Освіта та самоосвіта

Все для студентов и самообразования

Система планування та контролінгу виконання і реалізації інвестиційного проекту

Вступ

1. Планування проекту як складова системи управління проектами

2. Контролінг виконання і реалізації інвестиційного проекту на підприємстві

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

В умовах ринкової економіки підприємства, які прагнуть бути конкурентоспроможними, структурно та якісно оновлювати економічний потенціал, досягати генеральних цілей у бізнесі повинні розробляти і реалізовувати стратегію інвестиційної діяльності. Цей процес передбачає створення ефективної системи управління інвестиційною діяльністю на основі контролінгу.

Управління проектами — інтегрований процес. Дії (чи їхня відсутність) в одному напрямку звичайно впливають і на інші напрямки. Такий взаємозв'язок змушує балансувати між задачами проекту — часто покращання в одній області може бути досягнуто лише за рахунок погіршення в іншій.

Загальне управління проектом включає планування, організацію, роботу з персоналом, виконання і поточний контроль за виробничими діями, а також допоміжні дисципліни: комп'ютерне програмування, право, статистику і теорію ймовірностей, логістику і роботу з персоналом.

Проект складається з процесів. Процес — це сукупність дій, що приносить результат. Процеси проекту звичайно виконуються людьми і розпадаються на дві основні групи:

1. Процеси Управління Проектами — що стосуються організації і описи робіт проекту (які будуть докладно описані далі);

2. Процеси, орієнтовані на продукт — що стосуються специфікацій і виробництва продукту. Ці процеси обумовлюються життєвим циклом проекту і залежать від галузі застосування. У проектах процеси управління проектами і процеси, орієнтовані на продукт, накладаються і взаємодіють.

Тема: „Система планування та контролінгу виконання і реалізації інвестиційного проекту”.

1. Планування проекту як складова системи управління проектами

Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп, що реалізують різні функції управління:1) процеси ініціації — ухвалення рішення про початок виконання проекту;

2) процеси планування — визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їхнього досягнення;

3) процеси виконання — координація людей і інших ресурсів для виконання плану;

4) процеси аналізу — визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і прийняття рішень про необхідність застосування коригувальних дій;

5) процеси управління — визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, затвердження і застосування;

6) процеси завершення — формалізація виконання проекту і підведення його до упорядкованого фіналу [8,c. 29].

Крім того, процеси управління проектами зв'язані своїми результатами — результат виконання одного стає вихідною інформацією для іншого… І, нарешті, є взаємозв'язки груп процесів різних фаз проекту. Наприклад, закриття однієї фази може бути входом для ініціації наступної фази (приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовником проектної документації, що необхідна для початку реалізації).

У реальному проекті фази можуть не тільки передувати один одному, але і накладатися. Повторення ініціації на різних фазах проекту допомагає контролювати актуальність виконання проекту. Якщо необхідність його здійснення відпала, чергова ініціація дозволяє вчасно це установити й уникнути зайвих витрат [8, с. 30].

Усередині кожної групи процеси управління проектами зв'язані один з одним через свої входи і виходи.

Входи — чи документи документовані показники, згідно яким процес виконується.

Виходи — чи документи документовані показники, що є результатом процесу.

Методи і засоби — механізми, по яких вхід перетворюється у вихід.

Планування є особливо важливим у проекті, оскільки проект включає певні дії, які не були зроблені раніше. При розробці плану проекту використовуються результати інших процесів планування для чіткого узгодженого документа, яким можна було б керуватися для управління виконанням проекту і при здійсненні контролю за його виконанням [8, с. 31].

Результати інших процесів планування включають як базові документи (наприклад ієрархічна структура робіт) так і допоміжні деталі (наприклад, прогноз про рух грошових коштів).

Інформація з архіву – наприклад інформація про виконання попередніх проектів, або оцінка бази даних.

Організаційна політика — управління якістю, управління персоналом тощо.

Обмеження – чинники, що обмежують дії команди проекту, наприклад, бюджет, умови контракту тощо.

Допущення — чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені, наприклад, строки закінчення проекту.

