Освіта та самоосвіта

Все для студентов и самообразования

Інтегровані корпоративні структури. Вертикальна та горизонтальна інтеграція

Вступ

1. Інтегровані корпоративні структури

2. Вертикальна та горизонтальна інтеграція

Висновки

Список використаних джерел

Анотація

Процес глобалізації, що відбувається в сучасному світі, задає могутній імпульс розвитку інтеграційної господарської діяльності на рівні суб’єктів господарювання, а зростаючий рівень міжнародної конкуренції змушує суб’єктів господарювання шукати шляхи об’єднання потенціалів в боротьбі за виживання і ринкове співробітництво. Практика показує, що корпоративні інтегровані структури є основою сучасної економіки.

Під поняттям “корпоративне об’єднання” розуміють не тільки акціонерні товариства, що виступають як самостійні юридичні особи, але і групи юридичних або самостійних господарських підприємств, що ведуть спільну діяльність на основі консолідації активів або договірних (контрактних) відносин для досягнення загальних цілей.

Створення великих високотехнологічних корпоративних структур має ряд досить важливих переваг у порівнянні з підприємствами малого і середнього бізнесу та відіграє значну роль у формуванні ефективної структури економіки України й у посиленні економічної і науково-технічної інтеграції. Тенденція до об’єднання суб’єктів господарювання відбиває об’єктивну необхідність їхнього розвитку. Великі корпорації сприяють стійкості економічного співробітництва як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках, координації діяльності промислових структур за допомогою засобів внутрішньофірмового управління, що, у свою чергу, обумовлює необхідність дослідження механізму корпоративного управління.

На сьогодні інтеграція є актуальною стратегією розвитку більшості підприємств для підвищення ефективності виробництва та стійкості їхнього функціонування. В Україні інтегрованими корпоративними структурами можуть виступати холдинги, концерни, промислово-фінансові групи, конгломерати, синдикати та інше. Різноманітність економічних умов діяльності підприємств зумовлює існування різних типів інтеграції — вертикальної, горизонтальної, діагональної або змішаної.

Вступ

В Україні, як і в інших країнах СНД, відбувається інтенсивне формування інтегрованих корпоративних структур, основною організаційно-правовою формою яких є акціонерні товариства.

Особливістю українських інтегрованих корпорацій є те, що вони сформувалися на базі виробничих комплексів радянського періоду, оскільки до розпаду СРСР мав найвищий рівень галузевої інтеграції, тоді як у розвинених країнах увесь великий бізнес функціонував за принципом міжгалузевої інтеграції, злиття банківського і промислового капіталів. У результаті всі українські корпоративні структури являють собою завершені виробничі ланцюжки, але мають незавершену структуру фінансового блоку. Діяльність інтегрованих корпоративних структур (ІКС) характеризується нестабільністю прав власності, оскільки нерідко ті права, що формально зафіксовані, є недостатньою підставою для реалізації їх власником.

Сьогодні триває пошук нових форм інтеграції, які б дали змогу зміцнити й упорядкувати відносини власності та виробничо-фінансові відносини. Якщо зважити на досвід розвинених країн, можна дійти висновку, що не існує однакової структури, яка б розв'язала всі ці суперечності. Водночас у процесі еволюції форм інтеграції в країнах Західної Європи і США стали переважати холдинги і мультидивізіональні структури. Однак у кожній із цих структур триває постійний пошук оптимального співвідношення й функціонування її частини з метою підвищення ефективності діяльності всієї інтегрованої корпорації. Щоб вирішити проблеми інтеграції українських підприємств, необхідно, по-перше, визначити, на якому етапі розвитку перебувають корпоративні структури в Україні, по-друге, розробити оптимальну структуру вітчизняних інтегрованих корпорацій за сучасних умов і, по-третє, визначити напрям подальшого розвитку.

Тема:«Інтегровані корпоративні структури. Вертикальна та горизонтальна інтеграція».

1. Інтегровані корпоративні структури

Сучасний світ розвивається в напрямку створення глобальної економіки, в якій товари, послуги, фінансовий капітал, інформація, знання, ідеї вільно перетинають географічні кордони держав.

