Освіта та самоосвіта

Все для студентов и самообразования

Мотивація в японському менеджменті

Актуальність теми. Найважливішим фактором формування сучасних систем менеджменту у всьому світі є вплив японського менеджменту, який показав таку високу ефективність, що останніми десятиліттями не тільки вивів Японію до лідерів світового економічного розвитку, але й підтвердив, що в ХХІ столітті країна Сонця, що сходить, становить серйозну конкуренцію США в боротьбі за економічну першість. Користуючись загальновідомими принципами організації виробництва й управління, японський менеджмент у той же час у цілому являє собою неповторну й практичну не відтворювану в іншому культурному середовищі систему: засновник компанії «Хонда Моторс» Такео Фудзікава сказав, що японська й американська системи управління однакові на 95% і відрізняються у всіх важливих пунктах.

Специфіка японського менеджменту зумовлена передусім соціокультурними цінностями й світоглядними особливостями японського суспільства, і його ефективність може бути зрозумілою лише в зв’язку з цією специфікою, тобто на базі культурних цінностей країни. Передусім, японська культура основана на міцних міжособистісних зв’язках, стійкому колективізмі. Звідси й прихильність японців до фірми, як до сім’ї. Найважливішими принципами організації виробництва в Японії є «три подарунки від бога»: довічний найм; поступове зростання заробітної платні та просування „службовою драбинкою” згідно з вислугою років; організація професійних спіло%0 безпосередньо на фірмах.

Іншою особливістю японської культури, яка істотно вплинула на японський менеджмент, на наш погляд, є її орієнтація на контекст, на реальну ситуацію й пристосування до неї. Світ японця – це, насамперед, феноменальний світ «тут і зараз», і його прагнення вписатися до нього зумовлює гнучкість культурний особистості, високу адаптивність.

Мета роботи дослідити особливості мотивації в японському менеджменті.

Мотиваційна система японського менеджменту склалася на базі традиційних соціальних норм. На думку японських теоретиків менеджменту, зарубіжні концепції незастосовні в Японії, оскільки не враховують специфічно національної психології японців.

Створення мотиваційного середовища на японських підприємствах насамперед полягає у запровадженні стимулюючих методів оплати праці (зменшується фіксована частина зарплатні, притому, що вона залишається досить високою для того, щоб бути привабливою для працівників з високим потенціалом). Змінна частина зарплатні зростає і становиться більш важливою для задоволення життєвих потреб. Гнучкість оплати дозволяє винагородити навіть короткострокову ефективність чи невелике особисте удосконалення [2, с. 73].

Проблема зниження ефективності праці, втрати ініціативності, інтересу до роботи вирішується японськими менеджерами за допомогою ротації кадрів. Ротація полягає у плановому службовому переміщенні або значній зміні посадових обов’язків працівника і як управлінський метод має свої позитивні і негативні риси [3, с. 46].

Застосування методу ротації кадрів потребує наявності спеціальної системи планування переміщень, яка б була частиною загальної системи розвитку і навчання менеджерів. Планування переміщень у першу чергу повинно виходити з того, що далеко не всі посадовці здібні брати участь у ротації. У більшості випадків це зв’язано з наявністю певних рис характеру, психологічними особливостями працівників. Таким чином, застосування ротації передбачає попереднє психологічне дослідження кожного потенційного менеджера з метою з’ясування його творчого потенціалу, здатності ефективного реагування на зміни робочого середовища, можливості швидкого навчання.

Сама процедура мотивування просякнута різноманітними неформальними міжособистісними відносинами. Через низку особливостей національного характеру відносини між двома японцями незмінно переходять в неформальне русло. Це проявляється в системі внутрішньофірмових і міжфірмових відносин (між виробниками і споживачами, замовниками та підрядниками і так далі). Перш ніж організувати якусь спільну справу, японці встановлюють зі своїми партнерами неформальні, нерідко довірчі відносини, які, як вважають соціологи, здатні усунути небажані наслідки будь-яких можливих негараздів. У зв’язку з цим серед керівників набуло поширення вираз: «Якщо між дантистом і пацієнтом виникають довірчі відносини, останній легше переносить всі зуболікарські екзекуції».