Базові процеси планування можуть повторюватися кілька разів протягом однієї фази проекту. Вони включають:

— планування змісту – це розробка документа про зміст проекту, який буде основою для майбутніх проектних рішень;

— визначення змісту – поділ основного компоненту проекту на дрібніші, більш керовані компоненти;

— визначення діяльності – це ідентифікація певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів проекту;

— завдання послідовності робіт – ідентифікація і документування взаємозв’язків між роботами;

— оцінка тривалості робіт;

— розробка календарного плану – аналіз послідовності робіт, тривалості їх та вимог до ресурсів з метою складання календарного плану проекту;

— планування ресурсів;

— оцінка вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту;

— визначення бюджету – складання кошторисів по кожній роботі проекту;

— розробка плану проекту – отримання результатів від інших процесів планування та об’єднання їх в один узгоджений документ [8, с. 32].

План проекту використовується з метою:

— здійснення управління виконанням проекту;

— документування припущень при плануванні проекту;

— документування рішень планування з урахуванням обраних альтернатив;

— полегшення зв’язку між зацікавленими особами;

— визначення основних режимів перевірки щодо змісту, вартості та часу;

— забезпечення основи для контролю за виконанням проекту [4, с. 116].

Структура розподілу (декомпозиція) робіт (СРР)

Структура розподілу (декомпозиція) робіт (Work Breakdown Structure – WBS) – ієрархічна структура розподілу проекту на підпроекти, пакети робіт різного рівня, пакети детальних робіт. СРР є засобом для створення системи управління проектом, тому що дозволяє вирішувати проблеми організації робіт, розподілу відповідальності, оцінки варотості, створення системи звітності тощо [4, с. 117].

Основою декомпозиції СРР можуть бути:

1) компоненти товару (послуги, направлення діяльності), який буде створено в результаті реалізації проекту;

2) процесні або функціональні елементи діяльності організації, що реалізує проект;

3) етапи життєвого циклу проекту, основні фази;

4) підрозділи організаційної структури;

5) географічне розміщення [4, с. 117].

Основні етапи побудови СРР та можливості її використання:

1) розподіл та класифікація робіт проекту на підставі заданих критеріїв. Робота в плані проекту — це деяка діяльність, необхідна для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижнього рівня). Момент закінчення роботи означає факт одержання кінцевого продукту (результату роботи). Робота є базовим поняттям і надає основу для організації даних у системах управління проектами. На практиці для посилання на детальний рівень робіт часто використовується термін задача. У загальному значенні ці два терміни є синонімами.

2) з метою автоматизації СРР кожному елементу декомпозиції надається назва або код;

3) для кожної роботи визначаються постачальники, виконавці, тривалість робіт, обсяги, бюджет, витрати, обладнання, матеріали тощо;

4) побудова матриці відповідальності;

5) перевірка правильності декомпозиції шляхом критичного аналізу з виконавцями робіт [4, с. 120].

Розробка СРР може здійснюватись або зверху до низу, або навпаки, або поєднуються ці два підходи. Для збору необхідної інформації може використовуватись методика “мозкового штурму” до якого залучаються члени команди та представники інших зацікавлених сторін проекту.

Найбільш типовими помилками структуризації проекту є наступні:

— пропуск стадії структуризації і перехід безпосередньо до вирішення поточних оперативних проблем проекту;

— використання для структуризації замість кінцевих продуктів та ресурсів, що використовуються для проекту тільки функцій, фаз або організаційних підрозділів;

— повторення елементів структури;

— відсутність інтеграції структури проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків та системою проектно-кошторисної документації;

— надмірна або недостатня деталізація;

— неможливість комп’ютерної обробки результатів структуризації через помилки формального характеру (кожен елемент повинен бути відповідним чином закодованим) [4, с. 122].

Безпосередньо після побудови СРР та ССО визначають основні віхи проекту. Віха — подія або дата в ході здійснення проекту. Віха використовується для відображення стану завершення робіт. У контексті проекту менеджери використовують віхи для того, щоб позначити важливі проміжні результати, що повинні бути досягнуті в процесі реалізації проекту. Послідовність віх, визначених менеджером, часто називається план по віхах. На відміну від робіт віхи не мають визначеної тривалості, для їх оцінки використовуються тільки критерії “виконано” або “не виконано”. Дати досягнення відповідних віх утворять календарний план по віхах [4, с. 122].

Детальне планування проекту визначає структуру функціональних комплексів робіт, строки та особливості їх виконання. Наявність та контроль детальних графіків робіт є одним з головних вимог проектного менеджменту після початку його реалізації.

В процесі реалізації проектів використовуються різні типи детальних планів, які можна класифікувати наступним чином.

Графіки (діаграми) Ганта – це горизонтальні лінійні графіки, які достатньо наочно представляють співвідношення часу виконання окремих робіт, завантаження конкретного технологічного обладнання, але не дозволяють встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість різних видів робіт. Тому графік Ганта доцільно використовувати для якісного аналізу рівномірності завантаження виробничих площ [4, с. 124].