У сучасній вітчизняній економічній літературі широко висвітлюються проблеми корпоративного управління, розглядаються його моделі і методи, узагальнюється вітчизняний і зарубіжний досвід становлення й розвитку корпоративних відносин, розроблено загальні теоретичні основи формування механізму управління корпораціями. Результати фундаментальних досліджень проблем розвитку корпоративних відносин відображено в працях вітчизняних учених-економістів, зокрема С. Румянцева, Г. Астапової, О. Амоші, М. Прокопенка, Є. Іванова та ін. [5, с. 18]

Разом з тим подальшого дослідження потребують сутність стратегії корпоративного управління, умови її формування в Україні та методи оцінювання економічної ефективності. Зокрема важливим завданням є розробка науково-методичних положень, що визначають організацію корпоративного управління, рекомендацій щодо вибору системи корпоративного управління, а також рекомендацій щодо зацікавленості працівників-власників у результатах діяльності ВАТ (корпорацій).

Початком формування корпоративних об’єднань вважають масштабне здійснення в Україні безкоштовної приватизації, яка призвела до створення на багатьох підприємствах акціонерних моделей, характерною рисою яких є домінуюча роль акціонерів — працівників ВАТ.

Однак, як виявилося, на практиці такий підхід не завжди сприяє стимулюванню більш ефективної роботи ВАТ, і поки що приватна власність у формі тих акціонерних товариств, які створені у процесі приватизації, не довела своєї переваги над державною. Це значною мірою пов’язано з низьким рівнем організації корпоративного управління підприємствами, внаслідок чого на них постійно відбуваються конфліктні ситуації.

Досвід роботи приватизованих підприємств доводить, що на шляху ефективної співпраці всередині акціонерних товариств стоїть об’єктивний конфлікт між менеджментом підприємств та його акціонерами. Щоб розібратися у суперечках, які виникають під час управління ВАТ, треба більш детально розглянути типові для українських підприємств групи акціонерів.

По-перше — держава-акціонер. У держвласності зараз закріплюються пакети акцій розміром 50 % + 1 акція та 26 % + 1 акція (головним чином це стосується стратегічно важливих підприємств). Отже, держава намагається залишитися основним власником підприємств або впливати на прийняття найбільш важливих рішень. Державні частки, що є надлишком над розмірами цих пакетів, продаються приватним інвесторам [2, с. 30].

Другу групу, яка, на відміну від держави-акціонера, присутня зараз на всіх приватизованих ВАТ, становлять акціонери — керівники підприємств. Головний інтерес представників цієї групи полягає у збереженні своїх посад і влади всередині акціонерного товариства.

Наявність влади для багатьох керівників має набагато більше значення у порівнянні зі, скажімо, одержанням дивідендів за акціями.

До третьої групи увійшли акціонери — працівники підприємства. Її представники ставали власниками акцій “рідних” об’єктів із декількох причин. Серед них: бажання стати співвласником ВАТ та отримувати дивіденди за акціями; пропаганда чи тиск керівників підприємств, які погрожували працівникам приходом зовнішнього інвестора, що може бути небезпечним для товариства; перебування на підприємстві колективу орендарів, які здійснювали оренду підприємства з правом викупу; відсутність кваліфікації для оцінки можливостей інших підприємств [2, с. 31].

Ця група практично позбавлена самостійності, що спричинено некомпетентністю та залежністю від керівництва ВАТ.

Серед інших акціонерів українських ВАТ у першу чергу треба виділити стратегічних інвесторів, які цілком свідомо купували значні пакети акцій з метою отримання контролю над підприємством. Дії цих акціонерів у багатьох випадках також характеризуються певною жорсткістю. Зокрема з їх появою на підприємстві може відбуватися зміна менеджменту, що не завжди позитивно впливає на виробничий процес. Втручання в оперативну діяльність ВАТ з боку таких власників часто відбувається зі шкодою для інших, більш дрібних акціонерів.

Найбільш незахищеною групою акціонерів є юридичні особи (портфельні інвестори) та фізичні особи, що володіють незначними пакетами акцій. Ці акціонери в першу чергу зацікавлені в розвитку підприємства, підвищенні ліквідності акцій та зростанні їхньої ринкової вартості. Тільки завдяки цьому вони зможуть отримувати пристойні дивіденди чи вигідно продавати акції. Проте у зв’язку з наведеними вище зловживаннями з боку інших груп дрібні акціонери не мають можливості реально впливати на роботу підприємств [2, с. 33].