Японські управляючі постійно зайняті не тільки виробництвом продукції, а й встановленням довірчих відносин з клієнтами. Один японський менеджер якось зауважив, що американці перед тим, як почати який-небудь спільну справу, обкладають себе горою інформаційних бюлетенів, ретельно вивчають можливості партнера. Японці ж у таких випадках, відкинувши всі формальності, влаштовують зі своїми партнерами чаювання. Вони знають, що, якщо чаювання викличе у обох сторін приємне відчуття, співпраця налагодиться. Довірчі відносини принесуть більше користі, ніж сама неупереджена інформація.

Слід зауважити, що довірчі відносини ставлять договірні сторони в рамки ділового етикету, відступи від норм якого в Японії не прощаються. Конфіденційність у відносинах панує навіть в юриспруденції. Головне для японців — норми поведінки, встановлені для будь-якого виду людських відносин традицією і засновані, принаймні зовні, на почуття прихильності, що об’єднує людей у їхніх стосунках. Той, хто не дотримується цих норми, діє лише в своїх інтересах, замість того, щоб підкоритися благородних поривів своєї душі. При цьому і він сам, і його сім’я викликають презирство. Якщо відкинути відносини між великими фірмами, то ніхто не звертається до суду для реалізації своїх прав, як це передбачено кодексами. На думку японців, поняття суб’єктивного права знеособлює людські відносини, воно ставить всіх людей в положення рівності всупереч ієрархічному порядку, який, відповідно до доктрини конфуціанства, що є основою японської традиції, існує в природі. Японці вважають за краще керуватися почуттями, а не розумом [4, c. 115-116].

Найбільш важливою принциповою особливістю японського менеджменту є довічне наймання, яким охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах, де ця система застосовується. Будучи один раз прийнятим, новий працівник залишається на фірмі до офіційного виходу на пенсію в 55 років. Він не може бути звільнений за жодних обставин за винятком учинення тяжкого карного злочину або банкрутства підприємства, але останнє у великих компаніях практично виключено. Працівнику, який виходить на пенсію, компанія виплачує одноразову допомогу, що складає звичайну суму заробітку за 5–6 останніх років роботи. Більше ніякої пенсії або допомоги він не одержує [7, с. 51].

У тих, хто працює в системі довічного найму, винагороди за результатами роботи фірми (премії) викликають почуття причетності до її справ, оскільки вони пов’язані з нею назавжди, а отже, знають, що покращення становища фірми обов’язково відіб’ється на їхньому добробуті. Регулювання виплат дає можливість у випадку погіршення результатів діяльності фірми знижувати фонд зарплати до 30%, нікого при цьому не звільняючи [7, с. 52]. Однак, заради справедливості, зауважимо, що кожна велика фірма в Японії має великий штат тимчасових працівників (в основному це жінки, яких у довічне наймання беруть лише в порядку рідкісного винятку). Вони звільняються при несприятливій кон’юнктурі [7, с. 52], а в системі малого та середнього бізнесу система довічного найму взагалі не використовується. Розглянуті вище особливості японського бізнесу характерні для великих компаній, на яких працює близько 20–22% усіх зайнятих. Тому ця інформація не може представляти японського стилю управління в цілому, оскільки переважна частина працюючих японців зосереджена на малих та середніх підприємствах. Звісно, у цій категорії є компанії (як правило, вищий прошарок середніх компаній), орієнтованих на систему управління роботою, характерну для великих підприємств, однак, у більшості з них використовуються інші форми найму й управління персоналом, робоча сила за багатьма параметрами відрізняється від працівників великих підприємств.