Плани-графіки в перелік робіт включають рішення про результати виконання робіт та допоміжні роботи (передача інформації, контроль результатів тощо), що дозволяє побачити взаємну обумовленість робіт, які включені до плану.

Метод оцінки та аналізу програми (PERT) – це метод сітьового аналізу, що орієнтований на події і використовується для оцінки тривалості проекту при високій мірі невизниченості з оцінками тривалості окремих робіт. PERT застосовує метод критичного шляху для зваженої оцінки середнього значення тривалості, він дозволяє приблизно оцінювати можливий час завершення робіт і рекомендується для аналізу проектів з суттєвим ризиком [4, с. 125].

Сітьові графіки — методи, основні мета яких полягає в тому, щоб максимально скоротити тривалість проекту, вони включають метод критичного шляху (МКШ або СРМ – Critical Path Method) та PERT – Program Evaluation and Review Techniqe) [4, с. 125].

Процес сітьового планування передбачає, що вся діяльність буде описана у вигляді комплексу робіт, для цього необхідно визначити:

— список робіт;

— основні параметри робіт;

— визначення взаємозалежностей між роботами.

Метод критичного шляху (СРМ) (МКШ) – метод сітьового аналізу, що використовується для прогнозу тривалості проекту за допомогою аналізу того, яка послідовність робіт має найменшу розрахункову гнучкість (величину резерву) [4, с. 126].

Критичний шлях – це серія робіт, яка визначає найраніше завершення проекту. Цей метод дозволяє встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість робіт, а також встановити час виконання відповідних робіт та плану в цілому. Важливим елементом сітьового графіку є безперервна послідовність робіт [4, с. 126].

В залежності від ступеня деталізації відрізняють: початкові, одиничні та зведені сітки.

Початкові сітки є найбільш деталізованими. Вони складаються щотижнево на рівні конкретних виконавців, з відображенням всіх робіт та їх взаємозв’язків.

Одиничні сітки – більше узагальнені, вони поєднують початкові сітки даного об’єкту.

Зведена сітка поєднує повний комплекс робіт всіх об’єктів. Вона розробляється на основі інтеграції початкових та одиничних сіток.

Календарне планування по МКШ потребує деяких вхідних даних. Після їх вводу здійснюється процедура прямого та зворотного проходу по сіті та визначається інформація про можливі строки завершення проекту.

Для розрахунку календарного плану по МКШ необхідні наступні дані:

— набір робіт;

— взаємопов’язаність робіт;

— оцінки тривалості кожної роботи;

— календар робочого часу проекту ( в деяких випадках можливо складання календаря по кожній роботі);

— календарі ресурсів;

— обмеження на початок та закінчення окремих робіт та етапів;

— календарна дата початку проекту [4, с. 127].

Будь-яка зміна дати початку проекту буде мати наслідком зміну строків виконання кожної роботи.

2. Контролінг виконання і реалізації інвестиційного проекту на підприємстві

Існують різні точки зору щодо трактування сутності контролінгу інвестицій. Одні дослідники ототожнюють інвестиційний контролінг з внутрішнім контролем інвестиційної діяльності, який передбачає спостереження за реалізацією інвестицій; вимірювання та діагностику відхилень фактичних результатів від передбачених; розробку управлінських рішень щодо поточної інвестиційною діяльності і її цілей [7, с. 232]. Інші науковці [7, с. 232] контролінг інвестицій розглядають як систему моніторингу, оцінки і контролю за реалізацією інвестиційних проектів з метою вироблення управлінських рішень, що дозволяють найкращим чином досягти поставлених цілей підприємства. Деякі фахівці визначають контролінг інвестицій як систему, що дозволяє відслідкувати фактичну ефективність впровадження проектів, виявляти тенденції і закономірності на ринку інвестицій, формувати політику підприємства в цій сфері [7, с. 233]. Ми, у свою чергу, спробуємо об’єднати ці підходи через визначення особливостей контролінгу інвестицій, оцінку його завдань та інструментів у процесі реалізації інвестиційної політики підприємства.

В економічній літературі [7, с. 233] контролінг інвестицій характеризується низкою особливостей, які дозволяють його виділити серед інших різновидів контролінгу:

— контролінг інвестицій орієнтований на досягнення не оперативних, а стратегічних цілей підприємства;

— контролінг оперативної діяльності здійснюється за центрами відповідальності, а контролінг інвестиційної діяльності – за проектами;

— контролінг інвестицій пов'язаний з матричною організаційною структурою: у кожному проекті задіяна безліч центрів відповідальності, і система контролінгу повинна забезпечити їх злагоджену взаємодію в процесі досягнення поставлених цілей [7, с. 234].