Існують й інші чинники, що заважають нормальному розвитку ВАТ. До них слід віднести закритість фондового ринку щодо отримання повної інформації про емітентів акцій. Відсутність відкритої інформації про власників акцій не дає можливості адекватно реагувати на зміни ситуації у структурі власників, узгоджувати свою політику у ході підготовки акціонерних зборів.

Також на ринку залишається цілком реальна можливість отримати акції у володіння іншим шляхом, ніж купівля-продаж, наприклад, способом взяття зобов’язань налагодити роботу об’єкта. Проте обіцянки не завжди втілюються у життя. Так, останнім часом набуло поширення вилучення практично всього майна підприємства у податкову заставу з подальшим його розпродажем за безцінь [2, с. 34].

На нашу думку, одним із найважливіших чинників ефективного розвитку корпоративних відносин є відносини всередині підприємства, або корпоративна культура. На жаль, сьогодні ці відносини ще далекі від належного рівня через постійні конфлікти між менеджментом підприємства та його акціонерами, між власниками малих та великих пакетів акцій, між стратегічним інвестором та іншими акціонерами. Доки ці відносини не вийдуть на цивілізований рівень, ні про який розвиток корпоративного управління говорити не можна [2, с. 35].

Аналіз наведених вище теоретичних розробок дозволив установити існування різних поглядів на корпоративне управління, що сформувалися багато в чому під впливом агентської теорії. У її основі — розбіжність інтересів менеджменту і власників корпорації, що спричиняє додаткові витрати, названі агентськими витратами. Суть проблематики корпоративного управління довгий час становив пошук дієвої системи корпоративного управління. Так, у свій час виникла контрактна теорія фірми, спрямована на розв’язання агентської проблеми: між акціонерами як постачальниками капіталу і менеджерами як керуючим цим капіталом має бути укладений контракт, який найповніше оговорює всі права й умови стосунків сторін [2, с. 36].

Аналіз проблем бізнесу різних корпорацій показує, що їхня наявність пов’язана не з дисбалансом влади, а з помилковими стратегічними рішеннями. Баланс влади — лише необхідна і досить важлива основа для побудови ефективної системи корпоративного управління. Сутність же системи полягає в ефективності рішень, насамперед стратегічних. Система корпоративного управління має бути побудована таким чином, щоб вона могла попереджати появу стратегічних помилок, а за умови їх виникнення — ефективно їх коректувати. В результаті процес прийняття стратегічних рішень повинен бути істотно змінений.

Стратегічні рішення мають особливість — процес їхньої розробки не менш важливий, ніж результат. Більше того, формулювання стратегічних рішень часто звучать досить банально, приховуючи в собі величезний набір припущень, що були зроблені в процесі розробки стратегії. Це призводить до істотної складності контролю за реалізацією стратегічних рішень, якщо контролюючий орган не був залучений до розробки стратегії [8, с. 244].

У стратегічно орієнтованій системі корпоративного управління великі акціонери, інституціональні інвестори, члени ради директорів мають бути залучені до розробки стратегічних рішень разом із менеджментом.

2. Вертикальна та горизонтальна інтеграція

Для консолідації факторів зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування підприємств найбільш ефективним є використання ними механізму інтеграції. Він сприяє побудові закінчених технологічних ланцюгів, забезпеченню координації обсягу продаж, зниженню затрат на одиницю продукції, зростанню продуктивності праці тощо. Інтеграція, водночас, впливає на підвищення життєстійкості підприємств, отримання ними фінансової стабільності, зниження рівня невизначеності у постачанні та збуті продукції, зміцнення позицій об’єднання підприємств на ринку даного виду товарів і послуг, диверсифікацію виробництва для зниження ризиків [6, с. 82].

Різноманітність економічних умов діяльності підприємств зумовлює існування різних типів інтеграції — вертикальної, горизонтальної, діагональної або змішаної [6, с. 84].

Горизонтальна інтеграція виникає у разі злиття фірм, які виробляють подібні або однорідні товари, з метою їх подальшої реалізації через спільну систему розподілу і отримання при цьому додаткового прибутку і супроводжується виробництвом за кордоном товарів, аналогічних тим, що виробляються в країні базування [6, с. 84].