Потрібно сказати, що японські працівники беруть довічне наймання як належне, більше того, вони активно прагнуть потрапити в сферу його дії. Крім зазначених вище причин тут також діють етнопсихологічних установки. Так, втрата роботи в Японії розглядається як особиста катастрофа, не тільки завдає працівникові економічний збиток, а й принижує його в соціальному плані. Звільнення асоціюється з відсутністю широких знань, професійних навичок і здібностей, а також традиційного завзяття до праці. Звільнені або залишили роботу японці приречені до певної міри на ізоляцію: їм важко себе реабілітувати в очах членів свого «клану». Такі люди, як правило, стають тягарем для сім’ї та родичів. Все це примушує залишилися без місця ретельно приховувати реальний стан справ і покірливо шукати якесь заняття [6, c. 108].

Отже, на процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливішим в ідеї японського менеджменту є те, що працюючий за найманням повинний усе життя трудитися в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дала величезний ефект. Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи й підсилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих лише японським менеджерам. Японська модель менеджменту ґрунтується на філософії «ми усі одна родина» і тому найважливіше завдання японських менеджерів — установити нормальні стосунки з робітниками, сформувати розуміння того, що робітники і менеджери — одна родина. Компанії, яким удалося це зробити, досягай найбільшого успіху. Японці називають організацію «ути», що означає «будинок, родина», і переконані, що можна змінити світогляд, розлучитися, змінити прізвище й ім’я — неможливо лише змінити фірму [6, c. 109].

Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного або довгострокового наймання (виробничого стажу). Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку та стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Працівники, що перейшли в іншу компанію, позбавляються виробничого стажу й починають усе спочатку. Тих, хто змінює місце роботи, втрачають у відношенні оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту. Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. В Японії вважають, що тривале перебування працівником на одній посаді призводить до втрати його інтересу до роботи, зниження рівня відповідальності. Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, і дозволила домогтися незвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методів управління кадрами в інших країнах з розвинутою економікою [1, c. 209]. 

Висновки

Підсумовуючи викладене можна сказати, що вирішення проблеми збереження кадрового потенціалу і забезпечення підприємства менеджерами, здатними працювати на всіх ступенях управління, передбачає розробку систему довгострокового їх розвитку і навчання, виходячи з конкретних завдань виробництва і місії бізнесу. Розробка такої системи повинна базуватися на накопиченому мировому досвіді і враховувати усі останні наукові дослідження в галузі управління, спиратися на економічні, політичні й психологічні передумови формування особистості менеджера на українському підприємстві.

Однак, сучасний японський менеджмент стикається із суттєвими проблемами й труднощами. Серед молоді соціологи відзначають зростання індивідуалізму, прагнення створення власної справи, більшої незалежності від фірми, від колег, швидкого, а не поступового, яке залежить віл вислуги років, підвищення прибутків, зростання гедоністичних установок. Тому «три божественних дарунки», які є в основі японської організації й менеджменту та розглядаються вище, сьогодні поступово піддаються перегляду. Довічний найм, який прив’язує людину до фірми, вже не задовольняє молодь, яка прагне спробувати свої сили в різних сферах діяльності, а залежність оплати праці й посади від вислуги років не задовольняє самолюбства й не завжди відповідає реальним можливостям сучасного високоосвіченого фахівця. Традиційний «закритий» ринок праці, заснований на принципі довічного найму, в Японії співіснує з «відкритим» ринком вільної робочої сили.

Список використаної літератури

  1. Ирхин Ю.В. Особенности японской культуры управления: сравнительный анализ // Социально-гуманитарные знания. — 2006. — № 2. — С. 192-210
  2. Маруховський О. Сутність концепції демократичної участі  : (За Йонезі Масудою) // Політичний менеджмент. — 2006. — № 1. —  С. 73-84
  3. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1984. – С. 46.
  4. Симхович В. Истоки современной японской системы управления // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 114-120
  5. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. – М.: Восточная литература, 1995.
  6. Шилкина А. Постоянное улучшение деятельности компании: концепции и методы // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 8. —  С. 102-110
  7. Яновский А. Особенности делового менеджмента в Японии // Предпринимательство, хозяйство и право. — 1999. — № 12. — С. 51-52