Отже, на нашу думку, основною метою інвестиційного контролінгу є досягнення стратегічних цілей підприємства на основі ефективної організації управління інвестиційною діяльністю.

Характер інвестиційної діяльності підприємства залежить від вибору та особливостей реалізації інвестиційних проектів. Тому обґрунтування інвестиційної програми і забезпечення ефективних механізмів її здійснення є найбільш відповідальними етапами інвестиційного процесу.

Ефективність управління інвестиційним процесом підприємства визначається рівнем узгодженості стратегічного і оперативного планування у даній сфері, якістю попередньої оцінки інвестиційних проектів та контролю за їх реалізацією.

Для цього система контролінгу активно використовує низку інструментів на всіх стадіях інвестиційного управління. На етапі стратегічного планування інвестиційні проекти в системі контролінгу проходять перевірку на відповідність стратегічним цілям та основним показникам розвитку підприємства, при цьому до уваги беруться генеральні завдання у сфері виробництва і продажу продукції, розширення ринків збуту, збільшення частки експорту, також враховуються вимоги до технічної сторони організації виробництва, які можуть вплинути на подальший вибір альтернативних варіантів інвестиційних рішень [7, с. 235].

При оперативному плануванні відбувається узгодження і затвердження інвестиційних проектів у відповідності з фінансовими можливостями підприємства, здійснюється контроль щодо повноти і коректності наданих документів за проектами, виконаних розрахунків ефективності. З метою забезпечення об’єктивності цього процесу система контролінгу розробляє єдині шаблони та форми подання інформації про інвестиційні проекти, а також єдину систему критеріїв оцінки їх ефективності.

Для управління інвестиційним процесом на початковій стадії, методологія контролінгу передбачає обробку вхідних параметрів окремих проектів, при цьому беруться до уваги: опис проекту, плани за термінами реалізації, бюджет, майбутні грошові потоки за проектом, показники ефективності [7, с. 236].

Вибір того чи іншого об’єкта інвестування здійснюється на основі інтегральної оцінки первинних вкладень, експлуатаційних витрат і віддачі протягом усього життєвого циклу проекту.

Такий попередній аналіз у системі контролінгу забезпечується низкою основних інвестиційних показників, розрахованих з використанням динамічних методів, які враховують фактор часу:

— метод чистої теперішньої вартості (Net Present Value, NPV);

— метод внутрішньої норми прибутку (Internal Rate of return, IRR);

— метод індексу прибутковості (Profitability index, PI);

— метод періоду окупності (Discounted Pay Back Period, DPBP) [7, с. 236].

Як свідчить практика, більшість помилок виникає якраз на стадії попереднього розрахунку показників ефективності, а саме при підрахунку грошових потоків за проектом. Адже вірність розрахунку економічного ефекту визначається правильністю оцінки очікуваних надходжень. Тому при прогнозуванні та аналізі майбутніх платежів обов’язково необхідно враховувати як можливі інфляційні процеси, так і оцінювати ймовірність надходження грошових потоків.

Крім кількісних – формальних критеріїв оцінки доцільності інвестицій, система контролінгу враховує неформальні (еврастичні) критерії, що охоплюють:

  • оцінку інвестиційного клімату регіону (країни);
  • рівень розвитку інфраструктури, що забезпечує реалізацію проекту (транспорт, зв'язок, комунікації);
  • рівень здібностей управлінського персоналу до реалізації проекту [7, с. 237].

Для визначення найбільш пріоритетних інвестиційних проектів, при наявних фінансових можливостях, контролінг проводить їх ранжування, використовуючи за основу один або декілька критеріїв. При ранжуванні за одним критерієм, наприклад періодом окупності – проекту з найменшим періодом присвоюється найвищий ранг. Коли використовуємо систему критеріїв, то кожен критерій має свій ваговий коефіцієнт, який впливає на інтегральний показник по кожному проекту, значення останнього і визначає пріоритетність можливих вкладень.

Ранжування проектів відбувається в такій послідовності:

— обов’язкові проекти;

— прибуткові проекти;

— організаційні проекти [3, с. 711].