Дана стратегія передбачає встановлення коопераційних зв’язків між підприємствами, пов’язаними взаємним володінням капіталу, застосовуваними технологіями, видами сировини, типом готової продукції, а також ринками збуту, що використовуються.

Зміни в організації виробництва у результаті горизонтальної інтеграції приводять до перебудови відносин власності, трансформують індивідуальні цілі підприємства в стратегію взаємного співробітництва, перетворюють управління людьми або видами діяльності в управлінні процесом. Ця стратегія сприяє скороченню управлінських ланок з 5-12 до 3-4, що впливає на прискорення процесу отримання інформації та прийняття рішень, а також дозволяє направити всі ресурси на інтереси клієнта, швидко розібратися у постійно змінюваних запитах покупців та своєчасно реагувати на них [6, с. 85].

Вертикальна інтеграція передбачає об’єднання фірм, котрі функціонують у різних виробничих циклах. Вона розширює масштаб і силу впливу підприємств у галузі, що створює для них певні конкурентні переваги завдяки зміцненню конкурентної позиції та/або збереженню конкурентних переваг. Розрізняють три форми вертикальної інтеграції:

— інтеграція «донизу» — розширення фірмою свого бізнесу за рахунок, наприклад, стадії виробництва сировини (приєднання заводу — виробника сировини або напівфабрикатів до компанії, яка веде основне виробництво);

— виробнича інтеграція «догори». У цьому разі фірма намагається розширити свій бізнес за рахунок подальших стадій виробництва і збуту. Російські приклади такого роду інтеграції пов’язані, насамперед, з намаганням нафтових компаній створити власну мережу бензоколонок, тобто довести свій бізнес до кінцевого споживача;

— невиробнича інтеграція «догори», яка включає сферу розподілу [6, с. 87].

Вертикальну інтеграцію поділяють на такі види:

— «конічна» інтеграція, що передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі потужності, виробничі підрозділи, підрозділи з реалізації для виготовлення (реалізації) власними силами певної продукції. У випадку інтеграції «назад» іде мова, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може здійснюватися шляхом купівлі або об’єднання підприємств;

— «квазіінтеграція» означає придбання у підприємства-постачальника або реалізацію великої частини продукції фірми, в якій підприємство володіє певною частиною капіталу, наприклад, акціями. Інколи цей вид інтеграції пов’язують із створенням спільних підприємств;

— контрактна інтеграція здійснюється шляхом укладення довгострокових договорів, які дають можливість формувати стабільні зв’язки між фірмами [6, с. 89].

Ці види інтеграції дозволяють нівелювати негативні сторони інтеграції та концентрації через входження, насамперед, в концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи.

Проте стратегія вертикального інтегрування перешкоджає своєчасно позбавлятися неконкурентоспроможних виробництв, встановлює велику взаємозалежність між функціональними підрозділами. Вона пов’язана з великими внутрішніми затратами на підтримання виробничих потужностей по всьому вертикальному ланцюгу, на управління взаємодією між підприємствами, що інтегрують, передачу інформації догори і донизу за ієрархією, на дублювання функцій в окремих виробничих структурах, а також на контроль і координацію діяльності. Крім того, вертикальна інтеграція стає на заваді спеціалізації виробництва і вільній конкуренції, тому вона меншою мірою орієнтована на ринок і запити кінцевого споживача.

Отже, серед недоліків вертикальної інтеграції можна виділити внутрішні і зовнішні аспекти. Серед можливих негативних впливів внутрішнього характеру:

— збільшення витрат на утримання органів, які відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

— виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил;

— потрапляння «не в свою» діяльність з низькими показниками конкурентоспроможності;

— спокуса інвестування в «слабкі сторони» вертикально інтегрованого ланцюга, що дискредитує реальну картину ефективності виробництва;

— через гарантований збут помилкове відчуття безпеки [6, с. 90].

