

23. Мищенко А. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Днепропетровский ун-т экономики и права. — Д. : Издательство ДУЭП, 2005. — 312с.

24. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

25. Пилипенко Н. Основы менеджмента: Учеб.-метод. пособие / Московский гос. социальный ун-т ; Академия экономики и права. — М. : Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2002. — 89с.

26. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

27. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

28. Сетков В. Основы общего менеджмента. Краткий курс: Учеб. для студ. сред. проф. образования, обуч. по строит. спец. — М. : ИНФРА-М, 2003. — 168с.

29. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

30. Соболев Ю. В., Верлока В. С., Макаренко М. В., Афанасьев Н. В., Мироненко В. К.. Основы менеджмента: Учеб. пособие для студ. вузов, изуч. дисциплину "Основы менеджмента" / В.С. Верлока (ред.). — Х. : ИД "ИНЖЭК", 2004. — 352с.

31. Соснин А. Основы теории и практики менеджмента: Конспект лекций / Европейский ун-т. — 4-е изд. — К. : Издательство Европейского ун-та, 2002. — 216с.

32. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.

33. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.

34. Ушацкий С. Основы менеджмента в вопросах и ответах: Учеб. пособие для студ.- иностранцев строит. фак. / Киевский национальный ун-т строительства и архитектуры — К. : КНУСА, 2002. — 120с.

35. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.

36. Храмцов В. Основы менеджмента: Учеб. пособие по спец. 030500 "Профессиональное обучение" (специализация 03.05.53 "Экономика и управление на предприятиях машиностроения") / Пензенский технологический ин-т (завод-втуз) Пензенского гос. ун-та. — Пенза, 2001. — 295с.

37. Черкасов В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента: Учебник для студ. экон. спец. вузов. — К. : Ваклер, 2007. — 470с.

38. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.

39. Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К. : Ун-т "Україна", 2005. — 340с.