Обов’язкові проекти реалізуються або для збереження, підтримки діяльності, або їх неможливо призупинити через особливості технології. Організаційні – це проекти, які направлені на вдосконалення фінансово-господарської діяльності, покращення іміджу фірми і не передбачають безпосереднього повернення вкладених коштів. Обов’язкові і організаційні проекти визнаються затратними і, на відміну від прибуткових проектів, критерій ефективності тут не головний або взагалі не враховується [3, с. 712].

Реалізація інвестиційного проекту зажди пов’язана з ризиком, тому для зниження або усунення можливих економічних збитків унаслідок зміни умов реалізації проекту система контролінгу здійснює оцінку та управління ризиками.

При оцінці та управлінні ризиками слід дотримуватися таких етапів:

— ідентифікація потенційних ризиків;

— аналіз та оцінка невизначеності за допомогою методів кількісної оцінки;

— вибір методів управління ризиками.

Інвестиційний контролінг оперує різними методами кількісного аналізу ризиків:

— метод сценаріїв;

— аналіз чуттєвості;

— метод Монте-Карло;

— експертні методи та ін. [3, с. 714]

Метод сценаріїв базуються на імітації варіантів розвитку проекту і оцінці ймовірності здіснення кожного з них. При цьому розглядають три основних варіанти реалізації проекту:

— песимістичний;

— найбільш вірогідний;

— оптимістичний [3, с. 715].

По кожному варіанту визначають значення ключового показника, розраховують математичне очікування та варіацію. Варіація слугує індикатором, який визначає ступінь ризику: чим більше її значення, тим більш ризиковим є проект.

Досить часто для оцінки стійкості інвестиційних проектів до різноманітних ризиків служба контролінгу проводить аналіз чуттєвості: здійснюється оцінка зміни основних показників проекту внаслідок зміни окремих факторів. Зазвичай у якості таких факторів виступають: обсяг реалізації, обсяг інвестицій, операційні витрати, ціни на ресурси і т. ін.

В процесі аналізу чуттєвості можна відшукати граничні значення фактора, при якому результати проекту залишаються прийнятними (наприклад, який обсяг реалізації забезпечує позитивне значення чистої теперішньої вартості, NPV). Крім того, цей аналіз допомагає визначити фактори, які найбільше впливають на результат проекту [3, с. 716].

Метод Монте-Карло – метод формалізованої оцінки ризику, який найбільш повно відображає всю гамму невизначеності, з якою може зустрітися підприємство під час реалізації інвестиційного проекту. На практиці для здіснення такого аналізу ризиків використовують спеціальні комп’ютерні програми. Алгоритм за даним методом такий:

— побудова імітаційної моделі, яка відображає залежність результатів проекту від базових умов;

— пошук ключових факторів;

— знаходження параметрів ймовірного розподілу факторів ризику і кореляційно-регресійних залежностей між цими параметрами;

— генерування великої кількості випадкових сценаріїв і розрахунок результатів для кожного сценарію;

— статистичний аналіз результатів (пошук математичного очікування і т. ін.) [3, с. 719].

Експертні методи передбачають використання думок спеціалістів для оцінки ймовірності прояву ризику, а також значущості кожного ризику для результату проекту.

Після проведення аналізу та оцінки ризиків у системі інвестиційного контролінгу розробляються заходи з управління ризиками. Цей процес передбачає використання трьох основних способів:

— уникнення ризику – відмова від проектів, потенційний збиток від яких перевищує можливі надходження;

— зниження ризику – розробка заходів, направлених на зниження потенційних збитків у випадку настання несприятливої ситуації;

— перенесення ризику – пошук можливостей перекласти потенційні збитки на третю сторону або здійснити їх перерозподіл протягом певного періоду з метою зменшення негативного впливу [3, с. 721].

Отже, метою аналізу та оцінки ризиків у системі контролінгу є розробка оптимальних управлінських рішень щодо можливої подальшої реалізації інвестиційного проекту.

Одним із основних завдань контролінгу інвестицій є оцінка виконання цілей в процесі реалізації проекту. З цією метою використовується система моніторингу за виконанням інвестиційного проекту на основі контрольних розрахунків.

Причому вона може використовуватися як для оцінки досягнення головної цілі проекту та мати разовий характер, так і для поточного управління проектом.

У процесі реалізації проекту метод план-факт аналізу дозволяє визначити відхилення головних кількісних і фінансових показників, причини цих відхилень та розробити корегувальні заходи щодо його подальшого впровадження. При поточному управлінні інвестиційним процесом за відхиленнями важливо забезпечити співмірність даних і визначити допустимі межі відхилень. Відповідно, в першу чергу системою контролінгу аналізуються відхилення, які перевищили зазначені критичні обмеження. Особлива увага концентрується на пошуку причин відхилень у тих блоках контролю, де виникли найбільші розходження між плановими і фактичними показниками або необхідне негайне втручання для недопущення ще більших негативних відхилень [8, с. 94].