Можливі зовнішні небезпеки:

— велика взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга», що при негативних явищах в одних елементах призводить до «ланцюгового» банкрутства;

— хибне уявлення про міцне становище підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

— тривале збереження застарілих виробничо-управлінських процесів через відсутність зовнішньої конкуренції;

— обмеженість ринку, втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (в першу чергу з іншими постачальниками та дистриб’юторами);

— використання необґрунтованих варіантів інтеграції зі створенням надмірно великих формувань, якими неможливо ефективно управляти [6, с. 91].

Не зважаючи на вище перелічені та інші недоліки, вертикальна інтеграція має певні переваги, їй властива централізація управління та концентрація виробничо-збутової діяльності, що суттєво впливає на прискорення всього циклу руху товарів, обороту капіталу, окупності затрат та інформаційного обміну між підприємствами.

У цілому переваги вертикальної інтеграції можна також підрозділити на внутрішні та зовнішні вигоди:

1. Внутрішні вигоди:

— гарантоване постачання створює умови для впливу на постачальника щодо рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

— зменшення витрат на пошук ресурсів, які відповідають вимогам виробництва;

— можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

— гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

— стабільність «входу/виходу» надає можливість акцентувати діяльність на удосконаленні виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери підприємства.

Зовнішні вигоди:

— можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

— тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач»;

— визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «рушійних ринкових сил»;

— полегшення доступу до know-how, які є у партнерів по інтеграції, спільне створення нової продукції;

— швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;

— створення цінових переваг у системі розподілу [6, с. 94-95].

Як свідчить, світовий досвід єдиним шляхом до успіху в становленні конкурентоспроможних промислових структур є концентрація капіталу та виробничих потужностей, їх інтеграція за вертикальним технологічним принципом. Така інтеграція підвищує ефективність виробництва за рахунок зниження трансакційних витрат і зменшення непрямого оподаткування проміжних продуктів виробництва.

Висока ліквідність продукції, значні основні фонди і конкурентоспроможність виробництва є гарантією того, що іноземні інвестори розглядають вертикально інтегровану структуру (ВІС) як надійного партнера, проекти якого можна впевнено фінансувати. У свою чергу, ВІС здатні забезпечити цим інвестиціям належну віддачу [7, с. 46].

Прикладом вертикальної інтеграції може бути купівля найбільшими нафтовими компаніями різних країн нафтопереробних заводів, та будівництва таких, будівництво і купівля супертанкерів, упровадження бензоколонок у всьому світі.

До найважливіших передумов вертикальної інтеграції компаній належать такі:

— забезпечення контролю над сировиною;

— прагнення компаній до контролю над ринками збуту кінцевої продукції;

— можливість економії на масштабах виробництва, завдяки концентрації капіталу і виробництва, єдиній інфраструктурі та можливості маневрування капіталом, потужностями, потоками сировини і продукції;

— необхідність створення ефективно керованої організації щодо виробництва і збуту готової продукції, обумовленої природними, технологічними та економічними факторами;

— сприяння інтеграції вертикально структурованих компаній у світовий ринок і забезпечення конкурентоспроможності таких структур на ньому [7, с. 47].

Західний досвід показує, що вертикальна і горизонтальна інтеграції дають найбільший ефект на ранніх і пізніх стадіях розвитку галузі, менший — на проміжних стадіях тієї чи іншої сфери людської діяльності.

Окремо виділяють змішані форми інтеграції (які фактично включають у себе і горизонтальну, і вертикальну інтеграції одночасно), форми укрупнення масштабів фірм — комбінування та диверсифікацію. Таким чином фірма може максимально розширити свою діяльність у межах основної і безпосередньо пов’язаної з нею сфери діяльності (комбінування) або розширити перелік найосновніших сфер своєї діяльності (диверсифікація) [6, с. 98].

Умовний приклад комбінування — охоплення нафтовою компанією всіх стадій виробництва і збуту з одночасним розширенням основного бізнесу (виду діяльності).

Умовний приклад диверсифікації — охоплення нафтовою компанією інших видів діяльності, пов’язаних з виробництвом, реалізацією інших енергетичних ресурсів (газ, вугілля, гідроенергетика, уран) або перетворення її на диверсифікований енергетичний концерн за рахунок, наприклад, виробництва енергетичного обладнання.