У подальшому система контролінгу формує аналітичний звіт, який характеризує хід реалізації проекту та охоплює:

— планові та фактичні показники за проектом;

— зміну параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища, які вплинули на реалізацію проекту, ступінь впливу цих змін на досягнення кінцевих результатів за проектом;

— відхилення фактичних показників від планових з деталізацією та інтерпретацією цих відхилень;

— персональну відповідальність по кожному відхиленню;

— систему коригуючих заходів та пропозицій щодо подальшої реалізації проекту [8, с. 96].

Отже, можна зазначити, що контролінг є системою, яка здатна підвищити ефективність інвестиційної діяльності вітчизняних підприємств за рахунок:

— формування інвестиційної програми;

— координації процесів оперативного і стратегічного планування інвестиційної діяльності;

— розробки і вибору критеріїв для оцінки ефективності інвестиційних проектів;

— аналізу планів і бюджетів інвестиційних проектів;

— оцінки та управління інвестиційними ризиками;

— моніторингу за реалізацією інвестиційних проектів;

— оцінки тенденцій і закономірностей інвестиційного ринку;

— корегування інвестиційного процесу у відповідності зі змінами умов реалізації проектів [8, с. 96].

Таким чином, інвестиційний контролінг – підсистема управління, яка охоплює головні сфери інвестиційного процесу, а саме: планування інвестиційної діяльності, організаційний і фінансовий контроль інвестиційних проектів, аналіз їх доцільності та ефективності, інтеграцію та координацію діяльності підрозділів для реалізації інвестиційних цілей підприємства. Іншими словами, інвестиційний контролінг – це концепція ефективного управління інвестиційним процесом на підприємстві [8, с. 98].

Висновки

Планування є особливо важливим у проекті, оскільки проект включає певні дії, які не були зроблені раніше. При розробці плану проекту використовуються результати інших процесів планування для чіткого узгодженого документа, яким можна було б керуватися для управління виконанням проекту і при здійсненні контролю за його виконанням.

Результати інших процесів планування включають як базові документи (наприклад ієрархічна структура робіт) так і допоміжні деталі (наприклад, прогноз про рух грошових коштів).

План проекту використовується з метою: здійснення управління виконанням проекту; документування припущень при плануванні проекту; документування рішень планування з урахуванням обраних альтернатив; полегшення зв’язку між зацікавленими особами; визначення основних режимів перевірки щодо змісту, вартості та часу; забезпечення основи для контролю за виконанням проекту.

Ефективність управління інвестиційним процесом підприємства визначається рівнем узгодженості стратегічного і оперативного планування у даній сфері, якістю попередньої оцінки інвестиційних проектів та контролю за їх реалізацією.

Для цього система контролінгу активно використовує низку інструментів на всіх стадіях інвестиційного управління. На етапі стратегічного планування інвестиційні проекти в системі контролінгу проходять перевірку на відповідність стратегічним цілям та основним показникам розвитку підприємства, при цьому до уваги беруться генеральні завдання у сфері виробництва і продажу продукції, розширення ринків збуту, збільшення частки експорту, також враховуються вимоги до технічної сторони організації виробництва, які можуть вплинути на подальший вибір альтернативних варіантів інвестиційних рішень.

Список використаних джерел

  1. Бушуев С. Д. Управление проектами: Основы профессиональных знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров (National Competence Baseline, NCB UA Version 3.0) /Украинская ассоциация управления проектами. — К.: Ірідіум, 2006. — 202, с.
  2. Дудар Т. Г. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник для студентів вузів. — К. : Центр навчальної літератури, 2009. — 254, с.
  3. Інвестиційно-інноваційна діяльність: теорія, практика, досвід: Монографія. — Суми : Університетська книга, 2008. — 1049, с.
  4. Ковшун Н. Е. Аналіз та планування проектів: Навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2008. — 343, с.
  5. Коюда В. О. Основи інвестиційного менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. — К. : Кондор, 2008. — 338, с.
  6. Микитюк П. П. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 399 с.
  7. Провайдинг інновацій: Підручник. — К. : Професіонал, 2008. — 443, с.
  8. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. — К. : Центр учбової літератури, 2008. — 167, с.