Змішана (діагональна) стратегія передбачає співіснування проектної та функціональної спеціалізації одночасно і являє собою встановлення коопераційних зв’язків з такими підприємствами, які включені до технологічного ланцюжка і є як суміжними, так і однорідними для головного підприємства [6, с. 99].

Сучасні інтегровані процеси управління дозволяють організовувати та оптимізувати бізнес більшості транснаціональних виробництв, зокрема нафтохімічних. Очікується, що світова нафтохімічна промисловість надалі стане ще більше консолідованою: інтенсивна конкуренція змушує невеликі та середні компанії об’єднуватися. Хімічні компанії також підвищують активність у сфері інтеграційних процесів, прагнучи за посередництва мега об’єднань підвищити продуктивність і прибуток.

Серед керівників підприємств необхідність укрупнення господарських комплексів одними з перших усвідомили директори приватизованих російських нафтових компаній: створювані вертикально інтегровані нафтові компанії (ВІНК) стали провісниками змін тенденцій від розподілу до об’єднання. ВІНК дуже швидко пройшли всі етапи розвитку: від виробничо-технологічної інтеграції до фінансово-організаційної, від вирішення проблем матеріально-технічного постачання і збуту до раціоналізації системи управління компанією, розроблення концепцій стратегічного розвитку. Інтеграція допомогла вирішити не тільки виробничі завдання, але й створила передумови для забезпечення конкурентоспроможності російських ВІНК на світовому ринку [7, с. 50].

Слід звернути увагу на те, що процес інтеграції не вичерпується створенням єдиного технологічного ланцюжка «від свердловини до бензоколонки», фінальна його стадія — повна інтеграція компаній в єдину фінансово-економічну структуру.

Нафтові компанії потерпають від значних втрат, запобігти яким можна лише здійснюючи структурні перетворення. Тому процеси злиття і поглинання у нафтовій галузі економічно виправдані.

Прикладом вертикально інтегрованого нафтового холдингу може бути «Тюменська нафтова компанія», яка має власні потужності з добування, переробки нафти та збуту нафтопродуктів. Можна виділити наступні стратегічні завдання даної корпорації:

— зосередження зусиль на підвищенні вартості активів і використанні переваг вертикальної інтеграції;

— консолідація акціонерного капіталу;

— продовження міжнародного розвитку через спільні підприємства, злиття, поглинання та інші форми стратегічного партнерства;

— створення системи управління, яка відповідає міжнародним стандартам корпоративного управління та організаційно-фінансової прозорості;

— управління компанією на підставі заохочення ініціатив «знизу догори» із вдосконаленням системи контролю «зверху донизу»;

— удосконалення управлінських, інформаційних технологій та технологій забезпечення безпеки діяльності [7, с. 51].

Умови розвитку і фактори ефективності мікроінтеграції в системі взаємовідносин ТНК розглядаються в теорії інтернаціоналізації. Концепція інтернаціоналізації, запропонована і популяризована П. Баклі і М. Кесоном, а потім значно доповнена А. Ругманом [7, с. 51], в цілому відбиває підходи, покладені в основу щойно розглянутих горизонтальної та вертикальної інтеграції.

Докорінна відмінність між мікроінтеграцією та інтерналізацією, на думку Р. Гроса і Д. Куджави, полягає от у чому. Інтерналізація включає операції, що перебувають поза сферами вертикальної або горизонтальної інтеграції, — придбання капіталу, робочої сили, технологій. Проблему формування багатофакторного підходу щодо інвестиційного поводження ТНК вирішив англійський економіст Дж. Данінг у межах розробленої ним еклектичної теорії міжнародного виробництва [7, с. 51].

На певному рівні розвитку мікроінтеграції виникають транснаціональні корпорації. Вони є й найбільш інтегрованими мікроструктурами. В цілому ТНК — досить складне явище, що постійно розвивається в системі світогосподарських зв’язків, вимагає пильної уваги, вивчення і міжнародного контролю. Транснаціональні корпорації все більше стають визначальним фактором для вирішення долі тієї чи іншої країни в міжнародній системі економічних зв’язків. Активна виробнича, інвестиційна, торговельна діяльність ТНК дозволяє їм виконувати функцію міжнародного регулятора виробництва та розподілу продукції. Хоча на сьогодні близько 70 тисяч фірм різних країн світу, що контролюють 800 тисяч зарубіжних філіалів, перебувають на транснаціональній стадії розвитку, до останнього часу немає загальноприйнятого визначення ТНК.

Загалом, виокремлюють три головні критерії належності тієї чи іншої корпорації до ТНК: структурний, результативності та поведінки.

За структурним критерієм ТНК — це фірма, що має власні філії у двох або більше країнах (за деякими дослідниками, зокрема, Гарвардського університету, щонайменше в шести країнах), або фірма, власники чи вищий управлінський персонал якої є громадянами різних країн (при цьому діяльність ТНК контролюється штаб-квартирою, яка розміщується в одній країні. Саме тому розрізняють американські, японські, австрійські та інші ТНК).

За критерієм результативності та чи інша фірма визначається як ТНК на основі абсолютних або відносних показників. Міжнародний характер діяльності ТНК відповідно до методології ООН можна проаналізувати за трьома ключовими показниками:

— відношення зарубіжних активів ТНК до загальних активів ТНК;

— відношення обсягів реалізації ТНК за кордоном до загальних обсягів реалізації ТНК;

— відношення кількості зайнятих у зарубіжних підрозділах ТНК до загальної кількості зайнятих у ТНК [7, с. 53].

Середнє арифметичне цих трьох показників називають індексом транснаціональності, який є узагальнюючим критерієм міжнародної діяльності ТНК. Серед перших 25 ТНК світу за показником «зарубіжні активи» у 1999р. лідирував «Дженерал Електрик», яка мама найбільші закордонні активи, що перевищують 141млрддол.США, з індексом транснаціональності 36,7%. Три ТНК (Hutchison, Whampoa, Petroleos de Venezuela and Cemex) з країн, що розвиваються, перебувають у числі 1000 найбільших ТНК світу. Загалом 50 найбільших ТНК з країн, що розвиваються, за своїм розміром порівнюються з найменшими ТНК зі 100 провідних компаній світу. Це, насамперед, компанії з нових індустріалізованих країн Азії та Латинської Америки, а також Південної Африки найбільших ТНК Центральної та Східної Європи. Основні сфери діяльності — транспорт, бензин, газ, фармацевтика, хімічна галузь та гірнича промисловість [7, с. 53].

Транснаціональний етап інтернаціоналізації фірм (критерій поведінки) вдало продемонстрував Х. Перлмутер за допомогою відомої моделі ERPG (табл.1).

За етноцентричної орієнтації (Е) фірми її зарубіжні операції розглядаються як такі, що підпорядковані її діяльності на внутрішньому ринку. Поліцентрична орієнтація (Р) — це врахування особливостей бізнесового середовища різних країн. Регіоцентризму (R) притаманне зосередження на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків. Геоцентризм або глобалізм (G) — це співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розроблення стандартів і процедур, які б відповідали і загальним, і локальним завданням фірми.

Тенденції розвитку транснаціонального бізнесу, динаміка кількості транснаціональних компаній та їх зарубіжних філій за останні десятиліття представлена на рис. 1.

Рис. 1. Динаміка кількості ТНК та їх зарубіжних філій

Аналіз показує, що за останні два-три роки спостерігається істотне зростання кількості зарубіжних філій ТНК порівняно зі збільшенням кількості материнських компаній.

Загалом, найавторитетнішими вважаються визначення ТНК впливовими міжнародними організаціями. Згідно з визначенням, наданим Організацією економічного співробітництва і розвитку (ОЕСР), транснаціональна корпорація — це така група компаній приватної, державної або змішаної форм власності, що знаходяться в різних країнах, в якій одна чи більше з цих компаній може значно впливати на діяльність інших, особливо в сфері обміну знаннями і ресурсами. За визначенням, схваленим ЮНКТАД (Конференція ООН з торгівлі та розвитку), ТНК — це підприємство, що об’єднує юридичних осіб будь-яких організаційно-правових форм і видів діяльності у двох і більше країнах, провадить скоординовану політику і втілює в життя загальну стратегію через один або більше центрів прийняття рішень [7, с. 54].

Отже, під транснаціональною корпорацією розуміється група підприємств, що функціонують у різних країнах, але контролюються штаб-квартирою, яка розміщується в одній конкретній країні.

Мають місце й інші точки зору. Наприклад, А. Миронов наводить таку: інститут, який має такі складності та різнобічності як багатонаціональна корпорація, не може бути охарактеризований таким, що має чіткі, виразно окреслені наміри. Подібне підприємство являє собою коаліцію інтересів, члени якої співпрацюють у ряді випадків для досягнення спільних цілей, а в інших — конфліктують з приводу різних пріоритетів (Р. Вернон) [7, с. 55].

Як правило, середньорічний обсяг продажів ТНК становить кілька сотень мільйонів доларів, понад 500 ТНК мають річний обсяг збуту понад 1 млрд дол., а найкрупніші — десятки мільярдів доларів США. Вони ж генерують і безпрецедентні за масштабами прибутки. Річні обсяги продажів провідних ТНК інколи порівнюють з показниками валового національного продукту окремих країн. У цілому ТНК контролюють 70-90% ринків товарів, послуг, технологій. Загальний обсяг реалізації 200 найкрупніших з них уже становить понад 30% світового валового внутрішнього продукту [7, с. 55].

Свого теоретичного осмислення потребують процеси транснаціональних злиттів і поглинань, масштаби яких оцінюються щорічно майже у 800 млрд дол. США (табл. 2.). У 1990-ті роки на злиття та за участю ТНК припадає 80% загальносвітових обсягів прямих зарубіжних інвестицій.

Злиття та поглинання дають змогу ТНК: отримати стратегічні активи інших фірм, монополізувати ринки; досягти ефектів синергізму; збільшити свої розміри; диверсифікувати ризики; використати нові фінансові можливості; реалізувати особисті інтереси вищого менеджменту.

Трансформація середовища ведення інвестиційного бізнесу, перехід від досконалої до недосконалої і далі до глобальної конкуренції видозмінює методологію аналізу: на зміну диференційованих макро-, мікро-, функціональних підходів приходить підхід інтегративний (рис.2.).

Рис. 2. Інтегративна модель інвестування

У світлі цих проблем одного лише усвідомлення нових радикальних глобальних зрушень у транснаціональному бізнесі недостатньо. Необхідні поглиблені дослідження їх сутності, сучасних проявів і перспектив.

Висновки

Горизонтальна інтеграція виникає у разі злиття фірм, які виробляють подібні або однорідні товари, з метою їх подальшої реалізації через спільну систему розподілу і отримання при цьому додаткового прибутку і супроводжується виробництвом за кордоном товарів, аналогічних тим, що виробляються в країні базування.

Дана стратегія передбачає встановлення коопераційних зв’язків між підприємствами, пов’язаними взаємним володінням капіталу, застосовуваними технологіями, видами сировини, типом готової продукції, а також ринками збуту, що використовуються.

Зміни в організації виробництва у результаті горизонтальної інтеграції приводять до перебудови відносин власності, трансформують індивідуальні цілі підприємства в стратегію взаємного співробітництва, перетворюють управління людьми або видами діяльності в управлінні процесом.

Вертикальна інтеграція передбачає об’єднання фірм, котрі функціонують у різних виробничих циклах. Вона розширює масштаб і силу впливу підприємств у галузі, що створює для них певні конкурентні переваги завдяки зміцненню конкурентної позиції та/або збереженню конкурентних переваг.

Список використаних джерел

  1. Акціонерні товариства. Організація та діяльність. — К.: Фонд державного майна України, 1997. — 344 с.
  2. Вакульчик О.М. Корпоративне управління: економіко-аналітичний аспект. – Дніпропетровськ: Пороги, 2003. – 257 с.
  3. Вінник О. Господарські товариства і виробничі кооперативи. Правове становище. — К.: Т-во "Знання", КОО, 1998. — 309 с.
  4. Демб Ада, Нойбауер Ф.Фрідріх. Корпоративне управління. — К.: Основи, 1997. — 302 с.
  5. Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління. К.”Знання”. — 2002. — 318 с.
  6. Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. – Х.: Еспада, 2003. — 362 с.
  7. Корпоративное управление и инвестиционный процесс / Кондратьев В.Б., — М.: Наука, 2003. – с. 45-58
  8. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Ученик для вузов. – М.: Изд-во РДЛ, 2003. – 464с.